A maggio 2024 la ricerca ‘The AI Impact’, realizzata da Inaz, Osservatorio Imprese Lavoro e Business International, evidenziava che il 78,72% delle aziende italiane ancora non utilizzava  l’intelligenza artificiale. Anche il rapporto Delta Index relativo al 2024 fotografava questa situazione e faceva emergeva una mancanza di strutturazione nel settore HR, dove solo il 25,5% delle imprese utilizzava strumenti per valutare le soft skills e il 23,4% non formalizzava nemmeno le competenze richieste per i ruoli aziendali.

Nello stesso anno nasceva Clutch, società di headhunting composta da professionisti ed esperti del settore, che fa della tecnologia e del metodo un punto di forza.

Ne parliamo con la principal, Norma Ferracini. Che premette: <<È ormai impossibile non utilizzare un supporto Ia ma non dobbiamo dimenticare che operiamo nel settore delle risorse umane: la componente umana è irriducibile, ineliminabile>>.

Il punto focale è: umano e artificiale possono essere coniugati?

Il metodo

Dei quattro momenti che l’Osservatorio Delta Index studia (attrarre, selezionare, formare e trattenere) in Clutch l’Ia entra in gioco nei primi due. Viene infatti impiegata sia nel settore sales per conoscere in tempo reale quali aziende sono in cerca di nuovi dipendenti, sia nella selezione degli headhunter per una prima scrematura dei candidati.

<<L’ia sceglie in maniera oggettiva e asettica perché si basa sui dati trasferiti, non sufficienti per trovare il candidato. L’Ia ha il pregio di scovare precisamente le caratteristiche richieste ma non sa cogliere gli aspetti umani. Q

uindi ciò che è ripetitivo, come la ricerca di competenze e titoli, può essere svolto dalla macchina, che comunque opera sempre sotto la nostra supervisione. Tutto quello che invece ha a che fare con le persone, dalla ricerca delle soft skills alla decisone del candidato, non può essere demandato alla tecnologia perché questa manca di empatia.>> Il lavoro quindi si imposta su due binari: da un lato il supporto Ia ottimizza e velocizza la fase iniziale del processo, dall’altro l’headhunter continua ad operare in maniera tradizionale (network, referral, et cetera). La macchina quindi entra in gioco dopo il momento di dialogo tra Clutch e il cliente, durante il quale emerge il profilo richiesto: l’headhunter dà in pasto le informazione all’Ia, entrando in tutti i mercati in cui l’headhunter può certo arrivare, ma con un tempistiche maggiori. 

Quindi l’headhunter esamina i risultati, correggendo il sistema dove necessario e valutando attentamente l’output.

Criticità dell’artificiale al vaglio

Tra i principali rischi dell’Ia ci sono i bias, cioè la possibilità che gli output siano distorti per via dei pregiudizi o delle credenze di chi imposta i sistemi. Norma tranquillizza: <<Il rischio c’è, innegabilmente, per questo l’output dell’intelligenza artificiale deve essere soppesato, non preso come oro colato. Solo l’umano che governa e controlla l’ia riesce a minimizzare i rischi. Senza considerare che via via, con le correzioni dell’utente, l’Ia si perfeziona: il fatto che sempre più spesso i risultati dell’headhunter e gli output della macchina coincidano lo dimostra>>.

L’Ia inoltre si basa su aspetti tecnici e fattuali, le soft skills rischiano di non avere peso in questa ricerca? <<Qui entra in gioco il colloquio dell’headhunter con i candidati, in cui è l’elemento umano ed empatico a far da padrone>>.

Non dimentichiamo poi che l’AI Act include l’impiego della macchina per la selezione del personale nei sistemi ad alto rischio. <<Tutti i nostri sistemi sono compliant e questo deve essere il punto di partenza irrinunciabile>>.

