Il nodo salariale

Le retribuzioni sono cresciute del 3,5% nel 2024 in termini nominali. Ma in termini reali i salari medi lombardi nel 2023 erano ancora inferiori dell’1,4% rispetto al 2008. Quindici anni di crescita nominale non hanno compensato la perdita di potere d’acquisto. Circa metà dei lavoratori under 35 con contratto a tempo pieno guadagna meno di 30.000 euro lordi all’anno. A Milano, il canone medio di affitto ha raggiunto 17,3 euro al metro quadro: per 75 metri quadri assorbe oltre il 30% del reddito netto medio, la soglia di sostenibilità convenzionalmente accettata. La Generazione Z fa i conti, eccome. Un’azienda che si limita a offrire lo stipendio di mercato senza costruire intorno ad esso un progetto credibile di crescita, welfare e stabilità sta perdendo la partita prima ancora di iniziarla.

Formazione e intelligenza artificiale

Il 28% delle aziende industriali lombarde ha già adottato soluzioni di intelligenza artificiale, e un ulteriore 11% prevede di farlo entro fine 2026. Ma Banca d’Italia nota che solo una minoranza le integra davvero nei processi produttivi. Questo ritardo ha un risvolto diretto sul capitale umano: la Generazione Z, prima generazione digitale nativa, si trova a disagio in ambienti dove la tecnologia è ancora marginale. Le imprese che investono in AI e formazione continua diventano più attrattive per i candidati qualificati e costruiscono un argomento potente anche sul fronte della retention.

I numeri della Banca d’Italia, letti attraverso la lente del capitale umano, consegnano un messaggio preciso alle imprese: il mercato del lavoro lombardo è formalmente in salute, ma nasconde squilibri generazionali che non si risolvono da soli. Chi si muove con strumenti ordinari – un annuncio, un colloquio, uno stipendio di mercato – compete in campo affollato per una risorsa sempre più scarsa. Chi costruisce un’offerta strutturata si posiziona in modo radicalmente diverso.

«Emerge una necessità di avere profili competenti sulle soft skill», spiega Elisa Zambito Marsala, responsabile Education Ecosystem and Global Value Programs di Intesa Sanpaolo. Personalità forti, pensiero critico, affidabilità etica, lavoro di squadra, costruzione di alleanze. Non attributi accessori: competenze prioritarie, sempre più richieste da un mercato che cambia in modo rapido e continuo.

Il quadro che emerge da Look4ward identifica due livelli di fabbisogno. Il primo è tecnico-verticale: le imprese cercano profili formati sulle nuove tecnologie, sull’intelligenza artificiale, su business che fino a pochi anni fa non esistevano e per i quali si attinge oggi al mercato internazionale. Il secondo livello – e qui sta il nodo – è quello delle competenze trasversali. Non come complemento al profilo tecnico, ma come requisito autonomo, spesso dirimente.

È un cambio di prospettiva che molte aziende faticano a tradurre in pratica. La selezione tradizionale tende a concentrarsi sulle competenze dichiarate, sui titoli, sulle esperienze pregresse misurabili. Le soft skill si dichiarano rilevanti nei colloqui, ma raramente diventano il criterio di valutazione centrale. Il Report Delta Index individua qui uno dei cortocircuiti più frequenti: le piccole e medie imprese spesso cercano queste qualità, ma faticano a riconoscerle durante il colloquio. E i giovani, dal canto loro, faticano a raccontarsi su questa dimensione perché non sono stati sufficientemente allenati a farlo.

Il tema tocca anche la formazione. Non è un problema che si risolve solo dentro le mura aziendali. «L’allenamento sulle soft skill deve avvenire il prima possibile, già nei primi anni di scuola», ricorda Zambito Marsala. Chi non inizia presto non sviluppa quella struttura che poi aiuta, in modo istintivo, ad affrontare la complessità. Un ragazzo che arriva sul mercato del lavoro con una laurea ma senza quella struttura – senza capacità di decidere, di costruire relazioni, di gestire l’incertezza – incontra un mercato che non sa dove metterlo.

La dimensione «Formare» del Report Delta Index conferma questa lettura. Il punteggio medio delle aziende sulla capacità di trasmettere soft skill e competenze procedurali in ingresso è 2,8 su 5. Le micro e piccole imprese – quelle con meno di 50 addetti – sono le più esposte: meno struttura, meno risorse dedicate, meno tempo. Eppure sono proprio quelle che, nel tessuto produttivo del Nord Italia, assorbono la quota maggiore di giovani in ingresso.

