Paesi a confronto, l’Italia è quello con meno stabilità lavorativa

I dati che emergono dall’European Workforce Study 2025, condotto a livello europeo da Great Place to Work, indagando le opinioni di quasi 25mila collaboratori dislocati in 19 Paesi, sono eloquenti: l’Italia, con il 40% di lavoratori che intendono cambiare impiego, è il Paese europeo più in difficoltà nel fidelizzare. Il 21% non sa ancora se cambierà. La media UE, di chi intende cambiare lavoro, è al 31%, lontana ben nove punti percentuali. Gli altri Paesi sopra la media sono Francia e Polonia (38%), Portogallo (37%), Irlanda (35%), Regno Unito, Grecia e Cipro (33%). Tra i Paesi con più stabilità lavorativa ci sono sono Norvegia, Paesi Bassi, Germania e Austria.

Altri dati del report: è la Generazione Z a voler cambiare di più

È la Generazione Z a registrare il tasso più alto di mobilità, 40% (e 25% in forse sul cambiamento). La propensione a cambiare lavoro diminuisce con l’avanzare dell’età. Non c’è da stupirsi: il nostro osservatorio Delta Index ogni giorno rileva un mercato del lavoro sempre più in rapida evoluzione, con le aziende ancorate a vecchi paradigmi estremamente lontane da quello che cercano i giovani. Per farci un’idea più chiara sul tema, abbiamo intervistato Beniamino Bedusa, presidente di Great Place to Work Italia: «I giovani vogliono maggiormente cambiare lavoro perché quell’appartenenza all’azienda che veniva data per scontata in passato, oggi c’è molto meno. Ma credo ci siano altre due motivazioni – commenta Bedusa -. Tempo fa, se una persona cambiava spesso lavoro veniva etichettata come diversa, mentre oggi è totalmente accettato. Inoltre ci sono delle aspettative più alte dei giovani nei confronti di manager e leader aziendali».

Le aziende sono consapevoli dell’importanza di trattenere i giovani?

Una simulazione di Great Place to Work Italia mostra come un’azienda, con 100 dipendenti e un tasso di turnover del 10%, arrivi a sostenere fino a 200mila euro l’anno in costi indiretti. Le aziende sono consapevoli dell’importanza della talent retention? Secondo Gartner, per l’87% dei responsabili risorse umane il miglioramento della retention è una priorità per il 2025. L’Italia, rispetto alla media europea, ha una percentuale inferiore di dipendenti fidelizzati: 54% contro il 60%, occupando il sedicesimo posto su 19. Le aziende hanno realmente una visione concreta di quelli che sono i fatti? «Le aziende non calcolano il turnover, perdono una persona e ne assumono un’altra – racconta Beniamino Bedusa -. Non si chiedono quante persone hanno perso, il perché o i soldi spesi. Il pensiero è che quella persona non fosse quella giusta. Il ragionamento non considera le persone che sono uscite, i costi e come reinvestire del denaro per non perdere altra gente.

«Le aziende non calcolano il turnover, perdono una persona e ne assumono un’altra. Non si chiedono quante persone hanno perso, il perché o i soldi spesi.
Il pensiero è che quella persona non fosse quella giusta. Il ragionamento non considera le persone che sono uscite, i costi e come reinvestire del denaro per non perdere altra gente»

Questo approccio lo vedo molto poco perché significa mettersi in discussione, ammettere di aver sbagliato. Le aziende reagiscono: esce uno ed entra uno. Non è però un tema di reazione, ma di pianificazione».

Investire per aumentare la fidelizzazione: paradigma da rovesciare

Gli investimenti per la fidelizzazione non sono sempre eseguiti nel modo giusto:«Le aziende, più che capire come trattenere i giovani, devono capire come trasformarsi per essere un buon posto per giovani. E non c’è una ricetta unica, ogni business ha caratteristiche e necessità diverse – spiega il presidente di Great Place to Work Italia -. Quando le aziende dicono di investire sulla fidelizzazione, di solito c’è dietro l’investimento economico, pagare di più, ma non è così. Nessuno mette in discussione l’importanza del lato economico, ma non è quello. Ci sono tanti temi e il principale è quello dei responsabili. Devono gestire l’organizzazione con competenza, ricercando nei dipendenti interesse, suggerimenti, idee e prendendole in considerazione. Devono comportarsi in maniera onesta, devono dare il tempo di capire al dipendente cosa sta facendo e quale sia il suo impatto sul lavoro. Oltre al responsabile, contano le modalità di lavoro. C’è difficoltà nell’avere il modello ibrido».

I temi sul tavolo

Se ogni azienda deve creare il proprio ambiente, coerente con il modo di essere e con le necessità di quel tipo di business, ci sono degli elementi base particolarmente importanti: il lavoro ibrido, la possibilità di avere un equilibrio tra vita e lavoro, avere un responsabile che ascolti il dipendente, che stia attento anche alla vita personale, ma che sia competente, un ambiente sano dal punto di vista psicologico, una leadership che il dipendente possa apprezzare e in cui si possa rispecchiare.

Lavoro ibrido

Come Delta Index, siamo perfettamente a conoscenza di come il lavoro ibrido s’incastri con il nuovo modo di vivere il mondo del lavoro da parte dei giovani: non vivono più per lavorare, ma ricercano un bilanciamento tra impiego e vita e la modalità ibrida dà questa possibilità. Dall’European Workforce Study 2025 emerge come questa modalità di lavoro trovi maggior sperimentazione in ambienti dove c’è fiducia nella leadership e, quando il dipendente ha possibilità di scelta, il 57% sceglie di lavorare un po’ in sede e un po’ a casa. Il 50% di chi lavora in modalità ibrida è contento del posto di lavoro in cui si trova, contro il 44% di chi lavora in sede e il 37% di chi lavora a distanza. Il lavoro ibrido, oltre ad aumentare la fidelizzazione, porta anche a una maggior possibilità di innovazione, a migliori risultati di business, a una maggior soddisfazione dei dipendenti. In Italia è poco considerato, solo il 36% decide dove lavorare (contro il 57% dei Paesi Bassi).

«C’è molta difficoltà ad avere una modalità ibrida di lavoro per le aziende, ma è un elemento chiave. Oggi le aziende subiscono lo smartworking,
pensano: ’Lo devo fare perché me lo chiedono’. L’obiettivo è farlo in maniera gestita, con una visione di lungo termine, perché conviene anche all’azienda che, così facendo, riesce ad aumentare
il potere d’acquisto dei dipendenti senza dar loro un aumento, perché può lavorare per obiettivi e non per controllo»

«C’è molta difficoltà ad avere una modalità ibrida di lavoro per le aziende, ma è un elemento chiave. Oggi le aziende subiscono lo smartworking, pensano ’Lo devo fare perchè me lo chiedono’ – spiega Beniamino Bedusa -. L’obiettivo è farlo in maniera gestita, con una visione di lungo termine, perchè conviene anche all’azienda che, così facendo, riesce ad aumentare il potere d’acquisto dei dipendenti senza dar loro un aumento, perchè può lavorare per obiettivi e non per controllo, perchè può costruire un’azienda basata sulla fiducia e sul controllo del raggiungimento degli obiettivi a livello aziendale».

Il divario di prossimità

Meno di un leader su due coinvolge i dipendenti nel processo decisionale o ne accoglie suggerimenti. L’Italia, come sempre in queste classifiche, è al minimo in questo e, al contempo, è il Paese in cui i leader sovrastimano maggiormente le capacità di prossimità. Chi riduce sempre più il divario tra boss e dipendenti migliora le prestazioni complessive, la soddisfazione e la fidelizzazione. «Non c’è più il tema del ’Ringrazia Dio che hai un lavoro’. Il dipendente deve vedere che il lavoro ha un significato per lui, deve capire il proprio ruolo nell’azienda e come questa impatta sul territorio. Se capisce questo, può dare un valore al lavoro e pensare di rimanere. Mettere una persona a fare un impiego base e, negli anni, piano piano, si costruisce una posizione, è un’ottica che funzionava vent’anni fa, ma non oggi. Il mercato del lavoro è più dinamico e trasparente. È tutto più facile e lo è anche cambiare lavoro, capire chi cerca lavoro, capire quanto guadagnino gli altri» commenta Bedusa.

