Per le aziende la questione assume la forma di un quesito: come inserire giovani, trasferire loro conoscenze e trattenerli senza scaricare il costo del ricambio sui nuovi assunti? La job rotation consente di spostare sistematicamente i lavoratori tra mansioni diverse, entro i limiti dell’articolo 2103 del Codice civile e delle modifiche introdotte dal decreto legislativo 81/2015. L’obiettivo è ampliare le competenze e ridurre l’obsolescenza professionale. La staffetta generazionale agisce invece sul ricambio: prevede una riduzione concordata dell’orario per i lavoratori senior prossimi al pensionamento, creando spazio per nuove assunzioni e per un periodo di affiancamento.

Qui il documento inserisce l’avvertimento più netto: la staffetta «non deve diventare uno strumento per abbassare il costo del lavoro». Servono clausole che garantiscano parità di trattamento economico e normativo, evitando che i giovani entrino con condizioni peggiori dei colleghi che sostituiscono. Se la staffetta coincide con l’uscita di un dipendente esperto e l’ingresso di uno junior pagato meno, l’azienda risparmia ma perde buona parte del valore dello strumento. Il vero rendimento sta nell’affiancamento: il senior trasferisce conoscenze che raramente entrano in procedure e manuali, mentre l’impresa limita la dispersione di competenze.

Il confronto con la Germania mostra un’impostazione strutturata. Nel modello ricostruito dal dossier, la job rotation è collegata alle politiche attive e alla formazione continua: un dipendente può assentarsi temporaneamente per riqualificarsi e il suo posto viene coperto da una persona disoccupata, formata per la mansione. In Italia la rotazione resta soprattutto uno strumento di gestione interna.

Dentro questa impostazione cambia anche il ruolo assegnato ai giovani. Rosina invita a costruire un confronto «che non si limiti a riscrivere il Patto generazionale “per” i giovani, ma “con” i giovani e “per l’intero Paese”». Per le aziende significa ascoltare aspettative e bisogni senza tradurli automaticamente in concessioni: capire perché una persona entra, cosa le permette di crescere e quali condizioni possono convincerla a restare.

Il documento richiama anche due aspetti che incidono sulla qualità dell’ingresso: tempi di lavoro e sicurezza. L’Italia registra una media di 37,4 ore settimanali, tra le più alte fra le principali economie europee considerate, mentre diversi Paesi hanno già sperimentato modelli di settimana compressa o ridotta. Sul fronte della sicurezza, il dossier sottolinea il legame tra discontinuità occupazionale e infortuni e, nei Pcto (Percorsi per le Competenze Trasversali e per l’Orientamento), segnala una «pericolosa distanza tra finalità educative e rischi effettivi» in assenza di monitoraggi capillari.

Il nodo più difficile da ignorare resta però quello delle uscite. Il dossier stima in circa 16 miliardi di euro l’anno il costo economico del capitale umano che lascia il Paese. Tra il 2011 e il 2024 il saldo migratorio giovanile è stato di -441mila unità e, per ogni giovane qualificato che entra in Italia, nove si trasferiscono all’estero. Il fenomeno coinvolge anche profili operativi, servizi, logistica e sanità e la “fuga dei cervelli” racconta quindi solo una parte del problema: a spingere fuori sono anche salari, stabilità e qualità complessiva del lavoro.

Per le aziende il Patto Generazionale assume così un significato pratico: progettare il ricambio prima che l’uscita dei senior diventi un’emergenza, mappare le competenze che rischiano di andare perse e costruire periodi reali di affiancamento. Significa usare la rotazione per sviluppare professionalità più ampie e collegare la formazione ai cambiamenti tecnologici.

La demografia rende la scelta meno rinviabile. Secondo il documento, la popolazione giovanile è scesa da 15 a 10 milioni nell’arco di trent’anni e nel prossimo decennio la forza lavoro potrebbe ridursi di 2,5 milioni di occupati. La staffetta, quindi, va oltre la semplice sostituzione anagrafica: riguarda la convivenza tra età e competenze diverse nello stesso luogo di lavoro.

Il nodo principale riguarda sicuramente il modo in cui le imprese misurano il costo delle persone. Se il risparmio ottenuto all’ingresso vale più del sapere che esce dalla porta con un lavoratore esperto, la staffetta perde la sua funzione. Se invece il passaggio generazionale diventa un processo organizzato, con formazione e tutele coerenti, il ricambio può trasformarsi in una leva competitiva.

Il mercato del lavoro ha cambiato segno. L’Italia ha superato i 24 milioni di occupati e la disoccupazione è scesa sotto la media europea. Per molte aziende la questione si è spostata dalla ricerca di un posto alla ricerca delle competenze necessarie per coprirlo. Secondo le rilevazioni Excelsior di Unioncamere richiamate da De Luca, oltre il 45-50% delle assunzioni programmate presenta difficoltà di reperimento. In questa strettoia le imprese competono anche sulla propria capacità di convincere un candidato a scegliere un’organizzazione e, soprattutto, a restarvi. L’attrattività diventa così una voce della strategia industriale: incide sui tempi di selezione, sulla continuità dei reparti e sulla capacità di innovare.