Risultati 

I frutti di questo lavoro in Clutch sono tempistiche ridotte e supporto sostanzioso dell’Ia all’operatore. <<Il tempo risparmiato nella scrematura iniziale permette di dedicare più attenzione al candidato, al cliente e alla precisone nella selezione, e questo fa la differenza>>. E quando si chiede a Norma delle criticità del metodo risponde convinta: <<Nulle. Anche il costo legato alla formazione e agli strumenti, che per alcuni si traduce nella rinuncia a questa tecnologia, non va considerato come tale: è un investimento senza prezzo, ora più che mai necessario>>.

Quando ad utilizzare l’Ia è il candidato 

Da attenzionare anche l’impiego della macchina da parte del candidato, soprattutto nella stesura dei curricula vitae e delle lettere motivazionali.

Secondo il Politecnico di Milano il 26% dei candidati utilizza Ia in questa fase, primi fra tutti la Gen Z (il 57% se ne serve), seguiti dai Millenials (40%).

<<Oggi il candidato utilizza la tecnologia per tracciare un identikit dell’azienda e del profilo professionale che ricerca, soprattutto attraverso blog e recensioni: quindi si adopera per presentarsi come il candidato perfetto, anche se spesso non è così.

Anche qui, la tecnologia ottimizza e corregge curricula in modo che siano ben strutturati e privi di errori, ma il grande rischio è che l’ia appiattisca le caratteristiche del singolo, ci renda uguali a tutti gli altri.

La qualità della persona sta nelle sue competenze, nei suoi pregi e nei suoi difetti, mentre un utilizzo massiccio dell’Ia trasforma tutti in candidati anonimi>>.

Il (necessario) bilanciamento tra artificiale e umano 

<<Dicono che l’ia sia il futuro del settore HR, io penso sia già il presente.>>

Ma con le dovute cautele: un modello di selezione completamente tech non fa al caso di Clutch.

<<È giusto trovare un equilibrio tra metodo classico e innovativo: se si rimane sul primo si resta un passo indietro, se ci si adagia sul secondo si perdono il know-how umano, la conoscenza, l’esperienza, che in alcun modo possono essere trasferiti alla macchina>>. 

La riflessione di Norma

Se si chiede a Norma <<quanto l’Ia cambierà le risorse umane?>> lei risponde subito <<L’Ia sarà solo uno, e non necessariamente il prevalente, dei cambiamenti>>. E spiega: <<La vera inversione di rotta si dovrà al deficit (o alla mancanza) di candidati. Il mondo del lavoro cambia in continuazione, ma il problema, più che di tecnologia, è di mancanza trasversale delle competenze>>.

Quindi invita a non essere titubanti: <<Un buon uso, in mane esperte, dell’Ia è oggi doveroso, perché può aiutare sempre più e sempre meglio chi, per necessità, si affida a noi. >>

Siamo a un bivio essenziale: da un lato l’utilizzo consapevole dell’Ia e dall’altro un impiego incontrollato. Non ci si può affidare in toto a una tecnologia tanto potente, di cui, per convenienza, cerchiamo di dimenticare i rischi ed è doveroso ora porre le basi di una cultura digitale che nel nostro Paese si attende da troppo.

Non permettiamo che l’Ia deresponsabilizzi l’uomo, agiamo perché rimanga solo un supporto controllato. Ripensiamo ai modelli HR in chiave moderna e tecnologica senza rinunciare all’elemento imprescindibile del settore: l’empatia.

L’intelligenza artificiale non può e non deve prevaricare quella umana!

Chiara Occioni

L'articolo Intelligenza artificiale nelle risorse umane: paradosso o sfida? proviene da Deltaindex.

L’incursione dell’intelligenza artificiale

Oggi le nuove tecnologie stanno rivoluzionando il settore delle risorse umane, intelligenza artificiale in primis. Secondo l’indagine «AI at Work» di Oracle, l’IA può supportare le aziende nella valutazione di grandi quantità di dati e nell’individuazione dei candidati più adatti, aiutando anche a identificare eventuali incoerenze nei CV. Tuttavia, il suo utilizzo è ancora limitato: solo il 6% dei responsabili HR sta attivamente sviluppando soluzioni di questo tipo. Inoltre, il recente «AI Act» classifica l’utilizzo dell’IA nella selezione del personale come ad alto
rischio, sottolineando la necessità di un uso responsabile.