Quanto incide la sicurezza psicologica sul posto di lavoro

In Italia solo il 38% (dato più basso di tutti) crede che il posto di lavoro sia psicologicamente ed emotivamente sano. La sicurezza psicologica favorisce risultati migliori, portando dipendenti a sviluppare più volentieri nuove idee. Beniamino Bedusa ci racconta di quanto sia un tema importante, di cui tenere conto sempre più. «È uno dei driver che guida tutta l’esperienza lavorativa. Abbiamo notato, dalle nostre analisi statistiche, che da dopo il Covid la salute psicologica è più importante del divertimento e della serenità. È un tema molto critico dove anche le aziende migliori faticano. Succede perché ci sono vari temi che pongono stress all’organizzazione, e quindi alle persone, minando la salute psicologica. Ci sono aziende che riescono a costruire delle microcomunità, schermando da quello che succede al di fuori, proteggendo, creando all’interno un sistema di valori condiviso, positivo, che fa sì che il dipendente sia inconsapevole e quindi anche più tranquillo.

«Ci sono aziende che riescono a costruire delle microcomunità, schermando da quello che succede al di fuori, proteggendo,
creando all’interno un sistema di valori condiviso, positivo, che fa sì che il dipendente sia inconsapevole e quindi anche più tranquillo»

Succede nelle aziende che funzionano veramente bene, ma è difficile. Se ci riesci, hai fatto qualcosa di importante e le persone stanno molto meglio. Se le lasci subire i bombardamenti dall’esterno e, in più, magari non c’è un capo che aiuta e l’azienda non viene incontro, il dipendente va in crisi. Immaginiamo in un Paese come l’Italia che ha dei punti critici, a cominciare da quello dei salari. C’è un problema strutturale, non è solo quel che deve fare l’azienda».

L’AI e la formazione

La formazione è uno dei quattro pilastri dell’analisi dell’Osservatorio Delta Index. Da sempre raccontiamo quanto questo sia un tema su cui le aziende devono spingere maggiormente, perchè i giovani d’oggi vogliono crescere e imparare costantemente. In questo ha un ruolo anche l’IA: tra le aziende pronte per l’introduzione dell’intelligenza artificiale, il 73% dei dipendenti ritiene di avere opportunità di formazione e sviluppo, contro solo il 41% nelle aziende non pronte ad accogliere l’intelligenza artificiale. Appare chiaro come sia importante un investimento in questo senso. «In Italia non è che vengano fatte poche ore di formazione, ma non è una formazione coerente con le aspettative dei dipendenti – racconta Bedusa -. Sicuramente l’utilizzo dell’intelligenza artificiale può migliorare l’approccio sulla formazione, ma non si tratta solo di fare formazione sull’IA, ma anche capire di cosa le persone hanno bisogno, cosa vorrebbero fare, cosa le può aiutare a migliorare performance e approccio lavorativo. Non sono solo cose tecniche, ma anche soft come la gestione dello stress, del tempo, dei rapporti conflittuali. Sono tanti aspetti che possono migliorare l’approccio dei dipendenti. Vedo un arretramento molto molto forte. La formazione viene fatta, ma con molto focus su quella obbligatoria o ipertecnica. Non ci sono solo queste due cose».

L’importanza dei valori condivisi con l’azienda

Tra i vari temi legati al «trattenere», Delta Index sa quanto la Generazione Z sia molto più attenta a temi ambientali e sociali e vuole operare in aziende che condividano l’impegno per le stesse cause. L’European Workforce Study 2025 ci pone uno scenario in cui è evidente che si faccia ancora poco in questo senso: solo il 48% della forza lavoro ritiene che le decisioni della propria organizzazione vadano a beneficio della società e dell’ambiente. «Non è che l’azienda debba cambiare il mondo, bastano piccoli gesti. Il dipendente vuol vedere di essere in un contesto che non guarda solo a sè stesso o al profitto. Il giovane vuol vedere che il posto in cui lavora impatta positivamente sul territorio e non crei danni all’ambiente. È un elemento importantissimo. Non si tratta di fare il bilancio di sostenibilità, ma azioni concrete» commenta Beniamino Bedusa.

La lontananza della leadership e il tema dell’ascolto

Perchè tra i giovani e la leadership c’è questa grande lontananza? «C’è un gap multigenerazionale. L’età media del Ceo in Italia, fonte Il sole 24 ore, è di 61 anni. E poi c’è un tema di bassissima cultura dell’ascolto delle persone – spiega il presidente di Great Place to Work Italia -. Non si ascoltano otto persone su 300, ma tutti e va stratificato per età. Dopo aver ascoltato, però, devo fare qualcosa. Le persone vanno ascoltate continuamente, in maniera anonima e confidenziale. I dati vanno analizzati, vedo i punti di forza e debolezza, poi agisco».

Conclusione

I dati sono allarmanti e pongono alle aziende una sfida. Se è fondamentale investire per combatterla, lo è anche avere la giusta percezione della situazione e di quel che serva per invertire la rotta. Se conoscete i quattro capisaldi della nostra analisi, vi sarete già chiesti:«Se seleziono meglio i dipendenti riduco il turnover?», sappiate che l’abbiamo chiesto a Bedusa, ci abbiamo pensato anche noi, e questa è la risposta: «Più che scegliere bene i giovani, si tratta di sceglierli coerenti con la cultura aziendale, quello che l’organizzazione lavorativa offre. L’azienda non deve raccontarsi meravigliosa se non lo è, ma vendere ciò che è. Sarà magari meno attrattiva, ma chi entra lo sa subito e rimarrà più a lungo». I giovani d’oggi sono i leader di domani, le aziende non possono far altro che implementare quel che serve per evitare che scappino.

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«Se il vero vantaggio competitivo di un’azienda sono le risorse umane, allora valorizzarle diventa imprescindibile». A dirlo è Anna Maria Fellegara, docente e prorettrice vicaria dell’Università Cattolica, dove dirige anche il centro di ricerca RES.m HUB sulla sostenibilità. Fellegara siede inoltre nel comitato direttivo di Remlab – il centro dedicato a Retailing e Trade Marketing – ed è membro di numerosi organi di governance, dal CdA di Crédit Agricole al Collegio sindacale di Brunello Cucinelli, fino alla presidenza dell’Organismo di vigilanza del Museo della Scienza e della Tecnologia «Leonardo Da Vinci» di Milano.

Oggi, con l’arrivo della Generazione Z nel mondo del lavoro, i paradigmi aziendali stanno cambiando rapidamente. La classifica di Great Place to Work Italia, che elenca le venti migliori aziende per i giovani (vedi box in fondo all’intervista), aiuta a capire cosa davvero conta per chi è nato tra la fine degli anni ’90 e i primi 2000. Ne abbiamo parlato con la professoressa Fellegara per capire come le imprese possono rispondere alle nuove aspettative.

I giovani hanno una nuova visione del mondo del lavoro. Come dev’essere l’azienda adatta alla Gen Z?

«L’attività lavorativa è vista dai giovani come caratterizzante la qualità della vita, è centrale per il benessere e per la felicità. Sono importanti il clima, l’ambiente, le relazioni. Come università, osserviamo un forte desiderio di mettersi in gioco, il che porta ad accettare inizialmente condizioni di ingaggio non pienamente sufficienti – una retribuzione non adeguata e prospettive incerte – viste però come un investimento sul proprio futuro, laddove però ci sia una ricchezza esperienziale per cui valga spendersi. I nostri giovani sono educati alla qualità, al bello nel senso rotondo del termine. È importante che il luogo di lavoro sia accogliente e stimolante».

Dal ranking di Great place to work emerge l’importanza di inclusione, imparzialità, coerenza e supporto. È cambiata l’ottica da quando carriera e stipendio erano prioritari?

«I giovani che entrano ora nel mondo del lavoro, si mettono in gioco. Livello retributivo e carriera non sono i primi obiettivi, ma nel tempo crescono in rilevanza. Prima si guarda a clima, relazioni, collaborazioni, valori condivisi. Si apre poi una fase tesa a verificare la promessa, insita nella proposta lavorativa, che il posto portava con sè, si realizza. Se la qualità è rispondente alle aspettative, i sacrifici si possono fare. Altrimenti c’è il sogno e il coraggio di cambiare , anche guardando sempre di più all’estero».