Sul fronte dell’intelligenza artificiale, il messaggio che arriva da Look4ward è chiaro: l’IA non è un sostituto delle persone, è uno strumento che le persone devono saper governare. E per governarla serve esattamente ciò che l’algoritmo non possiede: spirito critico, capacità relazionale, giudizio etico. Le aziende lo sanno. Il sistema formativo sta ancora capendo come rispondere.

«Una banca sistemica ha una responsabilità nei confronti del Paese. In un contesto caratterizzato da trasformazioni sempre più rapide e costanti, sostenere la formazione e la ricerca significa investire nelle competenze dei leader di domani e quindi nel futuro dell’Italia. Il nuovo Piano d’Impresa 2026-2029 prevede azioni su più livelli, con obiettivi concreti e misurabili. Programmi di ispirazione per gli studenti, come “Build Your Future”, collaborazioni accademiche con le università e il sostegno alla ricerca con gli Osservatori, come Look4ward, l’osservatorio sull’evoluzione delle competenze».

«Build Your Future» ha incontrato 40.000 studenti. Delta Index ne incontra altri 20.000, soprattutto nelle piccole e medie imprese del Nord Italia. I dati si assomigliano, o una grande banca nazionale e le Pmi di territorio vedono Generazioni Z diverse?

«Sono assolutamente la stessa generazione. Quello che emerge attraverso “Build Your Future” è una volontà forte di ispirarsi, di capire dove sta andando il mondo. Noi raccontiamo ai ragazzi i principali trend trasformativi: la digitalizzazione accelerata dall’intelligenza artificiale, la blue economy ed i fondali marini, la space economy, la globalizzazione. Temi correlati alle caratteristiche geografiche e demografiche del nostro Paese, su cui l’Italia può costruire una vera distintività a livello europeo e internazionale. L’obiettivo è renderli più consapevoli rispetto alle competenze chiave richieste da un mercato del lavoro in rapida trasformazione. Questo vale per uno studente di Milano come per uno di Bergamo o di Lecco: la Generazione Z è la stessa, le domande che si pongono sono le stesse, sono i contesti che cambiano».

Dal vostro osservatorio Look4ward, quali sono le aspettative dei giovani che le imprese – soprattutto quelle a gestione familiare del Nord Italia – faticano di più a soddisfare?

«Look4ward nasce per studiare i fabbisogni delle imprese: competenze tecniche verticali, competenze trasversali e competenze su nuovi business che prima non esistevano e per cui non abbiamo ancora formato profili adeguati. Quello che emerge con forza è la necessità di profili competenti sulle soft skill. Personalità solide, capaci di governare la tecnologia e di adattarsi a un contesto molto più fluido rispetto al passato. Le imprese hanno bisogno di persone che sappiano usare il pensiero critico, che siano eticamente affidabili, che sappiano lavorare in squadra e che abbiano capito che costruire alleanze è un asset strategico. Le piccole e medie imprese spesso cercano tutto questo, ma faticano a trovarlo e a riconoscerlo nei colloqui. E i giovani, dal canto loro, faticano a raccontarsi su questa dimensione perché non sono stati sufficientemente allenati a farlo».

Look4ward nasce nel 2023 in collaborazione con la Luiss. Qual è stata la scoperta più sorprendente sui fabbisogni di competenze per il futuro?

«Che il tema aperto non è tanto la mancanza di competenze tecniche: quelle, con il tempo e la formazione giusta, si acquisiscono. Il vero punto chiave è che la formazione dovrà sempre di più supportare i giovani nella costruzione delle competenze trasversali e della propria personalità. Quando conduciamo colloqui, incontriamo i migliori laureati del Paese. Non analizziamo esclusivamente il voto di laurea, ma consideriamo anche gli ambiti che li appassionano davvero. Cerchiamo di esplorare il loro approccio ai problemi e cosa li motiva di più. Le persone autentiche e realmente appassionate, sono tendenzialmente individui capaci di trovare motivazione nel lavoro quotidiano e soluzioni in momenti complessi. Abbiamo bisogno di persone creative, che abbiano spirito critico, che non si fermino di fronte alle soluzioni più ovvie».