Per approfondire il tema, abbiamo parlato con Luca Rota, esperto del settore e direttore commerciale di un’agenzia di recruiting. Ecco alcune delle sue riflessioni e suggerimenti per le aziende che vogliono distinguersi.

Il mercato del lavoro richiede nuove strategie

Negli ultimi anni si è assistito a un cambiamento demografico significativo. Il tasso di disoccupazione è ai minimi storici in molte aree (oscillando tra il 6% e il 7% a livello nazionale, con punte di appena il 2% in alcune città) semplicemente perché il numero di nuovi lavoratori
è in calo. Questo squilibrio rende cruciale per le aziende essere più attrattive rispetto ai competitor, sia in termini di retribuzione che di condizioni lavorative. «Oggi le aziende non possono offrire nulla in meno rispetto ai competitor per attrarre candidati – afferma Rota -. Le
persone che lavorano già non sono disposte a rinunciare a contratti stabili o vantaggi economici per proposte poco interessanti». Le aziende devono quindi adattarsi al contesto attuale, offrendo condizioni competitive e mostrando consapevolezza dei cambiamenti in atto.

Le soft skills al centro della selezione

Il processo di selezione è uno dei momenti chiave per un’azienda. Non si tratta solo di individuare il candidato con le competenze tecniche migliori, ma anche di valutare le sue soft skills, come la capacità di problem solving e la disponibilità a collaborare. Sempre più spesso, le imprese cercano persone in grado di integrarsi nella cultura aziendale e di prendersi a cuore i progetti, piuttosto che figure già perfettamente formate ma meno motivate. «Le
competenze tecniche si possono sempre acquisire – sottolinea Rota – ma la vera sfida è trovare persone che si prendano a cuore il successo dell’azienda, con atteggiamento proattivo e spirito collaborativo». Un elemento cruciale del CV è la coerenza tra quanto dichiarato e le esperienze reali. «Non si tratta solo di scrivere le soft skills – continua – bisogna dimostrarle con esempi pratici».

Un processo di selezione più efficace per attrarre i giovani

Le agenzie di recruiting si distinguono per l’approccio personalizzato: non esiste un percorso unico, ma piuttosto una strategia adattata alle esigenze specifiche dell’azienda e del settore. Solitamente, il processo include almeno un colloquio preliminare con l’agenzia e uno successivo con l’azienda cliente. In alcuni casi, possono essere utilizzati strumenti come assessment individuali, test tecnici o role-play per verificare le competenze specifiche. Un aspetto interessante è il ruolo di mediazione svolto da queste agenzie, che aiutano a trovare un equilibrio tra le esigenze delle imprese e quelle dei candidati. Ad esempio, molti giovani cercano maggiore equilibrio tra vita privata e lavoro, mentre le aziende tendono ancora a richiedere flessibilità oraria. «Un buon recruiter è in grado di mediare e proporre compromessi che soddisfino entrambe le parti», aggiunge Rota.

I social media come alleati del recruiting

I social media sono diventati un canale fondamentale per attrarre giovani talenti. Le aziende più strutturate investono in modo significativo in campagne di marketing digitale, sfruttando
piattaforme come YouTube, Instagram e Facebook per aumentare la loro visibilità. Questo tipo di comunicazione è particolarmente efficace per le grandi realtà, mentre le PMI, spesso per mancanza di risorse, devono puntare su strategie più mirate e dirette. «Il mondo dei social media offre opportunità straordinarie per creare engagement con i candidati più giovani – sottolinea Rota -, soprattutto quando si riescono a raccontare le esperienze e i valori aziendali in modo autentico».