La definizione di “generazione difficile” rischierebbe dunque di nascondere un problema aziendale. «Il problema è prevalentemente organizzativo. Esistono imprese che hanno saputo evolversi e altre che continuano a usare modelli costruiti per un mercato del lavoro che non esiste più. Oggi le aziende devono diventare più attrattive».

Il primo banco di prova arriva già durante la selezione. Processi lunghi, risposte tardive e informazioni vaghe sul ruolo consumano fiducia prima dell’ingresso. Dopo l’assunzione, il quadro spesso resta poco leggibile: mansioni indefinite, progressioni affidate all’anzianità, feedback sporadici. A questo si aggiunge una cultura manageriale che misura la presenza invece del risultato. Per un giovane abituato a cercare riscontri rapidi, il silenzio dell’organizzazione viene interpretato come assenza di prospettiva.

Il punto più fragile resta la formazione. Molte aziende dichiarano di non trovare candidati adeguati e, nello stesso tempo, cercano profili già perfettamente aderenti alla posizione. «Il capitale umano si costruisce», osserva De Luca. Il mismatch tra domanda e offerta non si risolve allungando l’elenco dei requisiti in un annuncio. Richiede investimenti, tempo dedicato all’apprendimento e responsabilità condivise tra chi entra e chi già conosce processi e clienti.

In questo passaggio onboarding e tutoraggio smettono di essere procedure accessorie. I primi mesi decidono spesso la permanenza. Un ingresso strutturato chiarisce aspettative e strumenti; la presenza di un tutor riduce gli errori e rende più rapido il trasferimento delle competenze. Anche il feedback deve diventare regolare, concreto, legato al lavoro svolto. «I giovani chiedono di essere ascoltati e accompagnati, non semplicemente inseriti nell’organizzazione».

La mobilità frequente viene ancora letta come mancanza di fedeltà. De Luca rovescia il punto di osservazione: «Se un lavoratore non vede prospettive di crescita, cambiare azienda diventa una scelta razionale. La fidelizzazione si ottiene offrendo prospettive credibili, formazione continua e sistemi premianti basati sui risultati». Il contratto conta. Stabilità e retribuzioni iniziali adeguate rafforzano la fiducia reciproca, mentre la richiesta di coinvolgimento perde forza quando poggia su condizioni precarie. La crescita dell’occupazione a tempo indeterminato registrata negli ultimi anni, ricorda il presidente, conferma che la stabilità conserva valore per entrambe le parti.

Le differenze tra generazioni possono produrre tensioni, soprattutto nei linguaggi e nel rapporto con l’autorità. Possono anche diventare una leva organizzativa. I lavoratori esperti custodiscono conoscenze operative e relazioni maturate nel tempo; i più giovani portano familiarità digitale e rapidità di apprendimento. «Il vero obiettivo è favorire il dialogo tra generazioni attraverso mentoring reciproco e lavoro di squadra». Non basta affiancare età diverse nello stesso ufficio: servono occasioni in cui il passaggio di competenze avvenga in entrambe le direzioni.

Qui entra il ruolo dei consulenti del lavoro, soprattutto nelle piccole e medie imprese, che rappresentano oltre il 99% del tessuto produttivo italiano. «Non ci limitiamo agli adempimenti amministrativi. Accompagniamo l’impresa nella scelta del contratto più adeguato, nei sistemi di welfare, nei premi di risultato, nella formazione e nell’organizzazione del lavoro». La categoria gestisce ogni giorno circa 10 milioni di rapporti e dispone quindi di un osservatorio ravvicinato sulle ragioni per cui un’assunzione funziona oppure si interrompe.

Per De Luca le priorità partono dalla formazione stabile e da percorsi di crescita trasparenti, verificabili nel tempo. La terza area riguarda la qualità del lavoro, che comprende benessere e partecipazione ai risultati aziendali. Sono scelte destinate a pesare ancora di più con l’inverno demografico. Entro il 2040, ricorda il presidente, l’Italia potrebbe perdere circa quattro milioni di persone in età lavorativa. Il margine per disperdere competenze si restringe. Ogni ingresso lasciato senza guida, ogni promessa di carriera rimasta vaga e ogni uscita evitabile diventeranno un costo più alto per l’impresa e per il sistema produttivo.

Per chi cerca lavoro, soprattutto i più giovani, conoscere subito la fascia economica è un elemento decisivo nella scelta del datore. Per l’azienda implica spiegare quanto vale una posizione: è qui che si gioca il rapporto con la Gen Z, che riduce l’asimmetria tra candidato e impresa fin dal primo contatto.

«Avere la retribuzione dichiarata è un passo avanti per tutti, a prescindere dal genere», osserva Francesca Tironi, Employment partner di PwC Tls. Finora l’offerta economica veniva spesso costruita partendo dall’ultima busta paga, con l’effetto di trascinare da un impiego all’altro una disparità nata anni prima. «Chi era stato inquadrato o pagato in modo inadeguato continuava a rimanere dentro quel meccanismo. Oggi la risorsa deve essere valutata per il curriculum, l’esperienza e ciò che può offrire nel nuovo ruolo».

La trasparenza entra poi nella vita quotidiana dell’organizzazione. I lavoratori possono chiedere per iscritto i livelli retributivi medi delle categorie che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore, con dati distinti per sesso. Il datore deve rispondere entro due mesi, tutelando la riservatezza dei colleghi: un equilibrio particolarmente delicato nei gruppi composti da poche persone.