Emigra anche chi ha un lavoro…

«Non fa onore al nostra sistema pagare così poco i giovani, non valorizzarli, non dare loro riconoscimenti adeguati. C’è un problema enorme di inequità del trattamento retributivo. La Generazione Z è disposta al sacrificio, ma la promessa va mantenuta e in fretta».

È apprezzato un management equo e coerente, che mantenga quella promessa. Oltre a questo, come dev’essere il manager di oggi?

«Deve saper far crescere i giovani. Il contesto è di qualità quando il manager ti accompagna e ti aiuta a rileggere il tuo operato, quando avverti che considera gli errori e premia i miglioramenti, quando si ha la prova che il tuo percorso è seguito. Un giovane non deve sentirsi abbandonato. Se è vero che, nella valutazione dell’offerta di lavoro danno importanza allo smartworking, è anche indiscutibile che percepiscono il valore della comunità dei pari, fatta di persone che vivono all’interno dell’azienda e crescono anche in abilità sociali. La flessibilità si collega al benessere organizzativo, ma da un rapporto gestito solo in remoto non ci guadagna nessuno».

In merito a questo, il 40% delle venti aziende opera nell’It. Può collegarsi a una maggiore facilità a ottenere lo smartworking?

«Non so, siamo nel campo delle ipotesi. Il settore It è certamente ad alto potenziale, offre flessibilità, ma è anche un lavoro meno esecutivo e con una buona dose di creatività. È “artigianale”. La flessibilità è un elemento che rende attrattivo il settore It, ma in quel settore le modalità di lavoro si completano anche con enfasi sul team, sull’inclusività e sull’informalità. È un settore in cui le aspettative tendono ad essere corrisposte e la promessa iniziale realizzata. È un settore di frontiera, dove conta in modo particolare un investimento continuo sui saperi».

Che ruolo può avere una formazione affiancata alle università?

«La formazione non può limitarsi alla prima fase della vita che, sia biologicamente che lavorativamente, tende ad essere molto più lunga che in passato. Ci vuole un patto formativo tra le academy delle imprese e delle università. Dobbiamo imparare a formare formatori. Una collaborazione, anche agevolata dall’Ia e dai progressi della tecnologia in genere, può contribuire a una distribuzione nel tempo dell’aggiornamento e della formazione, che consenta di mantenere sempre giovani, in termini di interesse, passione, saper fare, le risorse che si ingaggiano. È una risposta all’inverno demografico. investiamo poco in ricerca e sviluppo, in particolare nelle persone. Dobbiamo creare piani formativi di orizzonte lungo per non lasciar disperdere le conoscenze, per aggiornare le abilità e i saperi, per trattenere le persone. Non potremo permetterci di esodare generazioni di persone».

Le aziende del ranking sviluppano una cultura aziendale che trasmette valori condivisi dai giovani per aumentare la retention. È efficace?

«Credo che i giovani siano sempre più interessati a vedere realizzati, attraverso il loro lavoro, obiettivi e valori a cui sono legati. Giustizia, equità, sostenibilità sono una forte motivazione, non contrapposta o disgiunta dal puntare a un lavoro remunerativo e di soddisfazione. C’è il senso di appartenenza, l’orgoglio di far parte di un’azienda di cui si condividano i valori. Abbiamo visto una fuga dall’interesse dei giovani dai settori in cui viene dato scarso valore al lavoro umano. Le aziende di successo sono quelle che riescono a raccontare i valori in cui credono, a far capire, attraverso le persone che li interpretano, che sono valori credibili. Politiche di retention credibili ed efficaci possono prescindere dalla coerenza e dalla condivisione dei valori dichiarati dei documenti aziendali (dal codice etico, alla mission, dal piano strategico alle premialità».

Le aziende oggi lontane dai giovani come possono colmare il gap?

«Bisogna essere pragmatici. Molto dipende dal margine che l’attività economica offre. Se si può investire, si possono magari ideare modelli di compartecipazione dei dipendenti, come l’esternalizzazione, dando delle responsabilità a un lavoro esterno che trasformi un dipendente deluso in un piccolo imprenditore. Ma non è possibile in ogni settore. In generale, le leve sono: retribuzione, formazione, percorsi di crescita, benessere organizzativo, meno gerarchia e più spazio a creatività e flessibilità. Se la risorsa umana fa la differenza tra un’azienda di successo e una di insuccesso, bisogna puntare a valorizzarla. Si possono apportare anche cambiamenti di processo o metodo, sono innovazioni che portano motivazione, sollecitano la partecipazione all’ingaggio. Elementi che danno motivazione. Al mattino sei contento di andare a lavorare».

Il ranking Best Workplaces
Nelle aziende modello un clima di valori condivisi

Accoglienza e benvenuto nel momento dell’assunzione, imparzialità del management che deve anche coinvolgere nelle decisioni ed essere da supporto concreto nell’attività lavorativa. Sono queste le richieste dei giovani lavoratori che emergono dalla seconda edizione del ranking Best Workplaces for Gen Z, la graduatoria delle venti migliori aziende secondo i giovani stilata da Great place to work Italia. A carriera e stipendio, ora sono preferiti inclusione, flessibilità, poter bilanciare lavoro e vita privata, formazione, possibilità di crescita. Le aziende in graduatoria hanno creato un clima che permetta anche la condivisione di valori coi giovani dipendenti, aumentando così la motivazione e la retention. Il 40% di queste imprese opera nel settore It. La fiducia e soddisfazione espressa dai lavoratori di queste venti aziende è del 91%, ben 45 punti percentuali in più rispetto alla media italiana. Dal ranking emerge che oltre al trattamento imparziale, all’essere accolti e fatti sentire i benvenuti nel momento dell’assunzione e alla possibilità di avere a disposizione le risorse e gli strumenti per svolgere al meglio le mansioni lavorative, sono importanti riconoscimento e meritocrazia. Non mancano i punti critici e sono i noti: equità nelle retribuzioni e la redistribuzione della ricchezza prodotta e generata dalle organizzazioni. Le giovani generazioni richiedono un management equo, corretto e presente. Il ranking se ne occupa, calcolando il Leadership index, che misura la competenza gestionale, la chiarezza degli obiettivi, la coerenza, la comunicazione trasparente, l’accessibilità, il riconoscimento del lavoro svolto, il supporto offerto, l’efficacia nel creare un ambiente di fiducia, partecipazione e crescita condivisa. Temi cari ai Gen Z. Tra le venti aziende, questo indice è pari al 93%, 48 punti percentuali sopra la media italiana.

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Ma perché è importante? Secondo Il Sole 24 Ore, entro il 2030 la Generazione Z sarà rappresentata da un terzo dei lavoratori. Secondo un’analisi LinkedIn del 2023, si tratta di una generazione che, ad oggi, cambia lavoro ad un tasso del 134%. Numeri che ci permettono di capire quanto sia importante, per un’azienda, trovare una strategia che permetta di selezionare in maniera efficace i giovani lavoratori, nella speranza che siano i profili giusti.

Per capire come è utile muoversi in questo ambito, abbiamo chiesto a Cristian Molinari, talent manager di W Group e Maw: un esperto di talenti giovanili e di quali strategie le aziende possano adottare per valutarli per compiere un’efficiente assunzione del personale. Una persona che, per lavoro, unisce le ambizioni delle aziende con quelle di chi cerca un lavoro.

I colloqui frontali non bastano: serve più interazione

<<In dieci minuti di colloquio frontale, le capacità dei talenti che le aziende si trovano di fronte, non emergeranno mai – spiega Cristian Molinari -. Perché un giovane dovrebbe mettersi in gioco con un’azienda? Manca la consapevolezza della partecipazione al mondo del lavoro. Se tu partecipi, crei il mondo. Nelle nuove generazioni questa cosa viene meno, si dà tutto per scontato. Se in quei dieci minuti, anziché proporre un colloquio frontale, si applica una metodologia di interazione dove il giovane è al centro, il paradigma cambia. Dieci minuti non bastano ovviamente. Serve il giusto tempo. Se parliamo di primi incontri, un quarto d’ora minimo tra ‘giocare’ e parlarsi. Se sono incontri più strutturati per far capire i processi, si deve ragionare su 45 minuti, un’ora>>.