L’intelligenza artificiale e Generazione Z

L’intelligenza artificiale è destinata a diventare un supporto importante nel recruiting. Sebbene non possa sostituire la sensibilità umana nel valutare le soft skills, può velocizzare la gestione delle candidature e migliorare l’efficacia della selezione. «L’IA non prenderà il posto dei recruiter – afferma Rota, – ma è uno strumento che può aiutarci a ottenere risultati migliori».

La Generazione Z porta con sé nuove priorità, come un maggiore equilibrio tra vita privata e lavoro, aspettative di trasparenza e valori aziendali chiari. Per attrarre questi giovani talenti, le aziende devono aggiornare il loro approccio. «Non si tratta più solo di offrire un lavoro – spiega Rota -, ma di creare un contesto che rispecchi le aspirazioni e le necessità dei nuovi professionisti».

Un consiglio per affrontare il futuro del lavoro

«Il consiglio più importante – conclude Rota – è ricordarsi di chi si ha di fronte. Sia le aziende che i candidati devono cercare di comprendere le esigenze dell’altra parte. Serietà, comprensione e dialogo devono essere le parole chiave di ogni interazione». La capacità di adattarsi alle nuove regole del gioco non è più solo un vantaggio competitivo: è una necessità per attrarre e mantenere i migliori talenti in un mercato del lavoro in continua evoluzione.

L'articolo Sei pronto a fare colpo? Strategie per attrarre i migliori talenti proviene da Deltaindex.

Employer Branding

Innanzitutto, prima ancora di parlare di selezione, bisogna affrontare la questione “attrattività” attraverso l’employer branding, cioè la reputazione che un’azienda costruisce come datore di lavoro: dalle ricerche dell’Osservatorio Delta Index è più volte emerso come una buona presentazione, oggi, sia richiesta non più solo a chi si candida ma anche a chi vuole assumere. Questo sia per via della carenza di lavoratori qualificati – e quindi della necessità di trovare candidati urgentemente -, sia per permettere alle due parti di scegliersi l’un l’altra. Perché la scelta, oltre che vicendevole, sia anche consapevole. 

Questo passaggio è fondamentale e lo confermano tutte le società di consulenza che affiancano le aziende in questo percorso complesso, proprio come quella in cui lavora Chiara Moioli, general manager di Multi, società di consulenza di Bergamo. «Serve trasparenza nella comunicazione – conferma senza dubbi Chiara – solo in questo modo il candidato lavoratore sa cosa aspettarsi dall’azienda e decidere coscientemente di inviare la propria candidatura a un’impresa nei cui valori possa rispecchiarsi e che considera come un potenziale luogo di crescita». 

Strumenti 

I social media, grazie alla loro potenza comunicativa su larga scala, sono prepotentemente entrati a far parte degli strumenti di selezione e attrattività delle risorse umane, imponendo un aggiornamento costante dei profili, tanto che, sempre più spesso, si rende necessario l’intervento del social media manager: LinkedIn, Glassdoor, Instagram, Facebook sono solo alcuni esempi di come le aziende si raccontano e ricercano oggi.

Ma «la prima vetrina deve rimanere l’azienda – sottolinea Chiara – è necessario che quanto si racconta corrisponda al vero perché tutto questo sforzo divulgativo perde di senso quando viene a mancare l’autenticità. Solo così si possono coinvolgere attivamente i giovani nella selezione. Proprio in questa direzione va anche la scelta di aprire concretamente l’ufficio agli studenti, sia attraverso workshop sia con percorsi di PCTO (ex alternanza scuola lavoro), tirocini curricolari universitari e aiuto nella stesura della tesi». 

Chiara Moioli sostiene tra l’altro che durante queste esperienze si debba cogliere l’occasione per far capire ai ragazzi che in primis il posto di lavoro può essere un ambiente in cui è bello stare, e poi che in qualunque fase del percorso si trovino hanno la possibilità di sbagliare e di cambiare idea. Questo è particolarmente importante per i più giovani, che, spesso spinti dai genitori, devono sapere di poter intraprendere un percorso diverso, a patto di mantenere passione e curiosità.