Soft skill, adattabilità, capacità relazionali: le scuole le insegnano davvero o le dichiarano soltanto? È un compito della scuola o del mondo del lavoro?

«Le soft skill sono diventate competenze prioritarie, e l’allenamento deve iniziare il prima possibile, già nei primi anni di scuola. Se non si comincia presto, non si sviluppa quella struttura che poi aiuta, in modo istintivo e naturale, ad affrontare la complessità. La complessità è una caratteristica di questo nostro tempo: il contesto geopolitico è instabile, i mercati cambiano rapidamente e abbiamo bisogno di persone in grado di analizzare, decidere, trovare soluzioni e costruire alleanze. Ma anche sul posto di lavoro l’allenamento deve continuare: non è un percorso che finisce con il diploma o la laurea. Scuola e impresa devono collaborare insieme, non in sequenza. Chi pensa che la formazione finisca quando il ragazzo entra in azienda, si riferisce ad un modello formativo non più attuale».

C’è un problema profondo di orientamento. Ma il nodo non è solo scegliere il mestiere giusto: molti ragazzi non sanno cosa significa davvero lavorare in azienda. E le aziende, soprattutto le più piccole, non sanno come farsi capire. Come si risolve questo doppio disorientamento?

«Dobbiamo integrare sempre di più i percorsi scolastici e accademici con il tessuto industriale, produttivo e dei servizi. L’orientamento diventerebbe molto più efficace se questi due mondi si avvicinassero maggiormente. Porterebbe a una maggiore sincronizzazione tra i fabbisogni delle imprese e i profili che il sistema formativo produce. Non possiamo pensare di far frequentare agli studenti percorsi scolastici o accademici scollegati dal mondo del lavoro. Questa integrazione ridurrebbe il mismatch tra domanda e offerta di lavoro e contribuirebbe a contrastare un tasso di disoccupazione giovanile che in Italia continua a essere tra i più elevati in Europa. Non è un tema di risorse, è necessaria una strategia più ampia e sistemica. Dobbiamo lavorare tutti insieme per favorire questo cambiamento».

«Si rompe con la motivazione. Non solo nella formazione o nelle competenze tecniche. Dobbiamo lavorare maggiormente sullo stimolo dei ragazzi a scoprire le proprie passioni e vocazioni. La motivazione umana è l’energia più forte che abbiamo a disposizione, più forte di qualsiasi opportunità professionale. Un ragazzo appassionato trova sempre il modo per realizzare i suoi obiettivi. Uno studente che ha scelto il percorso giusto sulla carta, ma senza una vera passione, si ferma al primo ostacolo. La catena si rompe lì: quando il sistema formativo non ha aiutato sufficientemente il ragazzo a capire chi è e cosa lo muove davvero. E aggiungo: non è una responsabilità dei ragazzi, ma di un sistema che per troppo tempo ha misurato il valore di una persona solo con i voti e i titoli senza valorizzare la capacità di “accendersi”».

Con Intercultura avete accompagnato oltre 830 studenti a trascorrere il quarto anno delle superiori all’estero: cinquanta Paesi diversi, una famiglia diversa, una scuola diversa. Cosa cambia davvero in un ragazzo dopo quell’anno, e perché questo dovrebbe interessare anche un’azienda del territorio?

«Noi crediamo profondamente che i percorsi di internazionalizzazione supportino la costruzione di personalità solide e forti. Non si impara solo una lingua: si impara a convivere con culture anche profondamente diverse, a partire dal cibo, dalle abitudini quotidiane, dai valori fondamentali. Questi percorsi aiutano ad aprire la mente, a integrare nuove possibilità, ad acquisire quella flessibilità che il mercato del lavoro chiede con sempre maggiore urgenza. E c’è un effetto di contaminazione importante: un ragazzo che torna da un anno in Giappone o in Brasile porta con sé un modo di vedere il mondo che arricchisce qualsiasi team. Per un’azienda del territorio, assumere una persona con quella formazione significa portare dentro una prospettiva che non si trova sui libri. Abbiamo aumentato il numero dei Paesi di destinazione proprio perché volevamo che i ragazzi potessero scegliere contesti sempre più lontani e diversi da quello italiano».

Ma molti di quei ragazzi poi si innamorano del posto e non tornano. La fuga dei talenti è uno dei problemi strutturali del Paese. Dove si gioca davvero la partita dell’attrattività italiana?