E quindi? Diventano fondamentali dei format alternativi al colloquio classico. <<Facciamo incontri ai ragazzi delle scuole – prosegue Molinari -. Vengono sparsi sul tavolo oggetti e processi aziendali e chiediamo ai giovani candidati di metterli in ordine. Ad esempio, un’azienda che imbottiglia e commercia bevande. Il suo processo è: bottiglia vuota, lavaggio, riempimento, tappatura ed inscatolamento. I giovani, riordinando i passaggi aziendali, iniziano a comprendere il processo. Una volta messa a posto la filiera, il referente aziendale inizia a fare domande sugli imprevisti, chiede ai giovani come reagirebbero. Durante il gioco c’è divertimento e sfida anziché stress e pregiudizio, più dopamina che cortisolo, uno scenario utile per la memoria, oltre ad un momento piacevole per le persone coinvolte. Lo studente non ha la resistenza di dire: ‘Non mi interessa di come venga imbottigliata la bibita, la trovo al supermercato’, il giovane lo vive come un mettersi in gioco. Capisce l’importanza del processo dell’azienda che ha davanti>>.

Metodologie diverse per candidati diversi

Non esiste una tecnica di recruiting perfetta perchè, se ogni persona è diversa, possono servire degli stimoli differenti che permettano di far emergere le capacità del candidato. Ma allora, come può un’azienda sapere come si deve comportare se il profilo del candidato ancora non lo conosce?

<<Il punto è capire cos’è importante per l’altra persona ed esprimerlo con un linguaggio comune – spiega Molinari – non più raccontare quanti soldi prendi, ma come l’azienda si prende cura di te per esempio. Questa è un’evidenza che emerge da diversi studi statisti sulle generazioni, evidenziando come percezioni e bisogni possano differenziarsi, ad esempio tra Gen Z e Millennials>>.

Nuovi bisogni? Deloitte conferma

Non è quindi solo una questione di stipendio. Il Deloitte Survey 2024 lo conferma a più riprese. <<L’ingresso della GenZ e dei Millennial nel mondo del lavoro ha portato con sé grandi cambiamenti per quanto riguarda la cultura interna e l’organizzazione delle imprese – spiega Paolo Galletti, Chief Human Resources Officer e People and Purpose Leader di Deloitte –  tra le evidenze dell’ultima edizione della nostra survey vi è il consolidamento di alcuni trend già emersi nelle ultime edizioni: per GenZ e Millennial il work-life balance, la salute mentale e la possibilità di lavorare da remoto sono ormai considerati priorità quando si sceglie un datore di lavoro. Grande importanza è attribuita anche al “purpose”, ovvero all’insieme di valori che caratterizzano l’azienda di cui si fa parte e che danno al professionista “un senso” che va al di là della retribuzione economica. Per i giovani il “purpose” ha un valore e un ruolo molto più significativo di quello che veniva attribuito dalle generazioni precedenti>>.

La figura dell’HR non può rimanere sempre uguale nel tempo

<<È fondamentale chiedersi: un Gen Z come vede il mondo del lavoro? Trovata quella risposta, si ragiona su cosa mostrargli nel suo linguaggio, non nel nostro>> spiega Molinari. Ma quindi, il responsabile risorse umane deve aggiornarsi continuamente e cambiare costantemente il modo di eseguire il colloquio?

<<Le aziende possono adottare lo stesso punto di vista che adottano per il business. Le esigenze del mercato cambiano e cambia la produzione. Un cliente è la stessa persona che può essere un dipendente. I sistemi sociali si evolvono>>. È importante, quindi, riuscire ad adattarsi a quelli che sono i cambiamenti generazionali, così come ci si adatta alle richieste del mercato e si modifica la produzione. Per avvicinare i giovani al mondo del lavoro, capire il talento di ognuno, serve più interazione, di modo tale che il mettersi in gioco mostri le capacità.

Conclusioni

<<Siamo tutti portatori di talento. Il discorso è capire chi lo voglia usare. Come si può spronare una persona a metterlo in gioco, farlo fruttare. Anziché capire chi è più bravo nel disegno meccanico, cerchiamo di stimolare l’interesse nel disegno meccanico. È quello il paradigma>> racconta Molinari.

Stimolare l’interesse nel disegno meccanico, come in qualsiasi altra cosa, ricorda un po’ il ‘gioco’ del colloquio che abbiamo raccontato prima, l’interazione che c’è tra azienda e candidato. Il colloquio frontale, oltretutto dalla durata di pochi minuti, è difficile che faccia emergere quelli che sono i talenti della Generazione Z.

E Cristian Molinari ci racconta di come i risultati si vedano: <<È utile rendere i giovani consapevoli di cosa c’è dietro alla realtà che loro vivono. Lo facciamo ai nostri eventi, dove le aziende convertono il processo aziendale in un gioco e la Gen Z gioca. Per i giovani è un qualcosa di naturale e si avvicinano inconsapevolmente al mondo aziendale. Dai nostri feedback, emerge una maggior comprensione della Gen Z di quello che è il lavoro. Durante i nostri Talent Park abbiniamo il gioco ad un sistema di matching dove studenti e imprese si votano a vicenda, questo ci permette di partire dall’feedback, unendolo al “test delle competenze” fatto attraverso il gioco. Alla Gen Z piace, c’è maggior comprensione del mondo del lavoro e sono diverse le aziende che, insieme a noi, hanno scelto di mettersi in gioco con questo format>>.

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Questo si collega ad uno dei tre macrotemi analizzandi da Randstad: oltre all’approccio skill first ed all’utilizzo dell’IA, la pixelizzazione del lavoro può aiutare le aziende nel trattenere i giovani.

La pixelizzazione del lavoro

La pixelizzazione del lavoro si rifà all’idea di ragionare per attività e competenze, non più per mansioni, optare per un mondo del lavoro agile, dove tradizionali ruoli a tempo pieno sono frammentati. L’87% dei leader d’azienda afferma che le proprie strategie relative al personale sono più focalizzate che mai sull’agilità della forza lavoro. Il 46% sostiene che creare una forza lavoro più fluida e flessibile è una priorità assoluta ed il 45% utilizzerà l’IA per pianificare le risorse e scegliere una combinazione ottimale di diverse modalità di lavoro.

Le aziende ottengono una distribuzione più efficiente delle risorse. Questo modello incentrato sulle attività aumenta la soddisfazione e la crescita personale dei talenti. Insomma, quello che cerca la Generazione Z. E questo permette alle aziende di adattarsi alle diverse esigenze e migliorare le prestazioni. In sintesi, vincono tutti, aziende e giovani.

Secondo Randstad, il polyworking, un modello di lavoro flessibile, ha un ruolo essenziale nell’attrarre e fidelizzare risorse diversificate.

I giovani vogliono trovare il giusto bilanciamento tra lavoro e vita privata: Randstad ci dice che Unilever ci sta riuscendo, adottando modelli di lavoro alternativi per trattenere ed attirare talenti, modelli che permettono la flessibilità necessaria per bilanciare gli impegni personali.

Una novità importante: gli ITM

Gli ITM, i mercati interni di talenti, sono considerati tra le principali innovazioni emergenti. Agevolano la mobilità interna, abbinando i talenti a progetti, incarichi ed opportunità di mentoring. La mobilità interna è preferita ora al recruitment esterno. Le competenze sono al servizio delle esigenze organizzative e vengono evitati i licenziamenti. Il 59% dei dirigenti d’azienda prevede di aumentare, quest’anno, gli investimenti nella mobilità interna, fino a venti punti in più rispetto al 2016.

Conclusione

La Generazione Z sta definendo i contorni di un nuovo mondo del lavoro ed è fondamentale che le aziende riescano ad allinearsi per sopravvivere e Randstad lo conferma: l’approccio skill first non è un’opzione, ma una necessità. Questo approccio migliora la visibilità delle competenze all’interno dell’organizzazione, aiutando ad identificare carenze. Le aziende che non prevedono upskilling o reskilling rimarranno molto indietro rispetto alla concorrenza.