Al centro del nuovo sistema c’è il concetto di «pari valore», che non coincide con l’identità delle mansioni. Due lavori diversi possono essere comparabili quando richiedono competenze, responsabilità e impegno equivalenti. Per le direzioni Hr significa rivedere la pesatura delle posizioni e rendere documentabili criteri formati spesso per consuetudine.

È qui che il gender pay gap mostra la sua parte meno visibile. La differenza media tra le retribuzioni si costruisce ben prima della busta paga: nasce nella distribuzione di uomini e donne tra gli indirizzi di studio, prosegue nella scelta delle professioni e si consolida nell’accesso alle posizioni apicali. «Il salario è il punto di arrivo», spiega Tironi. «Prima vengono le mansioni e gli inquadramenti, poi i percorsi di carriera. Il dato economico permette di tornare indietro e capire quali processi lo hanno generato».

Un direttore finanziario e un responsabile delle risorse umane possono avere entrambi un peso determinante nelle scelte aziendali, ma il primo è stato storicamente retribuito di più ed è stato occupato soprattutto da uomini. La disciplina obbliga quindi a interrogarsi sul valore attribuito alle funzioni e sulle ragioni che sostengono le gerarchie salariali.

Per i datori con almeno cento dipendenti arriva anche il reporting. Le imprese con 250 addetti o più dovranno comunicare i primi dati entro il 7 giugno 2027 e ripetere l’operazione ogni anno. Quelle tra 150 e 249 dipendenti avranno la stessa scadenza, con cadenza triennale; per la fascia tra 100 e 149 addetti l’obbligo partirà nel 2031.

Quando in una categoria emerge una differenza media pari almeno al 5 per cento, priva di una giustificazione oggettiva e rimasta senza correzione per sei mesi, l’impresa deve avviare una valutazione congiunta con i rappresentanti dei lavoratori. L’analisi tocca classificazioni, progressioni economiche e congedi. La compliance non si esaurisce in un prospetto: richiede di capire come sono state prese le decisioni.

Il rischio del contenzioso

Tironi invita a evitare letture allarmistiche sul contenzioso. Le aziende soggette al reporting dispongono di un percorso di analisi e confronto prima dell’eventuale giudizio. Il punto critico potrebbe riguardare le realtà più piccole, escluse dalla rendicontazione periodica ma tenute a rispettare i diritti informativi. Un dato consegnato senza spiegazioni può alimentare tensioni. Prepararsi richiede una mappatura dei ruoli e delle retribuzioni, accompagnata dalla verifica di bonus e avanzamenti.

Occorre formare i manager che conducono i colloqui e costruire una comunicazione interna capace di spiegare perché due posizioni ricevono trattamenti differenti. Il segreto salariale lasciava margini di discrezionalità; la trasparenza chiede coerenza e decisioni dimostrabili.

Employer branding per i giovani

Per la Gen Z il modo in cui l’impresa affronterà questo passaggio sarà parte dell’employer branding. Un annuncio chiaro e una politica retributiva comprensibile raccontano più di molte dichiarazioni sulla cultura aziendale. Le organizzazioni preparate potranno rafforzare la fiducia e rendere più credibili le prospettive di crescita; le altre rischiano di scoprire le proprie incoerenze quando saranno candidati o dipendenti a chiedere conto dei numeri.

La legge rende visibile la distanza, mentre la sua riduzione passa anche dai congedi parentali, dai servizi per l’infanzia e dall’accesso delle donne ai ruoli dirigenziali. «Le attività di cura e di sostegno alle famiglie sono importanti quanto quelle di chi fa business e quelle esperienze sviluppano competenze che le organizzazioni hanno preso poco in considerazione. La trasparenza apre i conti: alle imprese spetta ora spiegare come li hanno costruiti e, dove serve, cambiare il metodo, senza giudizio, perché siamo tutti consapevoli del nostro passato, ma con l’obiettivo di cambiare quello che oggi non funziona più e non è più di attualità» conclude Tironi.

Nel Gruppo Hera, HerAcademy lavora come ponte tra organizzazione, sistema educativo e mercato del lavoro. La formazione viene progettata insieme al Piano industriale, incrociando trend, valutazioni delle competenze e fabbisogni interni. I percorsi coprono sicurezza, competenze manageriali, transizione digitale, energetica e ambientale, oltre alle professionalità legate a reti, acqua, ambiente ed energia. Ogni anno oltre il 97% delle persone partecipa ad almeno un’iniziativa, con una media di circa 30 ore pro capite. Il gradimento raggiunge 4,4 su 5 e circa l’80% dei corsi valutati registra un impatto positivo sul business. Dieci Academy professionali alimentano il knowledge management.

Engineering, oltre 14mila persone nel mondo, ha scelto un modello di adaptive learning. Ogni dipendente può costruire un percorso modulare attraverso learning path, certificazioni, webinar, open classroom, microlearning e community. Le priorità seguono le aree di crescita del business: sviluppo software, cloud, cybersecurity, piattaforme e intelligenza artificiale. Per i neoassunti, il percorso combina teoria, pratica, progetti reali e dialogo con gli esperti interni. I numeri descrivono una struttura stabile: più di 150 learning path, oltre 100 open classroom previste nel 2026 e circa 1.700 nuove certificazioni ogni anno. Il dato più rilevante per chi guarda al capitale umano è la permanenza: circa il 90% dei giovani resta in azienda a due anni dall’assunzione.