«Dobbiamo lavorare sulle distintività italiane per essere attrattivi, non solo per i nostri talenti, ma anche per i talenti internazionali. Il tema non è convincere i ragazzi a restare per forza: è costruire un sistema in cui valga la pena tornare, o arrivare dall’estero. Questo significa investire sulla qualità dei percorsi formativi, sul collegamento tra università e impresa, sulla valorizzazione del merito. Significa anche sostenere la mobilità in entrata. Un Paese che attrae cervelli dall’estero è un Paese che ha risolto il problema alla radice: non trattiene per paura, ma attira per qualità. E la qualità si costruisce con iniziative di attrattività concrete, non con slogan».

Intesa Sanpaolo collabora con oltre sessanta atenei italiani, e prestigiose Università internazionali come Oxford e Cambridge. La vera sfida però è portare questo ecosistema dentro le piccole e medie imprese. Come si fa?

«La chiave è non separare mai il mondo della ricerca da quello produttivo. Inoltre, non si tratta di trasferire conoscenza, ma di costruire una relazione continua tra chi produce sapere e chi lo applica. Le Pmi non hanno bisogno di meno ricerca: hanno bisogno di ricerca che parli il loro linguaggio e che produca soluzioni nei loro tempi».

C’è un tema che lei ha citato e che raramente compare nelle agende delle grandi aziende: la parità di genere. Non è un tema passato di moda?

«Tutt’altro. Sarebbe un errore pensarlo. Indipendentemente dal contesto globale, quello dell’inclusione di genere è un tema strutturale ed etico. Il divario di genere nei percorsi formativi e nelle carriere professionali è, purtroppo, ancora reale. Come Intesa Sanpaolo stiamo sostenendo percorsi formativi, ricerche e dottorati che supportino le donne e non solo nelle materie STEM. La leadership femminile non è un tema di quote: è un tema di dispersione di talento. Le donne che non raggiungono il loro potenziale per ragioni strutturali rappresentano una perdita di valore per il Paese. E questo diventa particolarmente rilevante in un contesto demografico complesso come quello italiano».

Se dovesse indicare una sola priorità su cui il sistema Italia dovrebbe investire nei prossimi cinque anni per non perdere questa generazione, quale sarebbe?

«Le soft skill. Non sto dicendo che le competenze tecniche non contino, sono fondamentali. Ma siamo entrati in un’epoca nuova: dopo l’intelligenza artificiale arriverà qualcos’altro, il contesto geopolitico è instabile, la storia si ripete in forme che credevamo superate. In questo scenario, sono le competenze trasversali che ci aiutano a interpretare i momenti, a essere flessibili, ad adattarci. La capacità di gestire le relazioni in modo strategico, il pensiero critico, l’etica: queste non sono competenze accessorie. Sono quelle che faranno la differenza dei leader di domani».

SCHEDA: la biografia
Manager ai vertici di Intesa

Elisa Zambito Marsala è nel Gruppo Intesa Sanpaolo dal 2002, dove ha ricoperto ruoli in pianificazione strategica, innovazione e formazione. È stata Amministratore Delegato e Direttore Generale di Intesa Sanpaolo Formazione fino a luglio 2022. Oggi guida la Direzione Education Ecosystem and Global Value Programs, a diretto riporto del Chief Institutional Affairs and External Communication. È responsabile delle relazioni con università e scuole a livello nazionale e internazionale e con le istituzioni sull’education. È tra i principali artefici di «Build Your Future», il programma che ha raggiunto, in presenza, 40.000 studenti delle superiori e delle università. Coordina la partnership con Intercultura che ha portato 830 studenti un anno all’estero, in 50 Paesi. Ha ideato e sviluppato l’Osservatorio Look4ward, nato nel 2023 con l’Università Luiss Guido Carli, dedicato ai fabbisogni di competenze del sistema produttivo italiano. È docente all’Università Pontificia Salesiana.

Il cassetto delle emergenze

La Gen Z riceve in media 720 euro di credito welfare all’anno: il valore più basso tra tutte le generazioni. E ne spende il 77% in fringe benefit, cioè i buoni acquisto per la spesa, la benzina, i beni di prima necessità. Non perché non voglia altro. Ma perché con quel budget non può permettersi altro. Il welfare diventa un cuscinetto per i bisogni immediati, non uno strumento di sviluppo personale o professionale.