La formazione, un approccio basato sulle competenze, la possibilità di ampliare il proprio bagaglio culturale, sono tra le questione che stanno a cuore ai talenti della Generazione Z e se preoccupa l’idea di poter perdere i giovani, se ci si ingegna per migliorare la fidelizzazione del talento, questi sono ovviamente aspetti da tenere in considerazione. Aspetti che, comunque, secondo Forbes, migliorano anche l’attrattività di un’azienda verso le giovani generazioni. Nuove generazioni di cui, in fase di assunzione, va capito il potenziale, quel che in quel momento non si vede, ma c’è. Insomma, tutto quel che serve per poter sopravvivere nel nuovo mondo del lavoro, sembra essere qui dentro.

Fondamentale è una valutazione corretta, in fase di assunzione, dei talenti che ci troviamo davanti: l’85% dei dirigenti d’azienda ritiene che la fidelizzazione della forza lavoro e la prevenzione dei licenziamenti dipenderanno dai responsabili dell’acquisizione dei talenti.

Come trattenere i giovani

Se è importante trattenere i giovani, è fondamentale avere i mezzi e le conoscenze per farlo. Innanzitutto serve sapere che, per la Generazione Z, contano la possibilità di un apprendimento continuo, il clima aziendale, la possibilità di avere il giusto bilanciamento tra lavoro e vita, la condivisione con l’azienda di valori. Non conta più la carriera, da cui sempre più giovani fuggono perchè la leadership crea stress. Trattenere i giovani in azienda non è più una questione di soldi o di promozione. Ai giovani interessa potersi formare in continuazione, in hard e soft skill.

Questo si collega ad uno dei tre macrotemi analizzandi da Randstad: oltre all’approccio skill first ed all’utilizzo dell’IA, la pixelizzazione del lavoro può aiutare le aziende nel trattenere i giovani.

La pixelizzazione del lavoro

La pixelizzazione del lavoro si rifà all’idea di ragionare per attività e competenze, non più per mansioni, optare per un mondo del lavoro agile, dove tradizionali ruoli a tempo pieno sono frammentati. L’87% dei leader d’azienda afferma che le proprie strategie relative al personale sono più focalizzate che mai sull’agilità della forza lavoro. Il 46% sostiene che creare una forza lavoro più fluida e flessibile è una priorità assoluta ed il 45% utilizzerà l’IA per pianificare le risorse e scegliere una combinazione ottimale di diverse modalità di lavoro.

Le aziende ottengono una distribuzione più efficiente delle risorse. Questo modello incentrato sulle attività aumenta la soddisfazione e la crescita personale dei talenti. Insomma, quello che cerca la Generazione Z. E questo permette alle aziende di adattarsi alle diverse esigenze e migliorare le prestazioni. In sintesi, vincono tutti, aziende e giovani.

Secondo Randstad, il polyworking, un modello di lavoro flessibile, ha un ruolo essenziale nell’attrarre e fidelizzare risorse diversificate.

I giovani vogliono trovare il giusto bilanciamento tra lavoro e vita privata: Randstad ci dice che Unilever ci sta riuscendo, adottando modelli di lavoro alternativi per trattenere ed attirare talenti, modelli che permettono la flessibilità necessaria per bilanciare gli impegni personali.

Una novità importante: gli ITM

Gli ITM, i mercati interni di talenti, sono considerati tra le principali innovazioni emergenti. Agevolano la mobilità interna, abbinando i talenti a progetti, incarichi ed opportunità di mentoring. La mobilità interna è preferita ora al recruitment esterno. Le competenze sono al servizio delle esigenze organizzative e vengono evitati i licenziamenti. Il 59% dei dirigenti d’azienda prevede di aumentare, quest’anno, gli investimenti nella mobilità interna, fino a venti punti in più rispetto al 2016.

Conclusione

La Generazione Z sta definendo i contorni di un nuovo mondo del lavoro ed è fondamentale che le aziende riescano ad allinearsi per sopravvivere e Randstad lo conferma: l’approccio skill first non è un’opzione, ma una necessità. Questo approccio migliora la visibilità delle competenze all’interno dell’organizzazione, aiutando ad identificare carenze. Le aziende che non prevedono upskilling o reskilling rimarranno molto indietro rispetto alla concorrenza.

La formazione, un approccio basato sulle competenze, la possibilità di ampliare il proprio bagaglio culturale, sono tra le questione che stanno a cuore ai talenti della Generazione Z e se preoccupa l’idea di poter perdere i giovani, se ci si ingegna per migliorare la fidelizzazione del talento, questi sono ovviamente aspetti da tenere in considerazione. Aspetti che, comunque, secondo Forbes, migliorano anche l’attrattività di un’azienda verso le giovani generazioni. Nuove generazioni di cui, in fase di assunzione, va capito il potenziale, quel che in quel momento non si vede, ma c’è. Insomma, tutto quel che serve per poter sopravvivere nel nuovo mondo del lavoro, sembra essere qui dentro.

Randstad dedica una grande porzione all’IA e, a livello globale, secondo l’82% delle aziende, facilita reskilling ed upskilling per soddisfare le esigenze emergenti. Il 46% si è affidato alla tecnologia per identificare lavoratori con competenze specifiche per le opportunità di mobilità interna. Nonostante però le premesse siano rosee per un maggior rafforzamento delle competenze, l’opinione dei lavoratori, che per il 72% apprezza la formazione e per il 70% dà priorità al progresso, è diversa: meno della metà crede che i propri datori di lavoro investiranno davvero nell’apprendimento continuo, in particolare in IA e tecnologia.

Come si possono formare i giovani

Se è importante formare i giovani, è utile chiedersi come questo possa avvenire. L’intelligenza artificiale, secondo il report di Randstad, offre delle possibilità. <<L’IA amplierà e accelererà radicalmente il concetto di apprendimento nel flusso di lavoro. I dipendenti saranno supportati, con un approccio just-in-time, nello sviuppo delle competenze e questa diventerà una pratica costante e continua>> commenta Melissa Gee Kee, Chief Talent, Development and People Analytics Officer di Unilever (multinazionale brittanica di beni di consumo).

Il 53%, a livello globale, dei dirigenti d’azienda afferma di avere in programma di aumentare gli investimenti in formazione e sviluppo e si concentrerà molto di più sul rafforzamento delle competenze nel prossimo anno. Il 70% ha incrementato il budget per l’apprendimento nell’ultimo anno.

Per la Generazione Z, la formazione continua è una condizione imprescindibile nel mondo del lavoro moderno ed una ricerca di Forbes lo rileva. Per il 49% delle aziende intervistate da Forbes, la formazione aziendale è importante soprattutto come leva per attirare e coinvolgere i talenti più giovani. Le nuove generazioni, infatti, manifestano la maggiore esigenza di formazione, con una marcata preferenza per un approccio flessibile all’apprendimento continuo e il bisogno non solo di formarsi sulla teoria, ma di applicare concretamente quanto appreso.

Se l’IA offre sicuramente un aiuto, nel creare contenuti e programmi di formazione personalizzati, anche i rapporti con le scuole e gli atenei sono fondamentali. Un’interessante articolo de Il sole 24 ore racconta di come sempre più aziende stiano creando delle academy per formare giovani disoccupati e poter dar loro le competenze necessarie per l’ingresso nel mondo del lavoro.

Preoccupa la talent retention

Secondo Randstad, l’aumento dell’età dei lavoratori, il calo della partecipazione alla forza lavoro, la disoccupazione giovanile e la riduzione dei tassi di natalità, stanno creando una carenza globale dei talenti. Il 32% dei dirigenti d’azienda ritiene che la carenza dei talenti sia la principale complessità o abbia effetti negativi sul business. Se le aziende ritengono che ci siano pochi talenti ‘a disposizione’, in un contesto di forte turnover e pensionamenti, è obbligatorio imparare a far sì che il giovane talentuoso non scappi altrove.

Saper trattenere i giovani è uno dei quattro focus dell’analisi dell’osservatorio Delta Index. Quest’anno, lo dice Randstad, le aziende sono più orientate alla fidelizzazione del personale. L’88% delle aziende esprime preoccupazione in merito alla talent retention. Il 93%, quest’anno, dedicherà la stessa, o una maggiore attenzione, proprio a questo aspetto.