Cambiano anche architettura e confini delle Academy. Dallara porta università e partner industriali dentro la progettazione; Hera articola il sapere in dieci strutture professionali; Tim integra formazione, sviluppo e welfare; mentre Engineering affida alle persone la costruzione di percorsi personalizzati. La conoscenza interna viene affidata a manager, tutor ed esperti, mentre i giovani entrano nei programmi come partecipanti e produttori di competenze. L’Academy diventa così un presidio permanente, aggiornato insieme al business e legato ai risultati reali.

Le Academy d’Impresa più solide lavorano con scuole, Its, università, fornitori e istituzioni. Le imprese portano fabbisogni e pratiche operative; il sistema educativo li traduce in moduli, laboratori, apprendistati e micro-qualifiche

La Generazione Z è dentro questo passaggio: le Academy d’Impresa sono diventate un canale di ingresso quando collegano orientamento, apprendistato duale, preassunzione e lavoro reale. Anche se oggi la saldatura con il recruiting resta incompleta: «Solo nel 20% dei casi partecipano attivamente alla selezione». I casi più avanzati indicano la direzione da prendere. Ad esempio, «Enel, con “Energia per crescere”, ha raccolto 26mila candidature, formato 4mila persone e favorito 2.600 assunzioni nell’indotto. Per la Gen Z, questi percorsi riducono la distanza tra aula, impresa e mestiere», dice Deitinger. All’appello mancano diverse figure: «Sviluppatori, specialisti IT, data scientist, esperti di cybersecurity e intelligenza artificiale. E servono diplomati tecnici, profili per la transizione energetica, figure medico-scientifiche, competenze interdisciplinari in supply chain e procurement e ruoli legati al software-defined vehicle». I ruoli sono decisamente complessi: alle conoscenze tecniche si affiancano «adattabilità, collaborazione, ascolto, problem solving, comunicazione e lettura di scenari complessi». Se da un lato il divario è ampio, dall’altro i giovani chiedono un plus, oltre la formazione tecnica. «Cercano orientamento, riconoscimento del proprio potenziale, contatto con il lavoro reale e crescita professionale», sottolinea la presidente di Assoknowledge. Vogliono capire il proprio ruolo e misurarsi con attività concrete.

Un’Academy d’Impresa efficace «trasforma motivazioni e attitudini in competenze spendibili», in grado di incidere sull’engagement, mentre «due imprese su tre adottano strategie per attrarre e trattenere talenti». Le Academy d’Impresa più solide lavorano con scuole, Its, università, fornitori e istituzioni. Le imprese portano fabbisogni e pratiche operative; il sistema educativo li traduce in moduli, laboratori, apprendistati e micro-qualifiche. Deitinger cita il caso Muner, «un’operazione di sistema nata in Emilia-Romagna, promossa dalle industrie del territorio, con Dallara come capofila, che ha portato le università regionali a consorziarsi attorno ai fabbisogni della “Motor Valley”».

«Per le Pmi il modello sarà diverso» da quello dei grandi gruppi. Se le strutture autonome sono costose; diventano più realistici progetti aperti, territoriali, interaziendali o di filiera. Qui si gioca una partita di politica industriale: riconoscere le Academy d’Impresa «come parte del sistema formativo, incentivarne l’apertura verso PMI e territori e integrarle stabilmente con scuola, ITS Academy e università». Per iniziare con il piede giusto nell’avvio di una Academy aziendale, ci sono alcuni errori da evitare: «misurare solo le ore erogate, non partire dai fabbisogni reali, non coinvolgere scuole, ITS Academy e università, non aprirsi alla filiera e non collegare formazione, selezione e sviluppo – avverte Deitinger -. Una Academy d’Impresa chiusa dentro l’azienda rischia di perdere il suo potenziale più innovativo».

Nei prossimi cinque anni, «per le grandi imprese le Academy d’Impresa tenderanno a diventare uno standard. Per le aziende più piccole cresceranno i modelli condivisi». La differenza la faranno governance, co-progettazione, integrazione fra aula e lavoro, strumenti digitali, micro-certificazioni e uso consapevole dell’IA. E ciò significa persone più pronte, minori costi di inserimento, una filiera più robusta.

La conseguenza è un divario tra aspettative delle persone e risposta delle aziende. Un divario che può avere effetti diretti sulla produttività. «Sul benessere, un delta elevato può aumentare stress, demotivazione, senso di disallineamento e rischio di burnout – spiega Tiburtini -. Sulla produttività, questo squilibrio può tradursi in minore concentrazione, performance meno costante, assenteismo, quiet quitting e maggiore turnover. Per la Gen Z contano molto autenticità, feedback frequente, inclusione, equilibrio vita-lavoro e impatto del proprio ruolo. Quando questi fattori mancano, la produttività tende a risentirne rapidamente».