C’è poi il dato che dovrebbe far riflettere le direzioni Hr: solo il 5% della Gen Z considera prioritario il sostegno alla genitorialità, contro il 32% dei Millennials. Non è indifferenza, è che quella fase della vita non è ancora arrivata. Il welfare non può permettersi di offrire a tutti lo stesso pacchetto standardizzato e aspettarsi che funzioni allo stesso modo per tutte le fasce d’età. Eppure è esattamente quello che accade nella maggior parte dei casi.

Lo conferma Andrea Catania, Advisory Director di DoubleYou (Gruppo Zucchetti): «Dai dati del nostro Osservatorio emerge un punto molto netto: tra gli under 35 non manca l’interesse per un welfare più qualificato e trasversale, manca però spesso un allineamento tra ciò che chiedono e ciò che riescono realmente a utilizzare. La Gen Z esprime priorità specifiche: spiccano mobilità sostenibile, formazione, sviluppo professionale e benessere finanziario, dimensioni fortemente orientate al futuro e alla crescita personale. Se però osserviamo i comportamenti di spesa, queste stesse dimensioni restano marginali: il 77% del loro budget si concentra sui buoni spesa, contro una media del 58%».

Lo scarto, spiega Catania, non va letto come contraddizione: «Parliamo di una generazione fortemente colpita dalla perdita di potere d’acquisto, che trova nei buoni una facile valvola di sfogo. Ma sbaglieremmo a dedurre che questo esaurisca i bisogni dei più giovani. Il fringe benefit è la soluzione più accessibile nel contesto in cui operano: credito welfare più basso, minore anzianità, spesso minore accompagnamento nella scelta. Millennials e Gen X, quando hanno più disponibilità, si spostano su bisogni strutturati: genitorialità, istruzione, previdenza. Nella Gen Z questa evoluzione non parte, non per mancanza di interesse ma per mancanza di condizioni abilitanti. Il rischio, soprattutto in chiave di attraction, è evidente: le aziende parlano ai giovani con un’offerta che intercetta bisogni immediati, mentre la domanda reale è già su mobilità, competenze e autonomia economica. Finché questo gap resta aperto, il welfare rischia di essere percepito come un bonus travestito, non come un elemento distintivo dell’esperienza di lavoro». Il report evidenzia un’altra distanza: il 56% dei lavoratori associa il benessere a incentivi e benefit concreti, mentre per l’82% degli Hr manager la priorità è il benessere psicologico. Due mondi che si parlano ma non si ascoltano. E il 65% dei lavoratori vorrebbe uno strumento integrato con il portale welfare per ricevere comunicazioni personalizzate e partecipare attivamente alle scelte aziendali: solo il 39% degli Hr ritiene questa esigenza rilevante. C’è un bisogno di essere visti, riconosciuti, inclusi, che l’azienda media non sta ancora intercettando.

Da strumento a infrastruttura

La questione riguarda, prima ancora della retention, l’attraction: la capacità di far scegliere la propria azienda a un giovane che ha davanti a sé molte opzioni. Un giovane che valuta dove lavorare non vede quasi mai, negli annunci o nelle pagine careers, una descrizione concreta del welfare offerto. Vede foto di uffici luminosi e frasi sul teamwork. Il welfare viene trattato come un plus da svelare dopo l’assunzione, non come un argomento da mettere sul tavolo già in fase di selezione. È un’opportunità sprecata. E a renderla ancora più evidente c’è un ultimo dato: il 46% delle aziende ammette di non essere ancora pronta sul tema della trasparenza salariale. Welfare, benessere e retribuzione continuano a viaggiare su binari separati, mentre per la Gen Z fanno parte di un’unica domanda: vale la pena lavorare qui?

Conclude Umberto Cassinari, Ceo e co-fondatore di DoubleYou (Gruppo Zucchetti): «Le aziende oggi possono costruire esperienze capaci di accompagnare i lavoratori nella vita vera di ogni giorno, dalla crescita professionale alla salute, dalla genitorialità alla stabilità economica. È qui che il welfare cambia le carte in tavola anche in fase di attraction. Perché oggi, soprattutto per le nuove generazioni, scegliere un’azienda significa valutare anche la qualità dell’esperienza che potrà offrire: quanto ascolta, quanto sa essere vicina ai bisogni, quanto investe davvero sul benessere e sul futuro. Un welfare ben progettato non serve solo a trattenere: racconta, già prima dell’assunzione, che tipo di cultura aziendale si sta scegliendo».

