Nel Gruppo Hera, HerAcademy lavora come ponte tra organizzazione, sistema educativo e mercato del lavoro. La formazione viene progettata insieme al Piano industriale, incrociando trend, valutazioni delle competenze e fabbisogni interni. I percorsi coprono sicurezza, competenze manageriali, transizione digitale, energetica e ambientale, oltre alle professionalità legate a reti, acqua, ambiente ed energia. Ogni anno oltre il 97% delle persone partecipa ad almeno un’iniziativa, con una media di circa 30 ore pro capite. Il gradimento raggiunge 4,4 su 5 e circa l’80% dei corsi valutati registra un impatto positivo sul business. Dieci Academy professionali alimentano il knowledge management.

Engineering, oltre 14mila persone nel mondo, ha scelto un modello di adaptive learning. Ogni dipendente può costruire un percorso modulare attraverso learning path, certificazioni, webinar, open classroom, microlearning e community. Le priorità seguono le aree di crescita del business: sviluppo software, cloud, cybersecurity, piattaforme e intelligenza artificiale. Per i neoassunti, il percorso combina teoria, pratica, progetti reali e dialogo con gli esperti interni. I numeri descrivono una struttura stabile: più di 150 learning path, oltre 100 open classroom previste nel 2026 e circa 1.700 nuove certificazioni ogni anno. Il dato più rilevante per chi guarda al capitale umano è la permanenza: circa il 90% dei giovani resta in azienda a due anni dall’assunzione.

Cambiano anche architettura e confini delle Academy. Dallara porta università e partner industriali dentro la progettazione; Hera articola il sapere in dieci strutture professionali; Tim integra formazione, sviluppo e welfare; mentre Engineering affida alle persone la costruzione di percorsi personalizzati. La conoscenza interna viene affidata a manager, tutor ed esperti, mentre i giovani entrano nei programmi come partecipanti e produttori di competenze. L’Academy diventa così un presidio permanente, aggiornato insieme al business e legato ai risultati reali.

Le Academy d’Impresa più solide lavorano con scuole, Its, università, fornitori e istituzioni. Le imprese portano fabbisogni e pratiche operative; il sistema educativo li traduce in moduli, laboratori, apprendistati e micro-qualifiche

La Generazione Z è dentro questo passaggio: le Academy d’Impresa sono diventate un canale di ingresso quando collegano orientamento, apprendistato duale, preassunzione e lavoro reale. Anche se oggi la saldatura con il recruiting resta incompleta: «Solo nel 20% dei casi partecipano attivamente alla selezione». I casi più avanzati indicano la direzione da prendere. Ad esempio, «Enel, con “Energia per crescere”, ha raccolto 26mila candidature, formato 4mila persone e favorito 2.600 assunzioni nell’indotto. Per la Gen Z, questi percorsi riducono la distanza tra aula, impresa e mestiere», dice Deitinger. All’appello mancano diverse figure: «Sviluppatori, specialisti IT, data scientist, esperti di cybersecurity e intelligenza artificiale. E servono diplomati tecnici, profili per la transizione energetica, figure medico-scientifiche, competenze interdisciplinari in supply chain e procurement e ruoli legati al software-defined vehicle». I ruoli sono decisamente complessi: alle conoscenze tecniche si affiancano «adattabilità, collaborazione, ascolto, problem solving, comunicazione e lettura di scenari complessi». Se da un lato il divario è ampio, dall’altro i giovani chiedono un plus, oltre la formazione tecnica. «Cercano orientamento, riconoscimento del proprio potenziale, contatto con il lavoro reale e crescita professionale», sottolinea la presidente di Assoknowledge. Vogliono capire il proprio ruolo e misurarsi con attività concrete.

Un’Academy d’Impresa efficace «trasforma motivazioni e attitudini in competenze spendibili», in grado di incidere sull’engagement, mentre «due imprese su tre adottano strategie per attrarre e trattenere talenti». Le Academy d’Impresa più solide lavorano con scuole, Its, università, fornitori e istituzioni. Le imprese portano fabbisogni e pratiche operative; il sistema educativo li traduce in moduli, laboratori, apprendistati e micro-qualifiche. Deitinger cita il caso Muner, «un’operazione di sistema nata in Emilia-Romagna, promossa dalle industrie del territorio, con Dallara come capofila, che ha portato le università regionali a consorziarsi attorno ai fabbisogni della “Motor Valley”».

«Per le Pmi il modello sarà diverso» da quello dei grandi gruppi. Se le strutture autonome sono costose; diventano più realistici progetti aperti, territoriali, interaziendali o di filiera. Qui si gioca una partita di politica industriale: riconoscere le Academy d’Impresa «come parte del sistema formativo, incentivarne l’apertura verso PMI e territori e integrarle stabilmente con scuola, ITS Academy e università». Per iniziare con il piede giusto nell’avvio di una Academy aziendale, ci sono alcuni errori da evitare: «misurare solo le ore erogate, non partire dai fabbisogni reali, non coinvolgere scuole, ITS Academy e università, non aprirsi alla filiera e non collegare formazione, selezione e sviluppo – avverte Deitinger -. Una Academy d’Impresa chiusa dentro l’azienda rischia di perdere il suo potenziale più innovativo».