«Per anni abbiamo parlato di diversity come di un tema reputazionale – afferma Tiburtini -. Oggi sappiamo che non basta più perché l’inclusione non è un progetto parallelo e non è una campagna di comunicazione. Le organizzazioni più mature sono quelle che hanno capito che inclusione significa cultura manageriale. Significa chiedersi chi prende parola nelle riunioni, chi viene considerato leadership material, chi può essere autentico senza pagare un prezzo e chi resta fuori dai network informali del potere».

La sfida riguarda anche il cosiddetto stipendio emotivo. La ricerca internazionale «Footprints: Young People’s Values, Hopes and Expectations» (Pontificia Università della Santa Croce) condotta su oltre 9.000 giovani tra i 18 e i 29 anni ha mostrato come una quota significativa della Gen Z sia disposta a lasciare un lavoro stabile e ben retribuito se il contesto organizzativo viene percepito come tossico. «Ai leader bisogna parlare di business. Solo quando l’impatto di politiche non inclusive arriva a toccare i KPI aziendali ci si rende conto dell’opportunità persa. Temo che oggi lo stipendio emotivo non sia preso nella sua giusta considerazione e gli impatti potranno in alcuni casi essere molto negativi e difficili da recuperare».

Accanto alle politiche di genere cresce l’attenzione verso l’equità e la trasparenza nelle carriere, nelle retribuzioni e negli avanzamenti professionali. Un tema destinato a diventare sempre più centrale anche alla luce delle nuove normative europee. Competitività è ormai sinonimo di concretezza. La parola d’ordine per la Gen Z è «credibilità»: lo spartiacque che determina se costruire il proprio futuro professionale in una azienda o cercarlo altrove.

Candidato più consapevole

Come sottolinea Gianluca Bonacchi, Talent Strategy Advisor di Indeed, il valore reale dell’IA non è nella sostituzione delle competenze umane, ma nel potenziamento della persona che la usa. Il candidato che arriva «allenato» non è necessariamente più bravo: è più consapevole, fa domande più mirate, valuta con maggiore attenzione. Il colloquio smette di essere una verifica unilaterale e diventa uno spazio bidirezionale. Le aziende che non se ne sono ancora accorte rischiano di essere valutate – e bocciate – prima ancora di aver aperto bocca.

Il silenzio non è neutro: il 26% ha dovuto rimandare scelte di vita per l’attesa

L’Osservatorio Delta Index registra esattamente questa dinamica. I giovani non sono meno motivati dei loro predecessori. Portano però nel processo di selezione una domanda di coerenza: cercano conferma che ciò che l’azienda dichiara corrisponda a ciò che effettivamente offre. E oggi hanno gli strumenti per verificarlo.

Quando il silenzio è già una risposta

C’è un paradosso che i dati mettono in evidenza con una certa brutalità. Mentre i candidati arrivano sempre più preparati, le aziende spesso non reggono il ritmo sul fronte più elementare: la velocità di risposta. Il 41% dei candidati italiani si aspetta un riscontro entro due-quattro settimane dalla candidatura. Le aziende si muovono su tempi molto diversi: per il 45% il processo si protrae oltre le cinque settimane. Le conseguenze sono concrete e misurabili. Il 22% dei candidati inizia a cercare altrove se non ottiene risposta entro due settimane. Il 17% ha già accettato un’altra offerta nel frattempo. Il 25% ha sviluppato una percezione negativa dell’azienda. E, dato forse più sottovalutato, il 26% ha dovuto ritardare decisioni personali importanti a causa dell’attesa.

Incertezza e frustrazione

Per le piccole e medie imprese, spesso meno strutturate sul fronte delle risorse umane, questo rischio è particolarmente concreto: perdere un candidato qualificato in fase di attesa ha un costo reale, non solo in termini di recruiting, ma di carico per i colleghi già operativi. Il 30% delle aziende italiane segnala un aumento del carico di lavoro per i dipendenti come conseguenza diretta dei processi troppo lenti. Il 18% registra un calo del morale.

Il fenomeno del ghosting aziendale (l’azienda che sparisce dopo uno o più colloqui, senza feedback, senza spiegazioni) è la forma più acuta di questo problema. I ragazzi parlano tra loro, e i social amplificano ogni esperienza negativa. Un processo silenzioso non viene dimenticato. Viene raccontato.

Italia fanalino di coda sul benessere

Il terzo elemento che emerge dalla ricerca è noto nei contorni generali, ma contiene un dettaglio specificamente italiano che merita attenzione. Per il 40% dei candidati italiani l’equilibrio tra vita privata e lavoro (il cosiddetto work-life balance) è il fattore decisivo nella scelta tra diverse offerte. Lo stipendio base viene al secondo posto, prioritario per il 26%. Crescita professionale, opportunità di apprendimento e benefit seguono distanziati. Il lavoro viene valutato sempre più per come si inserisce nella vita delle persone, non solo per quanto paga.

Work-life balance: decisivo per il 40% dei candidati. Le imprese italiane sono le ultime a dirlo

Il dato veramente rilevante è quello che riguarda le aziende. Solo il 17% dei datori di lavoro italiani considera l’equilibrio vita-lavoro l’elemento più attrattivo da comunicare. Tra i 12 Paesi esaminati dalla ricerca, l’Italia registra il dato più basso in assoluto. Le imprese italiane sono quelle che comunicano di meno su ciò che i candidati considerano più importante.