Fondamentale è una valutazione corretta, in fase di assunzione, dei talenti che ci troviamo davanti: l’85% dei dirigenti d’azienda ritiene che la fidelizzazione della forza lavoro e la prevenzione dei licenziamenti dipenderanno dai responsabili dell’acquisizione dei talenti.

Come trattenere i giovani

Se è importante trattenere i giovani, è fondamentale avere i mezzi e le conoscenze per farlo. Innanzitutto serve sapere che, per la Generazione Z, contano la possibilità di un apprendimento continuo, il clima aziendale, la possibilità di avere il giusto bilanciamento tra lavoro e vita, la condivisione con l’azienda di valori. Non conta più la carriera, da cui sempre più giovani fuggono perchè la leadership crea stress. Trattenere i giovani in azienda non è più una questione di soldi o di promozione. Ai giovani interessa potersi formare in continuazione, in hard e soft skill.

Questo si collega ad uno dei tre macrotemi analizzandi da Randstad: oltre all’approccio skill first ed all’utilizzo dell’IA, la pixelizzazione del lavoro può aiutare le aziende nel trattenere i giovani.

La pixelizzazione del lavoro

La pixelizzazione del lavoro si rifà all’idea di ragionare per attività e competenze, non più per mansioni, optare per un mondo del lavoro agile, dove tradizionali ruoli a tempo pieno sono frammentati. L’87% dei leader d’azienda afferma che le proprie strategie relative al personale sono più focalizzate che mai sull’agilità della forza lavoro. Il 46% sostiene che creare una forza lavoro più fluida e flessibile è una priorità assoluta ed il 45% utilizzerà l’IA per pianificare le risorse e scegliere una combinazione ottimale di diverse modalità di lavoro.

Le aziende ottengono una distribuzione più efficiente delle risorse. Questo modello incentrato sulle attività aumenta la soddisfazione e la crescita personale dei talenti. Insomma, quello che cerca la Generazione Z. E questo permette alle aziende di adattarsi alle diverse esigenze e migliorare le prestazioni. In sintesi, vincono tutti, aziende e giovani.

Secondo Randstad, il polyworking, un modello di lavoro flessibile, ha un ruolo essenziale nell’attrarre e fidelizzare risorse diversificate.

I giovani vogliono trovare il giusto bilanciamento tra lavoro e vita privata: Randstad ci dice che Unilever ci sta riuscendo, adottando modelli di lavoro alternativi per trattenere ed attirare talenti, modelli che permettono la flessibilità necessaria per bilanciare gli impegni personali.

Una novità importante: gli ITM

Gli ITM, i mercati interni di talenti, sono considerati tra le principali innovazioni emergenti. Agevolano la mobilità interna, abbinando i talenti a progetti, incarichi ed opportunità di mentoring. La mobilità interna è preferita ora al recruitment esterno. Le competenze sono al servizio delle esigenze organizzative e vengono evitati i licenziamenti. Il 59% dei dirigenti d’azienda prevede di aumentare, quest’anno, gli investimenti nella mobilità interna, fino a venti punti in più rispetto al 2016.

Conclusione

La Generazione Z sta definendo i contorni di un nuovo mondo del lavoro ed è fondamentale che le aziende riescano ad allinearsi per sopravvivere e Randstad lo conferma: l’approccio skill first non è un’opzione, ma una necessità. Questo approccio migliora la visibilità delle competenze all’interno dell’organizzazione, aiutando ad identificare carenze. Le aziende che non prevedono upskilling o reskilling rimarranno molto indietro rispetto alla concorrenza.

La formazione, un approccio basato sulle competenze, la possibilità di ampliare il proprio bagaglio culturale, sono tra le questione che stanno a cuore ai talenti della Generazione Z e se preoccupa l’idea di poter perdere i giovani, se ci si ingegna per migliorare la fidelizzazione del talento, questi sono ovviamente aspetti da tenere in considerazione. Aspetti che, comunque, secondo Forbes, migliorano anche l’attrattività di un’azienda verso le giovani generazioni. Nuove generazioni di cui, in fase di assunzione, va capito il potenziale, quel che in quel momento non si vede, ma c’è. Insomma, tutto quel che serve per poter sopravvivere nel nuovo mondo del lavoro, sembra essere qui dentro.

La pixelizzazione del lavoro è una nuova concezione dell’organizzazione aziendale, tanto cara alla Generazione Z e vedremo perché.

Approccio skill first

Le competenze sono diventate la nuova valuta lavorativa. Secondo il report di Randstad, il 36% dei lavoratori rifiuterebbe un lavoro che non offra possibilità di sviluppo delle competenze. Sappiamo la c

entralità di questo aspetto per le nuove generazioni, in particolar modo per la Z, più desiderose di ampliare il proprio bagaglio culturale che di fare carriera.

In Italia, il 40% delle aziende fornisce formazione alla leadership per soddisfare le esigenze che cambiano nel tempo. L’88% dei datori di lavoro sostiene di star adottando, o di aver già adottato, un modello basato sulle competenze ed il 69% ritiene che i responsabili della talent acquisition prediligeranno la mobilità interna al recruitment esterno (ITM, vedremo bene poi di cosa si tratta).

Questo implica che i giovani debbano avere delle competenze di base in partenza, ma debbano poi anche poterle affinare nel tempo, per poter fronteggiare qualsiasi situazione. Infatti il 70% prevede di fornire ai dipendenti formazione o reskilling per soddisfare le mutevoli esigenze aziendali.

Secondo il report di Randstad, per rimanere competitive, le aziende devono dare priorità al reskilling della forza lavoro, focalizzarsi sulle competenze invece che sui ruoli professionali. A livello globale, il 66% dei datori di lavoro prevede di fornire ai dipendenti opportunità di reskilling. Quando si assume un giovane, per il 41% dei leader d’azienda, è fondamentale il potenziale di apprendimento. Contano anche ambizioni e motivazione. Il 79% dei leader d’azienda afferma di fornire formazione ai responsabili sulle competenze trasversali.

Randstad dedica una grande porzione all’IA e, a livello globale, secondo l’82% delle aziende, facilita reskilling ed upskilling per soddisfare le esigenze emergenti. Il 46% si è affidato alla tecnologia per identificare lavoratori con competenze specifiche per le opportunità di mobilità interna. Nonostante però le premesse siano rosee per un maggior rafforzamento delle competenze, l’opinione dei lavoratori, che per il 72% apprezza la formazione e per il 70% dà priorità al progresso, è diversa: meno della metà crede che i propri datori di lavoro investiranno davvero nell’apprendimento continuo, in particolare in IA e tecnologia.

Come si possono formare i giovani

Se è importante formare i giovani, è utile chiedersi come questo possa avvenire. L’intelligenza artificiale, secondo il report di Randstad, offre delle possibilità. <<L’IA amplierà e accelererà radicalmente il concetto di apprendimento nel flusso di lavoro. I dipendenti saranno supportati, con un approccio just-in-time, nello sviuppo delle competenze e questa diventerà una pratica costante e continua>> commenta Melissa Gee Kee, Chief Talent, Development and People Analytics Officer di Unilever (multinazionale brittanica di beni di consumo).

Il 53%, a livello globale, dei dirigenti d’azienda afferma di avere in programma di aumentare gli investimenti in formazione e sviluppo e si concentrerà molto di più sul rafforzamento delle competenze nel prossimo anno. Il 70% ha incrementato il budget per l’apprendimento nell’ultimo anno.

Per la Generazione Z, la formazione continua è una condizione imprescindibile nel mondo del lavoro moderno ed una ricerca di Forbes lo rileva. Per il 49% delle aziende intervistate da Forbes, la formazione aziendale è importante soprattutto come leva per attirare e coinvolgere i talenti più giovani. Le nuove generazioni, infatti, manifestano la maggiore esigenza di formazione, con una marcata preferenza per un approccio flessibile all’apprendimento continuo e il bisogno non solo di formarsi sulla teoria, ma di applicare concretamente quanto appreso.