Nei prossimi cinque anni, «per le grandi imprese le Academy d’Impresa tenderanno a diventare uno standard. Per le aziende più piccole cresceranno i modelli condivisi». La differenza la faranno governance, co-progettazione, integrazione fra aula e lavoro, strumenti digitali, micro-certificazioni e uso consapevole dell’IA. E ciò significa persone più pronte, minori costi di inserimento, una filiera più robusta.

La conseguenza è un divario tra aspettative delle persone e risposta delle aziende. Un divario che può avere effetti diretti sulla produttività. «Sul benessere, un delta elevato può aumentare stress, demotivazione, senso di disallineamento e rischio di burnout – spiega Tiburtini -. Sulla produttività, questo squilibrio può tradursi in minore concentrazione, performance meno costante, assenteismo, quiet quitting e maggiore turnover. Per la Gen Z contano molto autenticità, feedback frequente, inclusione, equilibrio vita-lavoro e impatto del proprio ruolo. Quando questi fattori mancano, la produttività tende a risentirne rapidamente».

«Per anni abbiamo parlato di diversity come di un tema reputazionale – afferma Tiburtini -. Oggi sappiamo che non basta più perché l’inclusione non è un progetto parallelo e non è una campagna di comunicazione. Le organizzazioni più mature sono quelle che hanno capito che inclusione significa cultura manageriale. Significa chiedersi chi prende parola nelle riunioni, chi viene considerato leadership material, chi può essere autentico senza pagare un prezzo e chi resta fuori dai network informali del potere».

La sfida riguarda anche il cosiddetto stipendio emotivo. La ricerca internazionale «Footprints: Young People’s Values, Hopes and Expectations» (Pontificia Università della Santa Croce) condotta su oltre 9.000 giovani tra i 18 e i 29 anni ha mostrato come una quota significativa della Gen Z sia disposta a lasciare un lavoro stabile e ben retribuito se il contesto organizzativo viene percepito come tossico. «Ai leader bisogna parlare di business. Solo quando l’impatto di politiche non inclusive arriva a toccare i KPI aziendali ci si rende conto dell’opportunità persa. Temo che oggi lo stipendio emotivo non sia preso nella sua giusta considerazione e gli impatti potranno in alcuni casi essere molto negativi e difficili da recuperare».

Accanto alle politiche di genere cresce l’attenzione verso l’equità e la trasparenza nelle carriere, nelle retribuzioni e negli avanzamenti professionali. Un tema destinato a diventare sempre più centrale anche alla luce delle nuove normative europee. Competitività è ormai sinonimo di concretezza. La parola d’ordine per la Gen Z è «credibilità»: lo spartiacque che determina se costruire il proprio futuro professionale in una azienda o cercarlo altrove.

Candidato più consapevole

Come sottolinea Gianluca Bonacchi, Talent Strategy Advisor di Indeed, il valore reale dell’IA non è nella sostituzione delle competenze umane, ma nel potenziamento della persona che la usa. Il candidato che arriva «allenato» non è necessariamente più bravo: è più consapevole, fa domande più mirate, valuta con maggiore attenzione. Il colloquio smette di essere una verifica unilaterale e diventa uno spazio bidirezionale. Le aziende che non se ne sono ancora accorte rischiano di essere valutate – e bocciate – prima ancora di aver aperto bocca.

Il silenzio non è neutro: il 26% ha dovuto rimandare scelte di vita per l’attesa

L’Osservatorio Delta Index registra esattamente questa dinamica. I giovani non sono meno motivati dei loro predecessori. Portano però nel processo di selezione una domanda di coerenza: cercano conferma che ciò che l’azienda dichiara corrisponda a ciò che effettivamente offre. E oggi hanno gli strumenti per verificarlo.

Quando il silenzio è già una risposta

C’è un paradosso che i dati mettono in evidenza con una certa brutalità. Mentre i candidati arrivano sempre più preparati, le aziende spesso non reggono il ritmo sul fronte più elementare: la velocità di risposta. Il 41% dei candidati italiani si aspetta un riscontro entro due-quattro settimane dalla candidatura. Le aziende si muovono su tempi molto diversi: per il 45% il processo si protrae oltre le cinque settimane. Le conseguenze sono concrete e misurabili. Il 22% dei candidati inizia a cercare altrove se non ottiene risposta entro due settimane. Il 17% ha già accettato un’altra offerta nel frattempo. Il 25% ha sviluppato una percezione negativa dell’azienda. E, dato forse più sottovalutato, il 26% ha dovuto ritardare decisioni personali importanti a causa dell’attesa.

Incertezza e frustrazione

Per le piccole e medie imprese, spesso meno strutturate sul fronte delle risorse umane, questo rischio è particolarmente concreto: perdere un candidato qualificato in fase di attesa ha un costo reale, non solo in termini di recruiting, ma di carico per i colleghi già operativi. Il 30% delle aziende italiane segnala un aumento del carico di lavoro per i dipendenti come conseguenza diretta dei processi troppo lenti. Il 18% registra un calo del morale.

Il fenomeno del ghosting aziendale (l’azienda che sparisce dopo uno o più colloqui, senza feedback, senza spiegazioni) è la forma più acuta di questo problema. I ragazzi parlano tra loro, e i social amplificano ogni esperienza negativa. Un processo silenzioso non viene dimenticato. Viene raccontato.