«È un dato che ci dice che quando la formazione si fa, funziona. Le persone la sentono utile, concreta, applicabile. Il problema non è la qualità: è la quantità. E soprattutto la distribuzione. C’è un mondo – le grandi e medie imprese organizzate – che ha già incorporato la formazione come asse strategico: la pianifica, la finanzia, la misura esattamente come si pianifica il budget commerciale. E poi c’è un altro mondo, fatto di piccole realtà, che ancora non ha fatto questo salto culturale. Lì il potenziale è enorme e in gran parte inutilizzato. Quella percentuale del 92% va letta con questa chiave: parla di chi la formazione la fa già. Non dice nulla su chi non la fa ancora».

«Nel mix dimensionale. L’Italia ha un tessuto produttivo unico al mondo per la sua concentrazione di piccole imprese. Questo è un punto di forza sotto molti aspetti, ma sulla formazione pesa. Non è solo una questione di risorse: è una questione di cultura, di struttura organizzativa, di capacità di progettare. Quando sono arrivato in Fondimpresa nel 2017, il contributo medio annuo per lavoratore era 72 euro. Oggi siamo ai 105 euro, quindi poco più di 30 euro. Ma la cosa significativa è che nello stesso periodo la spesa complessiva è cresciuta del 10%. Vuol dire che le aziende che formano, formano di più. Ma quelle che non formano restano ferme».

Quante aziende usano davvero le risorse disponibili?

«Circa la metà delle nostre aziende aderenti usa il proprio conto formazione in modo diretto, con piani aziendali o interaziendali. Un altro terzo accede ai cosiddetti avvisi di sistema. E poi c’è una quota – grosso modo un quinto – che non usa nulla. Questi sono i condomini che versano le quote all’amministratore ma non chiamano mai il tecnico quando si rompe il riscaldamento. È una metafora che uso spesso, perché rende l’idea: i soldi ci sono, il meccanismo funziona, ma non tutti sanno o vogliono attivarlo».

Il 90% delle aziende aderenti è una PMI. Ma sono proprio le PMI quelle con meno capacità di progettare formazione. Cosa fate di concreto?

«Abbiamo costruito strumenti dedicati. Il contributo aggiuntivo, per esempio: se sei una piccola impresa con un conto formazione limitato, puoi accedere a un finanziamento aggiuntivo di circa 3.000 euro per progetto. Non sono nel tuo portafoglio accantonato – arrivano dal sistema – e ti permettono di fare formazione come un’azienda più grande. È un meccanismo redistributivo, pensato esattamente per chi ha meno capacità autonoma di investire».

Il vostro Avviso 2/2024 era dedicato proprio alle PMI di minori dimensioni. Che risposta avete avuto?

«La risposta è stata buona: 4.88 o piani per 5.463 aziende con un impegno di 7.401.434 euro Ma dobbiamo essere onesti: la sfida non è solo attrarre le domande, è far capire alle imprese il valore di quello che stanno costruendo. Spesso l’imprenditore piccolo vede la formazione come un costo, non come un investimento. Come una pratica burocratica da assolvere, non come uno strumento di crescita. Il nostro lavoro è anche, e forse soprattutto, culturale. Dobbiamo raccontare in modo diverso. E abbiamo anche bisogno di alleati: associazioni di categoria, consulenti del lavoro, commercialisti. Sono loro i primi interlocutori dell’imprenditore piccolo. Se non passano il messaggio, noi facciamo fatica ad arrivare».

I lavoratori under 30 sono appena il 9% dei formati da Fondimpresa. I giovani, quelli che devono ancora arrivare in azienda, sembrano quasi esclusi dal sistema. È un segnale di allarme?

Però il tema resta: chi deve ancora arrivare in azienda spesso non viene raggiunto dagli strumenti formativi tradizionali.

«Vero. Ed è per questo che stiamo lavorando su canali di comunicazione completamente diversi. Abbiamo sponsorizzato il Concertone del Primo Maggio e avviato una collaborazione con RTL per una serie di podcast dedicati ai giovani lavoratori, con l’obiettivo di raccontare il mercato del lavoro attraverso i loro occhi. E stiamo costruendo testimonial credibili, persone che attraverso la formazione hanno cambiato mansione, sono cresciute, si sono realizzate. Il giovane non legge il rapporto di monitoraggio. Ma ascolta chi gli assomiglia. E noi dobbiamo comunicare negli spazi da loro vissuti».