Se l’IA offre sicuramente un aiuto, nel creare contenuti e programmi di formazione personalizzati, anche i rapporti con le scuole e gli atenei sono fondamentali. Un’interessante articolo de Il sole 24 ore racconta di come sempre più aziende stiano creando delle academy per formare giovani disoccupati e poter dar loro le competenze necessarie per l’ingresso nel mondo del lavoro.

Preoccupa la talent retention

Secondo Randstad, l’aumento dell’età dei lavoratori, il calo della partecipazione alla forza lavoro, la disoccupazione giovanile e la riduzione dei tassi di natalità, stanno creando una carenza globale dei talenti. Il 32% dei dirigenti d’azienda ritiene che la carenza dei talenti sia la principale complessità o abbia effetti negativi sul business. Se le aziende ritengono che ci siano pochi talenti ‘a disposizione’, in un contesto di forte turnover e pensionamenti, è obbligatorio imparare a far sì che il giovane talentuoso non scappi altrove.

Saper trattenere i giovani è uno dei quattro focus dell’analisi dell’osservatorio Delta Index. Quest’anno, lo dice Randstad, le aziende sono più orientate alla fidelizzazione del personale. L’88% delle aziende esprime preoccupazione in merito alla talent retention. Il 93%, quest’anno, dedicherà la stessa, o una maggiore attenzione, proprio a questo aspetto.

Fondamentale è una valutazione corretta, in fase di assunzione, dei talenti che ci troviamo davanti: l’85% dei dirigenti d’azienda ritiene che la fidelizzazione della forza lavoro e la prevenzione dei licenziamenti dipenderanno dai responsabili dell’acquisizione dei talenti.

Come trattenere i giovani

Se è importante trattenere i giovani, è fondamentale avere i mezzi e le conoscenze per farlo. Innanzitutto serve sapere che, per la Generazione Z, contano la possibilità di un apprendimento continuo, il clima aziendale, la possibilità di avere il giusto bilanciamento tra lavoro e vita, la condivisione con l’azienda di valori. Non conta più la carriera, da cui sempre più giovani fuggono perchè la leadership crea stress. Trattenere i giovani in azienda non è più una questione di soldi o di promozione. Ai giovani interessa potersi formare in continuazione, in hard e soft skill.

Questo si collega ad uno dei tre macrotemi analizzandi da Randstad: oltre all’approccio skill first ed all’utilizzo dell’IA, la pixelizzazione del lavoro può aiutare le aziende nel trattenere i giovani.

La pixelizzazione del lavoro

La pixelizzazione del lavoro si rifà all’idea di ragionare per attività e competenze, non più per mansioni, optare per un mondo del lavoro agile, dove tradizionali ruoli a tempo pieno sono frammentati. L’87% dei leader d’azienda afferma che le proprie strategie relative al personale sono più focalizzate che mai sull’agilità della forza lavoro. Il 46% sostiene che creare una forza lavoro più fluida e flessibile è una priorità assoluta ed il 45% utilizzerà l’IA per pianificare le risorse e scegliere una combinazione ottimale di diverse modalità di lavoro.

Le aziende ottengono una distribuzione più efficiente delle risorse. Questo modello incentrato sulle attività aumenta la soddisfazione e la crescita personale dei talenti. Insomma, quello che cerca la Generazione Z. E questo permette alle aziende di adattarsi alle diverse esigenze e migliorare le prestazioni. In sintesi, vincono tutti, aziende e giovani.

Secondo Randstad, il polyworking, un modello di lavoro flessibile, ha un ruolo essenziale nell’attrarre e fidelizzare risorse diversificate.

I giovani vogliono trovare il giusto bilanciamento tra lavoro e vita privata: Randstad ci dice che Unilever ci sta riuscendo, adottando modelli di lavoro alternativi per trattenere ed attirare talenti, modelli che permettono la flessibilità necessaria per bilanciare gli impegni personali.

Una novità importante: gli ITM

Gli ITM, i mercati interni di talenti, sono considerati tra le principali innovazioni emergenti. Agevolano la mobilità interna, abbinando i talenti a progetti, incarichi ed opportunità di mentoring. La mobilità interna è preferita ora al recruitment esterno. Le competenze sono al servizio delle esigenze organizzative e vengono evitati i licenziamenti. Il 59% dei dirigenti d’azienda prevede di aumentare, quest’anno, gli investimenti nella mobilità interna, fino a venti punti in più rispetto al 2016.

Conclusione

La Generazione Z sta definendo i contorni di un nuovo mondo del lavoro ed è fondamentale che le aziende riescano ad allinearsi per sopravvivere e Randstad lo conferma: l’approccio skill first non è un’opzione, ma una necessità. Questo approccio migliora la visibilità delle competenze all’interno dell’organizzazione, aiutando ad identificare carenze. Le aziende che non prevedono upskilling o reskilling rimarranno molto indietro rispetto alla concorrenza.

La formazione, un approccio basato sulle competenze, la possibilità di ampliare il proprio bagaglio culturale, sono tra le questione che stanno a cuore ai talenti della Generazione Z e se preoccupa l’idea di poter perdere i giovani, se ci si ingegna per migliorare la fidelizzazione del talento, questi sono ovviamente aspetti da tenere in considerazione. Aspetti che, comunque, secondo Forbes, migliorano anche l’attrattività di un’azienda verso le giovani generazioni. Nuove generazioni di cui, in fase di assunzione, va capito il potenziale, quel che in quel momento non si vede, ma c’è. Insomma, tutto quel che serve per poter sopravvivere nel nuovo mondo del lavoro, sembra essere qui dentro.

Il Talent Trends Report 2025, pubblicato da Randstad Enterprise, declinando tre macro argomenti (revisione della cultura dell’organizzazione con l’IA, priorità alla pixelizzazione del lavoro, approccio skill first) e dieci strategie per migliorare la leadership dei talenti, mostra la centralità delle competenze e del saper trattenere i giovani per poter sopravvivere nel mondo del lavoro.

L’importanza delle skill e della talent retention, la capacità di trattenere i giovani, sono due dei temi centrali del mondo del lavoro, costantemente monitorati, approfonditi e raccontati dall’osservatorio del lavoro Delta Index. Formazione e fidelizzazione del talento, sono due dei termometri che misurano la distanza che c’è oggi tra aziende e Generazione Z.

La pixelizzazione del lavoro è una nuova concezione dell’organizzazione aziendale, tanto cara alla Generazione Z e vedremo perché.

Approccio skill first

Le competenze sono diventate la nuova valuta lavorativa. Secondo il report di Randstad, il 36% dei lavoratori rifiuterebbe un lavoro che non offra possibilità di sviluppo delle competenze. Sappiamo la c

entralità di questo aspetto per le nuove generazioni, in particolar modo per la Z, più desiderose di ampliare il proprio bagaglio culturale che di fare carriera.

In Italia, il 40% delle aziende fornisce formazione alla leadership per soddisfare le esigenze che cambiano nel tempo. L’88% dei datori di lavoro sostiene di star adottando, o di aver già adottato, un modello basato sulle competenze ed il 69% ritiene che i responsabili della talent acquisition prediligeranno la mobilità interna al recruitment esterno (ITM, vedremo bene poi di cosa si tratta).

Questo implica che i giovani debbano avere delle competenze di base in partenza, ma debbano poi anche poterle affinare nel tempo, per poter fronteggiare qualsiasi situazione. Infatti il 70% prevede di fornire ai dipendenti formazione o reskilling per soddisfare le mutevoli esigenze aziendali.

Secondo il report di Randstad, per rimanere competitive, le aziende devono dare priorità al reskilling della forza lavoro, focalizzarsi sulle competenze invece che sui ruoli professionali. A livello globale, il 66% dei datori di lavoro prevede di fornire ai dipendenti opportunità di reskilling. Quando si assume un giovane, per il 41% dei leader d’azienda, è fondamentale il potenziale di apprendimento. Contano anche ambizioni e motivazione. Il 79% dei leader d’azienda afferma di fornire formazione ai responsabili sulle competenze trasversali.