Il disallineamento si riflette anche sulle leve scelte: la crescita professionale è indicata come fattore di punta dal 24% delle imprese, ma è decisiva solo per il 14% dei candidati. Si punta su qualcosa che i candidati valutano poco, trascurando ciò che valutano molto. Non è un problema di valori: è un problema di ascolto. Per l’Osservatorio Delta Index questa disconnessione è uno dei nodi strutturali del mercato del lavoro italiano. Le aziende non mancano necessariamente di politiche di benessere o flessibilità. Spesso mancano del linguaggio per comunicarle. E in un mercato dove i candidati arrivano preparati e assistiti dalla tecnologia, ciò che non viene comunicato è come se non esistesse.

Cosa cambia, concretamente

Mettendo insieme i tre elementi (il candidato più attrezzato, i processi troppo lenti, la disconnessione sulle aspettative) emerge un quadro che non chiede alle aziende di stravolgere la propria organizzazione. Chiede qualcosa di più preciso: consapevolezza. Consapevolezza che il colloquio non è più il primo momento di incontro, ma uno dei tanti in un percorso in cui il candidato ha già raccolto informazioni e formato un’opinione. Consapevolezza che ogni settimana di silenzio ha un costo misurabile. Consapevolezza che comunicare benessere, flessibilità e clima aziendale non è un lusso da grandi imprese strutturate, ma una necessità competitiva anche per le piccole e medie imprese.

La Gen Z non è una generazione che rifiuta il lavoro. È una generazione che porta aspettative più definite, strumenti più potenti e meno disponibilità a tollerare incoerenze tra ciò che viene promesso e ciò che viene offerto. Per le aziende che sapranno ascoltare, questa non è una minaccia. È un’opportunità per diventare davvero migliori.

Una scelta da costruire

I dati raccontano tutt’altro che una fuga dal lavoro. Il 90% dei giovani dice di voler trovare un lavoro che ama, l’89% punta al successo professionale, l’88% a una vita soddisfacente. Il lavoro resta centrale, ma cambia posizione: non è più un destino da accettare, è una scelta da costruire. Non a caso la ricerca descrive ragazzi insieme ottimisti e preoccupati, fiduciosi e incerti, ben lontani dallo stereotipo dei «bamboccioni».

Ciò accade mentre i giovani continuano a investire nello studio. Il 68,7% vuole proseguire la formazione, contro il 31,3% che preferirebbe lavorare subito. Non solo: per il 49,6% diploma o qualifica rappresentano il requisito minimo per trovare lavoro, mentre un ulteriore 38,1% ritiene necessario continuare a studiare. Solo una minoranza considera il titolo un semplice «pezzo di carta». Il punto, quindi, non è la perdita di valore dello studio, ma la sua difficoltà crescente a tradursi in prospettive concrete. E infatti il 76,3% degli studenti dice che, potendo tornare indietro, rifarebbe la stessa scuola: segno che la legittimazione della scuola regge, ma non basta più da sola a orientare il dopo.

Ancora troppe gerarchie culturali

Il sistema educativo continua però a orientare più per gerarchie culturali che per opportunità reali. Oltre la metà degli studenti sceglie il liceo, mentre tecnici e professionali restano indietro. Negli ultimi vent’anni i licei sono saliti dal 41,5% al 52,4%, mentre i professionali sono scesi dal 23,8% al 15,3%. È una distribuzione che non segue la domanda del mercato del lavoro, che continua a richiedere competenze tecniche. Il risultato è un disallineamento strutturale. Questo squilibrio si costruisce molto presto: tra chi esce dalle medie con 10 e lode, il 94% sceglie il liceo; tra chi esce con 6, solo il 18,7% va al liceo, mentre il 43,5% finisce nei tecnici e il 37,8% nei professionali. Più che orientamento, è una selezione implicita. Il paradosso è percorsi meno scelti sono spesso quelli più vicini al lavoro reale. Eppure restano meno attrattivi, alimentando la distanza tra formazione e sistema produttivo. Anche quando si guarda al dopo-diploma il divario resta netto: si immatricola all’università il 73,8% dei diplomati liceali, contro il 34,3% dei tecnici e appena il 13,8% dei professionali. E tuttavia, tra chi arriva dai tecnici, la quota che sceglie percorsi Stem è persino più alta di quella dei liceali, 38,5% contro 30,7%. Segno che i percorsi tecnici non sono affatto secondari sul piano delle competenze strategiche, ma continuano a pagare un deficit di prestigio.

Questa distanza si riflette nel mercato del lavoro. In Italia il tasso di occupazione giovanile è del 34,4%, contro il 49,4% della media europea. I Neet (Not in Education, Employment or Training) sono il 15,2%, ben sopra l’11,1% Ue. Anche la disoccupazione giovanile resta elevata, intorno all’11,4%.

E questa fragilità nasce prima del lavoro. Nasce dentro il sistema educativo. Lungo il percorso si perdono oltre 96 mila studenti, il 16,5% di una coorte. E la dispersione è fortemente diseguale: tra i 18-24enni con genitori poco istruiti gli early leavers arrivano al 23,9%, mentre scendono all’1,6% tra chi ha almeno un genitore laureato. La scuola, quindi, non solo orienta poco, ma fatica anche a compensare le disuguaglianze di partenza.