Italia fanalino di coda sul benessere

Il terzo elemento che emerge dalla ricerca è noto nei contorni generali, ma contiene un dettaglio specificamente italiano che merita attenzione. Per il 40% dei candidati italiani l’equilibrio tra vita privata e lavoro (il cosiddetto work-life balance) è il fattore decisivo nella scelta tra diverse offerte. Lo stipendio base viene al secondo posto, prioritario per il 26%. Crescita professionale, opportunità di apprendimento e benefit seguono distanziati. Il lavoro viene valutato sempre più per come si inserisce nella vita delle persone, non solo per quanto paga.

Work-life balance: decisivo per il 40% dei candidati. Le imprese italiane sono le ultime a dirlo

Il dato veramente rilevante è quello che riguarda le aziende. Solo il 17% dei datori di lavoro italiani considera l’equilibrio vita-lavoro l’elemento più attrattivo da comunicare. Tra i 12 Paesi esaminati dalla ricerca, l’Italia registra il dato più basso in assoluto. Le imprese italiane sono quelle che comunicano di meno su ciò che i candidati considerano più importante.

Il disallineamento si riflette anche sulle leve scelte: la crescita professionale è indicata come fattore di punta dal 24% delle imprese, ma è decisiva solo per il 14% dei candidati. Si punta su qualcosa che i candidati valutano poco, trascurando ciò che valutano molto. Non è un problema di valori: è un problema di ascolto. Per l’Osservatorio Delta Index questa disconnessione è uno dei nodi strutturali del mercato del lavoro italiano. Le aziende non mancano necessariamente di politiche di benessere o flessibilità. Spesso mancano del linguaggio per comunicarle. E in un mercato dove i candidati arrivano preparati e assistiti dalla tecnologia, ciò che non viene comunicato è come se non esistesse.

Cosa cambia, concretamente

Mettendo insieme i tre elementi (il candidato più attrezzato, i processi troppo lenti, la disconnessione sulle aspettative) emerge un quadro che non chiede alle aziende di stravolgere la propria organizzazione. Chiede qualcosa di più preciso: consapevolezza. Consapevolezza che il colloquio non è più il primo momento di incontro, ma uno dei tanti in un percorso in cui il candidato ha già raccolto informazioni e formato un’opinione. Consapevolezza che ogni settimana di silenzio ha un costo misurabile. Consapevolezza che comunicare benessere, flessibilità e clima aziendale non è un lusso da grandi imprese strutturate, ma una necessità competitiva anche per le piccole e medie imprese.

La Gen Z non è una generazione che rifiuta il lavoro. È una generazione che porta aspettative più definite, strumenti più potenti e meno disponibilità a tollerare incoerenze tra ciò che viene promesso e ciò che viene offerto. Per le aziende che sapranno ascoltare, questa non è una minaccia. È un’opportunità per diventare davvero migliori.

Una scelta da costruire

I dati raccontano tutt’altro che una fuga dal lavoro. Il 90% dei giovani dice di voler trovare un lavoro che ama, l’89% punta al successo professionale, l’88% a una vita soddisfacente. Il lavoro resta centrale, ma cambia posizione: non è più un destino da accettare, è una scelta da costruire. Non a caso la ricerca descrive ragazzi insieme ottimisti e preoccupati, fiduciosi e incerti, ben lontani dallo stereotipo dei «bamboccioni».

Ciò accade mentre i giovani continuano a investire nello studio. Il 68,7% vuole proseguire la formazione, contro il 31,3% che preferirebbe lavorare subito. Non solo: per il 49,6% diploma o qualifica rappresentano il requisito minimo per trovare lavoro, mentre un ulteriore 38,1% ritiene necessario continuare a studiare. Solo una minoranza considera il titolo un semplice «pezzo di carta». Il punto, quindi, non è la perdita di valore dello studio, ma la sua difficoltà crescente a tradursi in prospettive concrete. E infatti il 76,3% degli studenti dice che, potendo tornare indietro, rifarebbe la stessa scuola: segno che la legittimazione della scuola regge, ma non basta più da sola a orientare il dopo.

Ancora troppe gerarchie culturali

Il sistema educativo continua però a orientare più per gerarchie culturali che per opportunità reali. Oltre la metà degli studenti sceglie il liceo, mentre tecnici e professionali restano indietro. Negli ultimi vent’anni i licei sono saliti dal 41,5% al 52,4%, mentre i professionali sono scesi dal 23,8% al 15,3%. È una distribuzione che non segue la domanda del mercato del lavoro, che continua a richiedere competenze tecniche. Il risultato è un disallineamento strutturale. Questo squilibrio si costruisce molto presto: tra chi esce dalle medie con 10 e lode, il 94% sceglie il liceo; tra chi esce con 6, solo il 18,7% va al liceo, mentre il 43,5% finisce nei tecnici e il 37,8% nei professionali. Più che orientamento, è una selezione implicita. Il paradosso è percorsi meno scelti sono spesso quelli più vicini al lavoro reale. Eppure restano meno attrattivi, alimentando la distanza tra formazione e sistema produttivo. Anche quando si guarda al dopo-diploma il divario resta netto: si immatricola all’università il 73,8% dei diplomati liceali, contro il 34,3% dei tecnici e appena il 13,8% dei professionali. E tuttavia, tra chi arriva dai tecnici, la quota che sceglie percorsi Stem è persino più alta di quella dei liceali, 38,5% contro 30,7%. Segno che i percorsi tecnici non sono affatto secondari sul piano delle competenze strategiche, ma continuano a pagare un deficit di prestigio.