Risultati ed employee retention

Il principale risultato che la general manager ricollega a questa attività è un’ottima retention e racconta che le ultime lettere di dimissioni che ha firmato «erano motivate da esigenze personali, non da una mancata corrispondenza con l’azienda».

Effettivamente, tale “employee retention”, che consiste nella capacità di un’azienda di trattenere i propri dipendenti nel tempo, non si realizza solo con la scelta del candidato ma con un’attività che deve essere durevole nel tempo e che riguardi tanto le new entries quanto le vecchie leve. Si fonda sulle cosiddette 3 R, cioè Rispetto, Riconoscimento e Ricompensa, e mira alla costruzione di un ambiente di lavoro positivo in cui collaboratori si sentano ascoltati e rispettati. Innanzitutto si devono inquadrare le esigenze del candidato, che vengono richieste sin dal primo colloquio, in modo da contemperarle con quelle dell’azienda: le principali sono oggigiorno flessibilità, smart working e formazione, che ormai (quasi) ogni impresa offre. 

Dopodiché, può risultare utile premiare i dipendenti per i propri successi e coinvolgerli attivamente nelle decisioni aziendali, a diversi livelli. Chiara Moioli illustra a tal proposito il progetto “Ulisse”, portato avanti nella società in cui lavora: «Periodicamente tutti cambiano ufficio, in modo da avere sempre una postazione di lavoro diversa e conoscere i colleghi in maniera originale». Un altro programma interessante è quello delle “Multi breakfast”, colazioni organizzate una volta al mese con figure d’ispirazione che illustrano la propria esperienza e il proprio lavoro.

Conclusioni

Valorizzare la persona: questo dunque è il miglior metodo per coinvolgere i giovani nel processo di selezione, e poi per la employee retention. È questo il momento di capire che, al di là dei risultati professionali e delle tecniche aziendali, si deve vedere l’essere umano dietro al candidato o al dipendente, per prendersene cura, farlo crescere, e quindi, poi, cooperare serenamente e proficuamente. «Soprattutto quando si hanno dei talenti tra le mani, non li si devono trattenere, ma si deve fare in modo che siano loro a scegliere di rimanere con noi, perché convinti che sia il posto giusto in cui stare». E conclude Chiara Moioli «si deve smettere di pensare che l’azienda sia una famiglia che capita causalmente, perché l’azienda è una comunità a cui si decide di prender parte».

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Sulle vetrine di ristoranti e bar di tutta Italia, da mesi compare lo stesso

cartello: “Cercasi personale”. Ma non è solo un problema momentaneo:

secondo l’Osservatorio Assolavoro Datalab, mancano oltre 340.000

operatori del settore. La causa non sta solo nella congiuntura, ma in

condizioni di lavoro spesso respingenti per i più giovani: stipendi bassi,

turni estenuanti, contratti precari o del tutto assenti.

Così il mondo della ristorazione, che per anni ha rappresentato un’“entrata

facile” nel mercato del lavoro per moltissimi under 30, perde attrattività. O,

più precisamente, perde credibilità. Perché oggi i giovani non si accontentano

di un lavoro qualsiasi: cercano luoghi dove contare, crescere, sentirsi

riconosciuti. Eppure, c’è chi riesce a invertire la rotta.

Il bar dove il lavoro è relazione

A Milano, in zona Porta Romana, c’è un locale di quartiere che funziona

diversamente. Si chiama Namascè — in dialetto pugliese significa “andiamo”

— ed è nato nel 2023 da una scelta di vita e di lavoro dei suoi due titolari,

Ludovica (31 anni) e Angelo (38). Si conoscono, si innamorano, si sposano,

e decidono di aprire un bar che sia, nelle loro parole, “una casa per chi ci

lavora, non solo per chi entra come cliente”.