Ma anche tra chi arriva alla fine emergono criticità pesanti. Quasi uno studente su due non raggiunge competenze adeguate in italiano e oltre la metà in matematica. Non è solo dispersione, è qualità del capitale umano.

Fatica a immaginare il lavoro

In un Paese che invecchia e perde giovani, non è un dettaglio statistico: è un problema di produttività futura, di capacità di innovare, di tenuta del sistema. Emerge un quadro chiaro. I giovani non rifiutano il lavoro, ma faticano a immaginarlo. Studiano, ma raramente vedono dove la teoria prende forma. Le professioni restano lontane, i contesti produttivi poco conosciuti, i passaggi tra formazione e lavoro poco visibili. Così anche le scelte diventano più deboli. L’orientamento arriva tardi e resta spesso teorico. Ma costruire un’idea di lavoro richiede tempo, esposizione, esperienza. Il punto allora non è aggiungere un adempimento, ma ridurre una distanza: rendere il lavoro visibile dentro i percorsi educativi, costruire continuità tra scuola e realtà produttiva, anticipare il momento in cui i ragazzi iniziano a immaginarsi nel mondo. Non è solo una questione educativa. È una questione economica: è lì che si forma – o si indebolisce – il rapporto tra giovani, competenze e lavoro. A renderlo ancora più evidente è un ultimo scarto: nel 2024 gli early leavers italiani sono ancora il 9,8%, sopra la media Ue del 9,4%, mentre tra i giovani con genitori poco istruiti l’abbandono precoce sale al 23,9%. È qui che scuola, lavoro e disuguaglianze si intrecciano: la difficoltà di orientare non rallenta solo la transizione, ma allarga anche le distanze sociali.

Riferimenti diversi

Il quadro che emerge è sorprendentemente netto: le aziende e i giovani stanno guardando al lavoro attraverso due sistemi di riferimento diversi. L’indagine restituisce inoltre un quadro coerente con quanto emerge dalle rilevazioni Delta Index , l’osservatorio italiano (con base a Bergamo) dedicato all’attrattività delle aziende verso la Gen Z. Anche nelle analisi condotte in Italia si osserva lo stesso scarto: per una quota crescente di giovani il lavoro resta importante, ma non rappresenta più l’unico centro attorno a cui organizzare identità e scelte di vita.

Si tratta, in fondo, del modello culturale che ha guidato per decenni la costruzione delle carriere: una persona ambiziosa, orientata ai risultati, desiderosa di migliorarsi continuamente e pronta a mettere il lavoro al centro della propria vita. Ma è proprio qui che emerge la distanza.

Quando si osserva la gerarchia dei valori della Gen Z, il quadro cambia sensibilmente. Il valore più diffuso tra i giovani non riguarda la carriera ma la possibilità di aiutare concretamente altre persone, nel proprio contesto sociale o nella propria comunità. Più della metà dei giovani intervistati inserisce questa dimensione tra i propri valori principali. Subito dopo compaiono altri elementi che raramente occupano il centro del discorso manageriale: sicurezza economica, qualità della vita quotidiana, relazioni familiari, impatto sociale. Solo in un secondo momento emergono valori direttamente collegati al lavoro, come l’impegno professionale o il successo nella carriera.

Lavoro in una cornice più ampia

Il nodo più interessante riguarda proprio il concetto di successo professionale. Tra i manager è il principale indicatore di potenziale. Tra i giovani, invece, il rapporto con questo valore appare più ambivalente. Il report mostra infatti che oltre il 60% della Gen Z vorrebbe ridurre il peso della pressione verso il successo professionale nella propria vita ideale. È l’unico valore che presenta una variazione negativa tra vita reale e vita desiderata.

Il dato non indica un rifiuto della carriera. Piuttosto segnala che la definizione stessa di successo sta cambiando. Per una parte significativa delle nuove generazioni riuscire nella vita non coincide necessariamente con scalare rapidamente una gerarchia aziendale o accumulare riconoscimento professionale. Può significare stabilità economica, autonomia nelle scelte di vita, tempo per le relazioni o benessere personale.

Questo cambiamento produce un effetto curioso nel mercato del lavoro. Più della metà dei giovani possiede almeno uno dei valori più ricercati dalle aziende. Ma solo una piccola minoranza possiede tutti e tre i valori contemporaneamente. In altre parole, il candidato ideale immaginato da molte organizzazioni è diventato un profilo statistico piuttosto raro.

La stabilità economica

Un altro dato aiuta a comprendere il contesto in cui questa trasformazione si muove. Circa il 42% della Gen Z considera la sicurezza finanziaria una priorità centrale. Non si tratta necessariamente di ricerca della ricchezza, ma di stabilità. Questa generazione è cresciuta tra crisi economiche, aumento del costo della vita e precarietà lavorativa. In questo scenario la sicurezza economica assume un significato diverso: più protezione che status.