Questa distanza si riflette nel mercato del lavoro. In Italia il tasso di occupazione giovanile è del 34,4%, contro il 49,4% della media europea. I Neet (Not in Education, Employment or Training) sono il 15,2%, ben sopra l’11,1% Ue. Anche la disoccupazione giovanile resta elevata, intorno all’11,4%.

E questa fragilità nasce prima del lavoro. Nasce dentro il sistema educativo. Lungo il percorso si perdono oltre 96 mila studenti, il 16,5% di una coorte. E la dispersione è fortemente diseguale: tra i 18-24enni con genitori poco istruiti gli early leavers arrivano al 23,9%, mentre scendono all’1,6% tra chi ha almeno un genitore laureato. La scuola, quindi, non solo orienta poco, ma fatica anche a compensare le disuguaglianze di partenza.

Ma anche tra chi arriva alla fine emergono criticità pesanti. Quasi uno studente su due non raggiunge competenze adeguate in italiano e oltre la metà in matematica. Non è solo dispersione, è qualità del capitale umano.

Fatica a immaginare il lavoro

In un Paese che invecchia e perde giovani, non è un dettaglio statistico: è un problema di produttività futura, di capacità di innovare, di tenuta del sistema. Emerge un quadro chiaro. I giovani non rifiutano il lavoro, ma faticano a immaginarlo. Studiano, ma raramente vedono dove la teoria prende forma. Le professioni restano lontane, i contesti produttivi poco conosciuti, i passaggi tra formazione e lavoro poco visibili. Così anche le scelte diventano più deboli. L’orientamento arriva tardi e resta spesso teorico. Ma costruire un’idea di lavoro richiede tempo, esposizione, esperienza. Il punto allora non è aggiungere un adempimento, ma ridurre una distanza: rendere il lavoro visibile dentro i percorsi educativi, costruire continuità tra scuola e realtà produttiva, anticipare il momento in cui i ragazzi iniziano a immaginarsi nel mondo. Non è solo una questione educativa. È una questione economica: è lì che si forma – o si indebolisce – il rapporto tra giovani, competenze e lavoro. A renderlo ancora più evidente è un ultimo scarto: nel 2024 gli early leavers italiani sono ancora il 9,8%, sopra la media Ue del 9,4%, mentre tra i giovani con genitori poco istruiti l’abbandono precoce sale al 23,9%. È qui che scuola, lavoro e disuguaglianze si intrecciano: la difficoltà di orientare non rallenta solo la transizione, ma allarga anche le distanze sociali.

Riferimenti diversi

Il quadro che emerge è sorprendentemente netto: le aziende e i giovani stanno guardando al lavoro attraverso due sistemi di riferimento diversi. L’indagine restituisce inoltre un quadro coerente con quanto emerge dalle rilevazioni Delta Index , l’osservatorio italiano (con base a Bergamo) dedicato all’attrattività delle aziende verso la Gen Z. Anche nelle analisi condotte in Italia si osserva lo stesso scarto: per una quota crescente di giovani il lavoro resta importante, ma non rappresenta più l’unico centro attorno a cui organizzare identità e scelte di vita.

Si tratta, in fondo, del modello culturale che ha guidato per decenni la costruzione delle carriere: una persona ambiziosa, orientata ai risultati, desiderosa di migliorarsi continuamente e pronta a mettere il lavoro al centro della propria vita. Ma è proprio qui che emerge la distanza.

Quando si osserva la gerarchia dei valori della Gen Z, il quadro cambia sensibilmente. Il valore più diffuso tra i giovani non riguarda la carriera ma la possibilità di aiutare concretamente altre persone, nel proprio contesto sociale o nella propria comunità. Più della metà dei giovani intervistati inserisce questa dimensione tra i propri valori principali. Subito dopo compaiono altri elementi che raramente occupano il centro del discorso manageriale: sicurezza economica, qualità della vita quotidiana, relazioni familiari, impatto sociale. Solo in un secondo momento emergono valori direttamente collegati al lavoro, come l’impegno professionale o il successo nella carriera.

Lavoro in una cornice più ampia

Il nodo più interessante riguarda proprio il concetto di successo professionale. Tra i manager è il principale indicatore di potenziale. Tra i giovani, invece, il rapporto con questo valore appare più ambivalente. Il report mostra infatti che oltre il 60% della Gen Z vorrebbe ridurre il peso della pressione verso il successo professionale nella propria vita ideale. È l’unico valore che presenta una variazione negativa tra vita reale e vita desiderata.

Il dato non indica un rifiuto della carriera. Piuttosto segnala che la definizione stessa di successo sta cambiando. Per una parte significativa delle nuove generazioni riuscire nella vita non coincide necessariamente con scalare rapidamente una gerarchia aziendale o accumulare riconoscimento professionale. Può significare stabilità economica, autonomia nelle scelte di vita, tempo per le relazioni o benessere personale.

Questo cambiamento produce un effetto curioso nel mercato del lavoro. Più della metà dei giovani possiede almeno uno dei valori più ricercati dalle aziende. Ma solo una piccola minoranza possiede tutti e tre i valori contemporaneamente. In altre parole, il candidato ideale immaginato da molte organizzazioni è diventato un profilo statistico piuttosto raro.