I dati di Delta Index mostrano che molte aziende scoprono tardi di avere un problema di attrattività verso i giovani, e spesso il nodo è proprio la formazione, intesa come crescita professionale offerta. Come si comunica questo alle imprese?

«Con la concretezza. La Generazione Z le nuove generazioni in generale, quelle più formate, è assolutamente consapevole del proprio valore e lo porta al tavolo della trattativa. La formazione è uno degli elementi che valutano per scegliere un datore di lavoro. Le imprese che lo hanno capito lo usano come leva attrattiva, e lo comunicano nei processi di selezione, nelle descrizioni delle posizioni aperte, nei colloqui. Quelle che non lo hanno capito continuano a chiedersi perché i ragazzi dopo sei mesi se ne vanno. La risposta è quasi sempre lì: non vedono un percorso. Non sanno dove saranno tra due anni. E per la Generazione Z quella risposta non è negoziabile».

Il Rapporto evidenzia che la formazione tecnologica aumenta di 6-7 punti percentuali la probabilità di cambio mansione e assunzione di nuove responsabilità. Per un giovane è un segnale di crescita. Come lo comunicate alle imprese?

«Con questo dato, che è potente. Cambiare mansione, acquisire responsabilità nuove: sono esattamente le cose che un under 30 cerca. Non vuole il ruolo fisso. Vuole sapere dove andrà tra due anni. La formazione tecnologica è il meccanismo concreto che rende possibile questa mobilità interna. Raccontarlo in questi termini all’imprenditore – non come obbligo o come buona pratica, ma come strumento di retention – funziona molto meglio».

Il vostro Avviso 4/2025 è dedicato all’intelligenza artificiale. La domanda è arrivata dalle imprese o avete dovuto spingere voi?

«Entrambe le cose. C’è una fascia di imprese – le più strutturate, quelle con una funzione HR attiva – che ci aveva già segnalato il tema. Ma per la grande maggioranza abbiamo dovuto aprire noi il dialogo. E anche qui il rischio è lo stesso di sempre: formiamo i profili impiegatizi di fascia d’età centrale, che sono già dentro l’organizzazione e hanno il canale aperto. I giovani e i lavoratori operativi rischiano di restare ai margini di questa transizione. È il paradosso: l’IA trasformerà soprattutto certi lavori manuali e di routine, ma chi li fa è spesso il meno raggiunto dai percorsi formativi».

Misurare gli effetti della formazione è indicato nel Rapporto come priorità. Ma quasi nessuna PMI lo fa. Come si cambia questa cultura?

«È la domanda più difficile. Le cose misurabili sono facili: sai l’inglese o non lo sai, sai usare Excel o non lo sai. Ma misurare l’impatto della formazione sui risultati aziendali è complesso, richiede tempo, richiede strumenti. E le PMI hanno pochi di entrambi. Il tema è culturale prima ancora che tecnico: per anni la formazione è stata vissuta come una prestazione sociale passiva: “ti do i soldi perché è giusto farlo, perché lo dice il contratto collettivo”. Non come una scelta imprenditoriale attiva. Quello che posso dire è che la direzione è chiara: dobbiamo accompagnare le imprese a costruire indicatori, anche minimi. Non serve un sistema di valutazione sofisticato. Basta iniziare a chiedersi, tre mesi dopo un corso, se qualcosa è cambiato nel lavoro quotidiano. Anche solo questa domanda è un inizio».

Se potesse cambiare una sola cosa nel sistema italiano della formazione continua, quale sarebbe?

«La consapevolezza. Che formare è un atto strategico, imprenditoriale, competitivo. L’Italia ha un patrimonio manifatturiero e di know-how che non ha eguali al mondo. Penso alle eccellenze dei nostri distretti, alle piccole e medie imprese del Nord che esportano qualità in tutto il pianeta. Ma se questo sistema non trasferisce il proprio sapere alle nuove generazioni, lo perde. Il problema demografico è già qui: nel 1964 nascevano un milione di bambini in Italia; l’anno scorso meno di 350.000. I numeri dicono tutto. Tra qualche anno le aziende si accorgeranno che non ci sono abbastanza persone formate per sostenere la produzione, per portare avanti la tradizione, per innovare i processi. Quel giorno, chi ha investito in formazione sarà avanti. Non solo competitivo: sopravviverà. Tutti gli altri inseguiranno, e per qualcuno potrebbe essere troppo tardi».