La notorietà non interessa

Allo stesso tempo, uno dei luoghi comuni più diffusi sulla Gen Z sembra essere smentito dai numeri. La ricerca di notorietà o fama pubblica – spesso associata alla cultura dei social – è tra i valori meno importanti per i giovani. Il messaggio che emerge dal report è quindi più complesso di quanto suggeriscano gli stereotipi generazionali. La Gen Z non rifiuta il lavoro. Ma tende a rifiutare l’idea che il valore di una persona sia definito esclusivamente dalla performance professionale.

Integrare i nuovi concetti

Per le aziende questo cambiamento apre una questione strategica. Non riguarda soltanto le politiche di recruiting o di employer branding, ma il modo stesso in cui il lavoro viene raccontato e organizzato. Se il linguaggio resta centrato esclusivamente su ambizione, competizione e performance, una parte dei giovani semplicemente non si riconoscerà in quella narrazione. Al contrario, le organizzazioni che sapranno integrare crescita professionale, qualità della vita e senso del lavoro avranno probabilmente un vantaggio nella competizione per i talenti. Il dibattito sulla Gen Z spesso oscilla tra entusiasmo e critica. Ma al di là delle semplificazioni, i dati indicano una trasformazione più ampia: il lavoro resta importante, ma non è più disposto a occupare tutto lo spazio della vita.

Il nuovo perimetro di analisi ha portato a galla l’ambivalenza del settore. Da una parte i datori di lavoro sono convinti che l’anno porterà crescita, lo afferma il 95%, mentre solo il 51% dei lavoratori condivide lo stesso ottimismo. Passando al divario economico, benché il 66% delle organizzazioni sostenga di aver definito strategie per compensare l’impatto del costo della vita, solo il 30% dei dipendenti afferma di averne colto davvero i benefici. La pressione fiscale si traduce in scelte concrete: il 40% dei lavoratori ha intrapreso un secondo impiego e il 36% ha aumentato o prevede di aumentare le ore lavorate. Anche chi ha un contratto tradizionale a tempo pieno cerca nuove forme di protezione economica, come il combinare l’impiego stabile con attività secondarie: un orientamento che la Gen Z, con la sua mentalità da «portfolio career», vive non come rinuncia, ma come risposta a un mercato in cui identità professionale e stabilità si conquistano diversificando.

Confronto preoccupato con l’IA

In questo scenario, emerge un altro elemento centrale: la fiducia. La fiducia nella leadership è in calo, così come quella tra colleghi. Nonostante ciò, il rapporto con il manager diretto si rafforza. Il 72% dei talenti afferma di avere un rapporto solido con il proprio responsabile e il 63% dichiara di sentirsi più legato a lui che all’azienda. Per HR e imprenditori è un segnale fortissimo: il manager è oggi un mediatore di senso e stabilità, più che un supervisore. Tuttavia, il 50% dei lavoratori – percentuale più alta tra i più giovani – preferisce utilizzare l’IA per chiedere consigli professionali. Questo non indebolisce la figura del manager, ma la costringe a un’evoluzione: la Gen Z non cerca controllo, cerca un alleato autorevole capace di fornire contesto, visione e rassicurazioni in un mercato in continuo mutamento.

Dialogo tra generazioni

La collaborazione è un ulteriore punto di tensione. Se da un lato il 78% dei talenti afferma di essere più produttivo quando collabora, dall’altro il lavoro ibrido ha reso la cooperazione più complessa: lo afferma l’81% dei datori di lavoro. Eppure, mai come oggi la collaborazione multigenerazionale rappresenta un vantaggio competitivo: il 95% delle aziende ne riconosce il valore, mentre il 74% dei talenti dichiara di affidarsi a colleghi di altre generazioni per ampliare le proprie prospettive. È un ecosistema di scambio reciproco: i giovani offrono competenze digitali e velocità di apprendimento, i senior offrono esperienza, giudizio e una lettura più ampia dei settori. Le aziende che sapranno facilitare questo scambio avranno un vantaggio reale nell’attrarre e trattenere i talenti.

Obsolete le carriere lineari

Il rapporto mostra anche come i lavoratori stiano ridefinendo il concetto di successo. Le carriere lineari perdono peso: il 72% dei datori di lavoro le considera ormai obsolete e quasi due talenti su cinque dichiarano di non voler percorrere una carriera tradizionale. La retribuzione resta la prima leva di attrazione, ma non quella che trattiene. A trattenere è l’equilibrio tra lavoro e vita privata, indicato dal 46% come motivazione principale per rimanere. Eppure proprio su questo punto si apre una contraddizione strutturale: se il 72% dei datori di lavoro ritiene l’autonomia una leva di produttività e coinvolgimento, l’81% non permette ai dipendenti di decidere i propri orari. Un cortocircuito tra cultura organizzativa e nuove aspettative, destinato a diventare una delle principali sfide HR dei prossimi anni.

La soluzione di Randstad proposta è sintetizzabile in una sola parola: fiducia. Un elemento indispensabile che richiede trasparenza, visibilità sulle strategie, percorsi di sviluppo accessibili e chiari per tutti. Per colmare il divario di realtà sull’IA, le aziende devono spostare la narrazione dalla minaccia alla collaborazione uomo-macchina, creando le condizioni perché la Gen Z, oggi la più esposta e la più critica, veda nell’innovazione una leva di empowerment, non un pericolo.