La stabilità economica

Un altro dato aiuta a comprendere il contesto in cui questa trasformazione si muove. Circa il 42% della Gen Z considera la sicurezza finanziaria una priorità centrale. Non si tratta necessariamente di ricerca della ricchezza, ma di stabilità. Questa generazione è cresciuta tra crisi economiche, aumento del costo della vita e precarietà lavorativa. In questo scenario la sicurezza economica assume un significato diverso: più protezione che status.

La notorietà non interessa

Allo stesso tempo, uno dei luoghi comuni più diffusi sulla Gen Z sembra essere smentito dai numeri. La ricerca di notorietà o fama pubblica – spesso associata alla cultura dei social – è tra i valori meno importanti per i giovani. Il messaggio che emerge dal report è quindi più complesso di quanto suggeriscano gli stereotipi generazionali. La Gen Z non rifiuta il lavoro. Ma tende a rifiutare l’idea che il valore di una persona sia definito esclusivamente dalla performance professionale.

Integrare i nuovi concetti

Per le aziende questo cambiamento apre una questione strategica. Non riguarda soltanto le politiche di recruiting o di employer branding, ma il modo stesso in cui il lavoro viene raccontato e organizzato. Se il linguaggio resta centrato esclusivamente su ambizione, competizione e performance, una parte dei giovani semplicemente non si riconoscerà in quella narrazione. Al contrario, le organizzazioni che sapranno integrare crescita professionale, qualità della vita e senso del lavoro avranno probabilmente un vantaggio nella competizione per i talenti. Il dibattito sulla Gen Z spesso oscilla tra entusiasmo e critica. Ma al di là delle semplificazioni, i dati indicano una trasformazione più ampia: il lavoro resta importante, ma non è più disposto a occupare tutto lo spazio della vita.

Il nuovo perimetro di analisi ha portato a galla l’ambivalenza del settore. Da una parte i datori di lavoro sono convinti che l’anno porterà crescita, lo afferma il 95%, mentre solo il 51% dei lavoratori condivide lo stesso ottimismo. Passando al divario economico, benché il 66% delle organizzazioni sostenga di aver definito strategie per compensare l’impatto del costo della vita, solo il 30% dei dipendenti afferma di averne colto davvero i benefici. La pressione fiscale si traduce in scelte concrete: il 40% dei lavoratori ha intrapreso un secondo impiego e il 36% ha aumentato o prevede di aumentare le ore lavorate. Anche chi ha un contratto tradizionale a tempo pieno cerca nuove forme di protezione economica, come il combinare l’impiego stabile con attività secondarie: un orientamento che la Gen Z, con la sua mentalità da «portfolio career», vive non come rinuncia, ma come risposta a un mercato in cui identità professionale e stabilità si conquistano diversificando.

Confronto preoccupato con l’IA

In questo scenario, emerge un altro elemento centrale: la fiducia. La fiducia nella leadership è in calo, così come quella tra colleghi. Nonostante ciò, il rapporto con il manager diretto si rafforza. Il 72% dei talenti afferma di avere un rapporto solido con il proprio responsabile e il 63% dichiara di sentirsi più legato a lui che all’azienda. Per HR e imprenditori è un segnale fortissimo: il manager è oggi un mediatore di senso e stabilità, più che un supervisore. Tuttavia, il 50% dei lavoratori – percentuale più alta tra i più giovani – preferisce utilizzare l’IA per chiedere consigli professionali. Questo non indebolisce la figura del manager, ma la costringe a un’evoluzione: la Gen Z non cerca controllo, cerca un alleato autorevole capace di fornire contesto, visione e rassicurazioni in un mercato in continuo mutamento.

Dialogo tra generazioni

La collaborazione è un ulteriore punto di tensione. Se da un lato il 78% dei talenti afferma di essere più produttivo quando collabora, dall’altro il lavoro ibrido ha reso la cooperazione più complessa: lo afferma l’81% dei datori di lavoro. Eppure, mai come oggi la collaborazione multigenerazionale rappresenta un vantaggio competitivo: il 95% delle aziende ne riconosce il valore, mentre il 74% dei talenti dichiara di affidarsi a colleghi di altre generazioni per ampliare le proprie prospettive. È un ecosistema di scambio reciproco: i giovani offrono competenze digitali e velocità di apprendimento, i senior offrono esperienza, giudizio e una lettura più ampia dei settori. Le aziende che sapranno facilitare questo scambio avranno un vantaggio reale nell’attrarre e trattenere i talenti.

Obsolete le carriere lineari

Il rapporto mostra anche come i lavoratori stiano ridefinendo il concetto di successo. Le carriere lineari perdono peso: il 72% dei datori di lavoro le considera ormai obsolete e quasi due talenti su cinque dichiarano di non voler percorrere una carriera tradizionale. La retribuzione resta la prima leva di attrazione, ma non quella che trattiene. A trattenere è l’equilibrio tra lavoro e vita privata, indicato dal 46% come motivazione principale per rimanere. Eppure proprio su questo punto si apre una contraddizione strutturale: se il 72% dei datori di lavoro ritiene l’autonomia una leva di produttività e coinvolgimento, l’81% non permette ai dipendenti di decidere i propri orari. Un cortocircuito tra cultura organizzativa e nuove aspettative, destinato a diventare una delle principali sfide HR dei prossimi anni.