La domanda che accomuna tutte le visite è quella che Skillherz mette al centro del proprio metodo: «Mi immagino a lavorare in questo settore?». Non si tratta di trovare subito un lavoro, né di scegliere una professione guardando un’etichetta. Si tratta di capire come funziona un’azienda dall’interno, quante figure diverse la tengono in vita, quante competenze convivono sotto lo stesso tetto. Perché un’azienda non è solo un mestiere: è un ecosistema. Un progetto che nasce da un dato preciso: secondo le rilevazioni dell’Osservatorio Delta Index, un ragazzo su tre non ha mai messo piede in un contesto lavorativo reale. «I ragazzi non hanno bisogno di un altro powerpoint. Hanno bisogno di esperienze che lascino un segno – spiega Ferrari -. Quando uno studente parla per venti minuti con un ingegnere, con un designer o con un operatore finanziario, e capisce cosa fa quella persona ogni giorno, quella conversazione vale più di ore di orientamento tradizionale».

Le visite sono rivolte agli studenti dalla terza alla quinta superiore e si svolgeranno con il supporto di un educatore Skillherz che affiancherà il referente aziendale in ogni incontro. Per iscriversi è possibile visitare il sito www.skillherz.com o la pagina dedicata www.skillherz.com/studenti/visite-aziendali-estive/.

Altre aziende possono aderire

Le aziende interessate ad aderire al progetto – aprendo le proprie porte agli studenti in presenza o da remoto – possono ancora contattare Skillherz all’indirizzo mail imprese@skillherz.com.

Per maggiori informazioni collegarsi al sito www.skillherz.com

Una cornice che ha dato il tono all’intera giornata. L’Osservatorio Zucchetti HR 2026 – giunto alla sua sesta edizione, con oltre 1.500 aziende coinvolte nell’indagine – è stato presentato da Luca Stella, Innovation Manager della Business Unit HR e Presidente dell’Advisory Board, con una premessa metodologica non banale: quest’anno è stata rimossa dalle priorità sottoposte al campione l’opzione «automazione dei processi», che storicamente raccoglieva la maggioranza delle preferenze oscurando il quadro delle altre aree gestionali. Il risultato è un ritratto più preciso di dove le imprese italiane stiano davvero investendo.

La trasparenza salariale

Il tema che domina la scena normativa è la Direttiva europea sulla Trasparenza retributiva. Un’azienda su tre dichiara di ignorarne totalmente gli obblighi imminenti; tra le piccole imprese la quota sale a una su due. «Le trasformazioni più incisive devono partire da un cambiamento culturale – ha dichiarato Luca Stella -. Ed è ciò che dovrà innescare la normativa sulla trasparenza salariale. Si tratterà di ragionare in termini di organizzazione in cluster, sui sistemi di job architecture, per mappare competenze e compiere analisi del gender pay gap. Non è un adempimento burocratico: è una rivisitazione profonda del modo in cui le aziende pensano alla retribuzione e alla comunicazione verso il mercato del lavoro».

Recruiting e onboarding

L’IA: l’opportunità da governare

Solo il 12% delle aziende utilizza l’intelligenza artificiale in modo integrato nei processi HR strutturati. Luca Stella, che ha moderato la tavola rotonda sull’AI con il professor Mariano Corso del Politecnico di Milano e la professoressa Patrizia Catellani dell’Università Cattolica, ha inquadrato il problema senza giri di parole: «Non stiamo governando il processo. Due utilizzatori su tre non usano nemmeno gli strumenti aziendali messi a disposizione. Sembriamo inconsapevoli, e sembra che non ci si voglia davvero preparare».

Formazione e benessere

In un quadro di sfide simultanee, emerge però un segnale positivo: Formazione e sviluppo del personale raccolgono il 59% delle preferenze come priorità di investimento nel 2026, il benessere si attesta al 53%. «La formazione non è più percepita solo come un costo – ha concluso Stella -. È diventata uno strumento strategico, tanto più nella relazione con le nuove generazioni, che considerano le opportunità di apprendimento uno degli elementi decisivi nella scelta di un datore di lavoro». Un segnale che, se tradotto in investimenti reali, potrebbe cominciare a muovere anche il dato più ostinato: quello del turnover.