Una visione che può suonare idealistica, ma che poggia su basi solide:

entrambi hanno alle spalle anni di lavoro alle dipendenze di altri, vissuti

anche con fatica. Ed è proprio da quell’esperienza che nasce la loro idea

imprenditoriale: costruire l’ambiente di lavoro che avrebbero voluto

trovare quando hanno iniziato.

Non un benefit, ma un principio: rispetto

«Il nostro obiettivo è far trovare ai nostri dipendenti l’ambiente che noi

avremmo desiderato per noi stessi: è l’unica strada perseguibile per non fare

male a nessuno», spiega Ludovica.

Lo sottolinea anche Angelo: «In questo modo si crea un circolo virtuoso: se

chi lavora è felice e sta bene si nota, e si lavora meglio. Se, al contrario, è

infelice e insoddisfatto diventa una situazione controproducente, soprattutto

perché avendo a che fare con clientela abituale il nostro obiettivo è quello di

creare un clima familiare perché chi passa da Namascè si possa sentire a

casa».

Dai contratti ai turni: il lavoro come tempo di qualità

Non si tratta di “coccolare” i dipendenti, ma di restituire dignità al lavoro. Il

rispetto passa per contratti chiari, retribuzioni coerenti, dialogo continuo con

il team, gestione dei turni equilibrata e soprattutto nessuna gerarchiaabusiva. I due titolari conoscono bene le dinamiche che trasformano tanti

locali in ambienti tossici e proprio per questo le evitano con lucidità.

«Abbiamo voluto che Namascè fosse un posto dove si sceglie di stare. Non

dove si sopravvive», dicono. E la differenza si vede.

Di contro, la richiesta che muovono ai propri dipendenti è quella di sposare

davvero il progetto: non lavorare per portare a casa la paghetta, ma dare un

po’ di sé stessi per costruire qualcosa insieme, all’insegna di uno sforzo

reciproco e bilaterale che unisce e costruisce.

I giovani scelgono chi li sceglie

Lo confermano anche i giovani che ci lavorano. Caterina, 21 anni, cameriera,

definisce Namascè “una seconda casa”. «Quello che rende il locale unico è il

rapporto che si è creato tra tutti noi, il cui collante è l’assoluta gentilezza e

disponibilità di Ludovica e Angelo. È raro, soprattutto in una città come

Milano, trovare un luogo che dia ancora valore alle persone, dedicando loro

attenzione, prendendosene cura, ascoltandole».

Giovanni, 23 anni, barman, racconta: «Il locale è vivo, cambia, si evolve con

eventi nuovi. La squadra è unita, sembra davvero di stare in famiglia mentre

si lavora. Ma sempre con professionalità, che è la nostra parola d’ordine.

Ludovica e Angelo sono davvero stati in grado di imparare dalla loro

esperienza di dipendenti, creando un piccolo universo che accoglie tutti,

clienti e lavoratori».

Entrambi sottolineano un punto chiave per chi si occupa di lavoro giovanile: i

giovani non rifiutano il lavoro, ma rifiutano di essere invisibili. Vogliono

imparare, contribuire, portare idee, a patto che esista un contesto che le

valorizzi.

Un modello replicabile?

Namascè non è un’eccezione romantica: è un esperimento concreto di

leadership generativa nel mondo del lavoro. Parte dalla ristorazione, ma

può ispirare anche altri settori in crisi di attrattività.

Ludovica e Angelo, con semplicità, si rivolgono agli altri imprenditori: «Fate

quello che avreste voluto fosse fatto a voi. Sono le persone a muovere

qualsiasi attività, non solo nel mondo della ristorazione, ed è solo con la cura

reciproca che l’impresa può fiorire.».

Non serve una rivoluzione, ma una riformulazione dell’approccio: mettere

al centro le persone, uscire dalla logica dell’emergenza, costruire relazioni

fondate su empatia e rispetto.

Forse è proprio questa la chiave per fra tornare i giovani, e non solo, a credere nel lavoro.

Chiara Occioni

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