La soluzione di Randstad proposta è sintetizzabile in una sola parola: fiducia. Un elemento indispensabile che richiede trasparenza, visibilità sulle strategie, percorsi di sviluppo accessibili e chiari per tutti. Per colmare il divario di realtà sull’IA, le aziende devono spostare la narrazione dalla minaccia alla collaborazione uomo-macchina, creando le condizioni perché la Gen Z, oggi la più esposta e la più critica, veda nell’innovazione una leva di empowerment, non un pericolo.

Il contesto è quello di un Paese che lavora molto e rende poco. Da oltre quindici anni la produttività italiana cresce a fatica, mentre aumentano le ore lavorate e si intensifica la pressione organizzativa. A livello internazionale, le ricerche Gallup del 2024 e del 2025 collocano l’Italia tra i Paesi con i livelli di engagement più bassi. «È stato proprio questo dato a far scattare la riflessione – spiega Fulvia Santini, ricercatrice del Censis -. Ci siamo chiesti cosa accade quando l’engagement viene meno e abbiamo deciso di analizzare il disengagement non come una fragilità individuale, ma come un processo strutturale che riguarda organizzazioni, modelli di lavoro e aspettative generazionali».

L’età emerge come uno spartiacque netto. Gli over 55, cresciuti in un’epoca in cui il lavoro rappresentava un valore identitario e una fonte primaria di riconoscimento sociale, risultano i più coinvolti: il 37,5% si dichiara molto motivato e il 66,3% continua a considerare il lavoro un pilastro centrale della propria esistenza. All’estremo opposto, tra i più giovani prende forma una sensazione diffusa di disincanto. Più della metà degli under 35, il 53,9%, si sente poco o per nulla coinvolta nelle attività quotidiane, contro il 34,4% degli over 55. Una distanza emotiva che non nasce all’improvviso, ma che si costruisce nel tempo.

I tre passaggi chiave

Il disengagement non resta confinato nella sfera emotiva. Produce effetti concreti e misurabili sulle organizzazioni. Il 44,3% dei lavoratori dipendenti ha considerato di cambiare occupazione, percentuale che sale al 64,6% tra gli under 35. Le motivazioni sono eloquenti: aumento del reddito (39,5%), stress o carico di lavoro eccessivo (28,7%), ricerca di una maggiore soddisfazione professionale (21,5%). «Non si tratta semplicemente di instabilità o di strategia di carriera – sottolinea Santini – ma della ricerca di condizioni di lavoro migliori, più sostenibili e più coerenti con le proprie aspettative».

Il costo del disengagement è percepito anche dai lavoratori stessi. Un occupato su tre ritiene che il disimpegno riduca in modo significativo la produttività dell’azienda in cui lavora, una convinzione particolarmente diffusa tra i senior, più consapevoli del legame tra coinvolgimento e risultati. Turnover elevato, perdita di competenze, calo della qualità delle prestazioni e impoverimento del clima organizzativo sono alcune delle conseguenze di questa distanza crescente.

Alla domanda su cosa potrebbe aumentare il coinvolgimento, il 54% degli occupati indica una retribuzione più competitiva. Ma fermarsi al salario sarebbe riduttivo. Quattro lavoratori su dieci chiedono più benessere e migliori condizioni di lavoro, il 32% benefit aziendali e il 26,9% maggiore flessibilità oraria e smart working. Tra i giovani emergono anche la richiesta di percorsi di crescita più chiari e di un investimento strutturale nella formazione continua. «L’engagement non si costruisce solo con lo stipendio – ribadisce Santini -. È il risultato di un equilibrio tra riconoscimento economico, benessere psicologico, qualità delle relazioni e possibilità di sviluppo».

Dal welfare al wellness

Da qui il passaggio, sempre più evidente, dal welfare al wellness. Non più solo bonus e misure economiche, ma un’attenzione più profonda alla dimensione emotiva e organizzativa del lavoro. La parte qualitativa della ricerca, basata su interviste a responsabili HR di aziende inserite nelle classifiche Best Place to Work, mostra come le realtà più avanzate stiano investendo su sistemi di monitoraggio continuo dell’engagement, sulla valorizzazione dei feedback, su una comunicazione più trasparente tra manager e collaboratori e su iniziative concrete per ridurre il carico mentale. «Un esempio che ci ha colpito molto – racconta Santini – è quello di aziende che hanno introdotto il “Free Friday”, una giornata senza call o riunioni per permettere alle persone di chiudere la settimana lavorativa senza portarsi dietro il peso mentale del lavoro nel fine settimana».

Accanto al benessere, la formazione emerge come uno snodo decisivo. Non solo corsi o budget dedicati, ma formazione on the job, mentoring e accompagnamento reale nei percorsi di crescita.

Il messaggio finale del Rapporto è netto: senza motivazione non c’è impresa, e senza coinvolgimento non c’è futuro. «Il lavoro non è solo ciò che faccio – conclude Santini – ma ciò che mi permette di sentirmi parte di qualcosa». Quando questa connessione si spezza, si inceppa il motore della produttività.

Percorsi inefficaci

Il contesto demografico rende questo scenario ancora più critico. Nei prossimi decenni la popolazione attiva italiana è destinata a ridursi di circa il 35%, passando da 37,3 a 24,4 milioni di persone; in Lombardia la contrazione prevista è del 21%. Eppure, entro il 2029, nella sola regione saranno richiesti 682.800 nuovi lavoratori, soprattutto nei servizi alle imprese, nell’industria manifatturiera e nei servizi alla persona. Quasi la metà delle posizioni riguarderà profili tecnici e professionali. «Siamo davanti a un paradosso evidente – osserva Colombo -. Da una parte le imprese non trovano competenze, dall’altra molti giovani faticano a scegliere. È il segno che l’orientamento non può essere lasciato al caso». Il mismatch produce effetti concreti: il 23% dei giovani occupati svolge un lavoro che non valorizza pienamente il proprio titolo di studio, mentre la sovraqualificazione convive con la carenza di profili tecnici. Anche le competenze digitali restano un nodo aperto: solo il 68,6% dei giovani possiede competenze almeno di base. «Il rischio – avverte Colombo – è che i ragazzi arrivino a pensare: “Questo percorso non fa per me, quindi mollo”. In realtà l’orientamento dovrebbe evitare proprio questo, offrendo alternative e accompagnando la crescita personale nel tempo».

Bassa istruzione terziaria

Sul fronte dell’istruzione terziaria, l’Italia resta sotto la media europea, con il 31,6% di laureati tra i 25 e i 34 anni. La Lombardia sale al 35,2%, ma con forti divari territoriali. Milano supera il 45%, mentre altre province restano indietro. «Qui l’orientamento diventa anche una questione di equità – spiega Colombo – perché aiuta a rendere visibili opportunità che altrimenti resterebbero accessibili solo a chi ha più strumenti culturali e sociali».

Nonostante le criticità, la Lombardia mostra indicatori positivi: tasso di occupazione giovanile al 42%, abbandono scolastico al 7,7%, dispersione implicita al 3,7%. Un contesto che può diventare un laboratorio avanzato. «L’orientamento non è una scelta individuale che riguarda solo i ragazzi – afferma Colombo . – È un investimento sul territorio in cui un’impresa si colloca e quindi sulla sostenibilità futura dell’impresa stessa. L’alternativa è una logica autoreferenziale che spinge i giovani a studiare altrove e poi a lavorare altrove».

«Senza bussola i ragazzi scambiano una difficoltà per un fallimento personale»

Da qui il ruolo strategico delle aziende come attori educativi. La ricerca valorizza diverse best practice, tra cui il caso di Edison. Con il progetto Scuola Edison, l’azienda ha costruito percorsi strutturati di incontro con studenti e docenti, basati su laboratori, testimonianze e attività esperienziali sui temi dell’energia, della transizione ecologica e dell’innovazione. Un modello che interpreta l’orientamento come responsabilità condivisa. «Quando le imprese entrano nei percorsi di orientamento – sottolinea Colombo – contribuiscono a creare quella pari dignità tra i diversi percorsi formativi che è essenziale per aiutare i giovani a scegliere senza gerarchie precostituite».

Servono strumenti per scegliere

Accanto a Edison, emergono esperienze promosse da ITS Academy, associazioni datoriali e soggetti del terzo settore, accomunate dalla continuità nel tempo e dal forte radicamento territoriale. Sono iniziative che non si limitano a informare, ma permettono di sperimentare. «L’orientamento – ribadisce Colombo – non è un momento di scelta isolato, ma un percorso che dura nel tempo, attraversa più enti e accompagna le persone lungo tutta la vita». Il messaggio che emerge è netto: non esiste un percorso giusto in assoluto. «Dobbiamo rilanciare l’idea che non ci siano strade di serie A e di serie B – conclude Colombo -. Esistono percorsi più o meno coerenti con le persone. L’orientamento serve a dare strumenti per scegliere, per riorientarsi e per crescere». Perché, come emerge con forza dai dati e dalle esperienze raccontate, orientare non significa indicare una direzione dall’alto, ma camminare insieme, costruendo passo dopo passo un rapporto più solido tra persone, lavoro e territorio.

Skillherz, il modello educativo

che coinvolge di più le aziende

Di fronte a un orientamento che in Italia continua a mostrarsi fragile, episodico e spesso scollegato dalla realtà produttiva, il nodo non è più solo quanto orientamento si fa, ma come lo si costruisce. I dati della ricerca di Fondazione Adapt lo dicono con chiarezza: un diplomato su tre non ha idee chiare sul proprio futuro professionale e molti giovani compiono scelte formative senza conoscere davvero gli sbocchi lavorativi. È il segnale di una distanza strutturale tra scuola e lavoro che non può essere colmata con eventi spot o testimonianze occasionali. In questo contesto si inserisce Skillherz (società benefit Edoomark con Gruppo Sesaab e Odissea di Percassi), progetto interregionale di orientamento che ribalta l’impostazione tradizionale e prova a ricostruire il collegamento mancante partendo da un assunto semplice ma spesso rimosso dal dibattito pubblico: l’orientamento funziona solo se passa anche dalle imprese. Non come attori accessori o testimonial di una giornata, ma come parte integrante del processo educativo. Il modello Skillherz nasce proprio per superare la logica informativa, puntando su un approccio esperienziale e continuativo. Le NextGenFactory Skillherz sono spazi fisici in cui studenti e studentesse entrano in contatto diretto con il lavoro, incontrano aziende, professionisti e mestieri, osservano processi reali e comprendono come le competenze apprese a scuola si trasformano in attività concrete. Non si tratta di anticipare la selezione, ma di rendere visibile ciò che normalmente resta astratto. Skillherz lavora sulla costruzione di comunità formative territoriali, mettendo in rete scuole, imprese, enti di formazione e istituzioni. L’orientamento non è più un momento isolato, ma un percorso che accompagna i ragazzi nel tempo, aiutandoli a leggere se stessi, a conoscere le alternative e a riorientarsi quando necessario. Un punto centrale, soprattutto in un mercato del lavoro che non offre più traiettorie lineari. C’è poi un elemento che rende Skillherz particolarmente rilevante anche per le imprese. In un contesto segnato dal calo demografico e dalla crescente difficoltà di reperimento di profili tecnici e professionali, partecipare ai percorsi di orientamento significa investire sul proprio territorio e sulla sostenibilità futura del sistema produttivo. Le aziende diventano attori educativi, contribuendo a creare quella pari dignità tra i diversi percorsi formativi – tecnici, professionali, accademici- che è essenziale per scelte più consapevoli. Con i centri di Bergamo, Brescia, Lodi, Como, Lecco e Vicenza, Skillherz non propone scorciatoie ma un modello concreto per ridurre la distanza tra scuola e lavoro. Per maggiori informazioni www.skillherz.com.

Le radici della gamification non nascono nelle aziende, ma negli studi sulle community online dei primi anni Duemila. «World of Warcraft, EVE Online: quei mondi sono stati oggetto di vere etnografie digitali – ricorda Solari -. Si cercava di capire cosa rendesse quei contesti così motivanti e perché le persone vivessero con tanta intensità le dinamiche di gioco». Parallelamente, la psicologia iniziava a interrogarsi sulla forza dei meccanismi ludici, e un contributo decisivo veniva dal lavoro della game designer Jane McGonigal. «In Reality is Broken sostiene che il problema non è che le persone fuggono dalla realtà, ma che nella realtà non trovano le condizioni positive che trovano nei giochi: sfida, gratificazione, riconoscimento, la sensazione che le proprie azioni abbiano un impatto». Elementi che, tradotti nel linguaggio organizzativo, significano motivazione autentica e una diversa qualità dell’esperienza lavorativa, soprattutto nei contesti più rigidi.

Il rischio nella progettazione

Ed è proprio sulla progettazione che Solari vede il rischio maggiore. «Ci sono troppe persone che si improvvisano. Prendono un gioco, cambiano due elementi grafici e lo vendono come Angry Birds aziendale. Questo non è gamification, è cattiva consulenza». La questione non è estetica, ma metodologica: «Un gioco usato per la selezione deve essere validato psicometricamente, per dimostrare che ciò che misura corrisponde davvero alla capacità dichiarata». Inoltre, un designer competente deve conoscere la vasta letteratura sui profili dei gamers. «C’è chi gioca per vincere, chi per socializzare, chi per esplorare, chi per disturbare gli altri. Se progetto un gioco solo per chi vuole vincere, escludo gran parte dei comportamenti possibili, e ciò che osservo diventa poco interpretabile». Per questo il professore insiste sulla necessità di costruire esperienze complesse, che diano spazio a stili diversi e non si limitino alla logica della competizione pura, tanto rassicurante quanto fuorviante per chi guarda solo alla classifica finale.

Utile per diverse età

Negli ultimi anni la gamification è stata spesso presentata come lo strumento ideale per dialogare con la Generazione Z, ma Solari invita alla cautela. «L’interesse per il gaming nasce con i Millennials. Parlare di gamification “per i giovani” è più marketing che scienza. Non c’è ricerca che dimostri che funzioni solo con alcune generazioni». La variabile decisiva, infatti, non è l’età anagrafica ma il linguaggio di gioco appreso nella crescita. «Le abitudini di gioco sono culturali. Chi è cresciuto con la briscola reagisce in un modo, chi è cresciuto con Clash of Clans in un altro. Il punto non è la generazione, ma il tipo di esperienza ludica che ha modellato il modo di affrontare il gioco». Questo significa che un progetto serio deve partire dall’analisi del target reale, non da etichette generiche sulle generazioni, e che la stessa azienda potrebbe aver bisogno di giochi diversi per popolazioni diverse al suo interno.

I consigli per gli imprenditori

Prima di pensare al gioco come a una bacchetta magica, però, Solari invita chi si occupa di risorse umane a fare un esercizio di onestà intellettuale sui propri processi: «Chiedersi che cosa stiamo davvero valutando, quanto riusciamo a misurarlo e quanto invece ci affidiamo all’impressione del momento è già un passo di maturità. La gamification non sostituisce il giudizio professionale, ma può costringerlo a uscire dall’improvvisazione e a confrontarsi con dati e comportamenti osservabili». Una sfida culturale prima che tecnologica. Alla fine, cosa direbbe Solari a un imprenditore un po’ scettico? La sua risposta è diretta: «Oggi molte organizzazioni usano processi di selezione costosi e poco precisi, e faticano ad attrarre giovani talenti. La gamification offre tre opportunità: presentarsi come organizzazione innovativa, ripensare dall’interno ciò che i selezionatori cercano davvero e ridurre i costi, perché la selezione è un costo di struttura». Per il professore, sperimentare non significa buttare via ciò che esiste, ma metterlo alla prova: «La scelta non è tra il colloquio tradizionale e il gioco miracoloso, la scelta è tra continuare a fidarsi dell’intuizione o iniziare a misurare in modo più serio ciò che accade». E conclude: «La questione non è se la gamification sia una moda. La questione è: può davvero permettersi di non sperimentare strumenti che potrebbero funzionare meglio di quelli che usa oggi?».