Randstad dedica una grande porzione all’IA e, a livello globale, secondo l’82% delle aziende, facilita reskilling ed upskilling per soddisfare le esigenze emergenti. Il 46% si è affidato alla tecnologia per identificare lavoratori con competenze specifiche per le opportunità di mobilità interna. Nonostante però le premesse siano rosee per un maggior rafforzamento delle competenze, l’opinione dei lavoratori, che per il 72% apprezza la formazione e per il 70% dà priorità al progresso, è diversa: meno della metà crede che i propri datori di lavoro investiranno davvero nell’apprendimento continuo, in particolare in IA e tecnologia.

Come si possono formare i giovani

Se è importante formare i giovani, è utile chiedersi come questo possa avvenire. L’intelligenza artificiale, secondo il report di Randstad, offre delle possibilità. <<L’IA amplierà e accelererà radicalmente il concetto di apprendimento nel flusso di lavoro. I dipendenti saranno supportati, con un approccio just-in-time, nello sviuppo delle competenze e questa diventerà una pratica costante e continua>> commenta Melissa Gee Kee, Chief Talent, Development and People Analytics Officer di Unilever (multinazionale brittanica di beni di consumo).

Il 53%, a livello globale, dei dirigenti d’azienda afferma di avere in programma di aumentare gli investimenti in formazione e sviluppo e si concentrerà molto di più sul rafforzamento delle competenze nel prossimo anno. Il 70% ha incrementato il budget per l’apprendimento nell’ultimo anno.

Per la Generazione Z, la formazione continua è una condizione imprescindibile nel mondo del lavoro moderno ed una ricerca di Forbes lo rileva. Per il 49% delle aziende intervistate da Forbes, la formazione aziendale è importante soprattutto come leva per attirare e coinvolgere i talenti più giovani. Le nuove generazioni, infatti, manifestano la maggiore esigenza di formazione, con una marcata preferenza per un approccio flessibile all’apprendimento continuo e il bisogno non solo di formarsi sulla teoria, ma di applicare concretamente quanto appreso.

Se l’IA offre sicuramente un aiuto, nel creare contenuti e programmi di formazione personalizzati, anche i rapporti con le scuole e gli atenei sono fondamentali. Un’interessante articolo de Il sole 24 ore racconta di come sempre più aziende stiano creando delle academy per formare giovani disoccupati e poter dar loro le competenze necessarie per l’ingresso nel mondo del lavoro.

Preoccupa la talent retention

Secondo Randstad, l’aumento dell’età dei lavoratori, il calo della partecipazione alla forza lavoro, la disoccupazione giovanile e la riduzione dei tassi di natalità, stanno creando una carenza globale dei talenti. Il 32% dei dirigenti d’azienda ritiene che la carenza dei talenti sia la principale complessità o abbia effetti negativi sul business. Se le aziende ritengono che ci siano pochi talenti ‘a disposizione’, in un contesto di forte turnover e pensionamenti, è obbligatorio imparare a far sì che il giovane talentuoso non scappi altrove.

Saper trattenere i giovani è uno dei quattro focus dell’analisi dell’osservatorio Delta Index. Quest’anno, lo dice Randstad, le aziende sono più orientate alla fidelizzazione del personale. L’88% delle aziende esprime preoccupazione in merito alla talent retention. Il 93%, quest’anno, dedicherà la stessa, o una maggiore attenzione, proprio a questo aspetto.

Fondamentale è una valutazione corretta, in fase di assunzione, dei talenti che ci troviamo davanti: l’85% dei dirigenti d’azienda ritiene che la fidelizzazione della forza lavoro e la prevenzione dei licenziamenti dipenderanno dai responsabili dell’acquisizione dei talenti.

Come trattenere i giovani

Se è importante trattenere i giovani, è fondamentale avere i mezzi e le conoscenze per farlo. Innanzitutto serve sapere che, per la Generazione Z, contano la possibilità di un apprendimento continuo, il clima aziendale, la possibilità di avere il giusto bilanciamento tra lavoro e vita, la condivisione con l’azienda di valori. Non conta più la carriera, da cui sempre più giovani fuggono perchè la leadership crea stress. Trattenere i giovani in azienda non è più una questione di soldi o di promozione. Ai giovani interessa potersi formare in continuazione, in hard e soft skill.

Questo si collega ad uno dei tre macrotemi analizzandi da Randstad: oltre all’approccio skill first ed all’utilizzo dell’IA, la pixelizzazione del lavoro può aiutare le aziende nel trattenere i giovani.

La pixelizzazione del lavoro

La pixelizzazione del lavoro si rifà all’idea di ragionare per attività e competenze, non più per mansioni, optare per un mondo del lavoro agile, dove tradizionali ruoli a tempo pieno sono frammentati. L’87% dei leader d’azienda afferma che le proprie strategie relative al personale sono più focalizzate che mai sull’agilità della forza lavoro. Il 46% sostiene che creare una forza lavoro più fluida e flessibile è una priorità assoluta ed il 45% utilizzerà l’IA per pianificare le risorse e scegliere una combinazione ottimale di diverse modalità di lavoro.

Le aziende ottengono una distribuzione più efficiente delle risorse. Questo modello incentrato sulle attività aumenta la soddisfazione e la crescita personale dei talenti. Insomma, quello che cerca la Generazione Z. E questo permette alle aziende di adattarsi alle diverse esigenze e migliorare le prestazioni. In sintesi, vincono tutti, aziende e giovani.

Secondo Randstad, il polyworking, un modello di lavoro flessibile, ha un ruolo essenziale nell’attrarre e fidelizzare risorse diversificate.

I giovani vogliono trovare il giusto bilanciamento tra lavoro e vita privata: Randstad ci dice che Unilever ci sta riuscendo, adottando modelli di lavoro alternativi per trattenere ed attirare talenti, modelli che permettono la flessibilità necessaria per bilanciare gli impegni personali.

Una novità importante: gli ITM

Gli ITM, i mercati interni di talenti, sono considerati tra le principali innovazioni emergenti. Agevolano la mobilità interna, abbinando i talenti a progetti, incarichi ed opportunità di mentoring. La mobilità interna è preferita ora al recruitment esterno. Le competenze sono al servizio delle esigenze organizzative e vengono evitati i licenziamenti. Il 59% dei dirigenti d’azienda prevede di aumentare, quest’anno, gli investimenti nella mobilità interna, fino a venti punti in più rispetto al 2016.

Conclusione

La Generazione Z sta definendo i contorni di un nuovo mondo del lavoro ed è fondamentale che le aziende riescano ad allinearsi per sopravvivere e Randstad lo conferma: l’approccio skill first non è un’opzione, ma una necessità. Questo approccio migliora la visibilità delle competenze all’interno dell’organizzazione, aiutando ad identificare carenze. Le aziende che non prevedono upskilling o reskilling rimarranno molto indietro rispetto alla concorrenza.

La formazione, un approccio basato sulle competenze, la possibilità di ampliare il proprio bagaglio culturale, sono tra le questione che stanno a cuore ai talenti della Generazione Z e se preoccupa l’idea di poter perdere i giovani, se ci si ingegna per migliorare la fidelizzazione del talento, questi sono ovviamente aspetti da tenere in considerazione. Aspetti che, comunque, secondo Forbes, migliorano anche l’attrattività di un’azienda verso le giovani generazioni. Nuove generazioni di cui, in fase di assunzione, va capito il potenziale, quel che in quel momento non si vede, ma c’è. Insomma, tutto quel che serve per poter sopravvivere nel nuovo mondo del lavoro, sembra essere qui dentro.

L'articolo Skill first, talent retention e pixelizzazione del lavoro: le sfide che determinano la vita di un’azienda proviene da Deltaindex.

Se è difficile, talvolta, riconoscere il talento giovanile, altrettanto complicato, ma di fondamentale importanza, è trattenerlo, investendo in pratiche di fidelizzazione. La tendenza, lo racconta l’European Workforce Study 2025, condotto da Great Place to Work, è chiara: il 40% dei dipendenti italiani, Generazione Z in testa, intende cambiare lavoro entro l’anno.

I dati del report: Paesi a confronto, l’Italia è quello con meno stabilità lavorativa

I dati che emergono dall’European Workforce Study 2025, condotto a livello europeo da Great Place to Work, indagando le opinioni di quasi 25mila collaboratori dislocati in 19 Paesi, sono eloquenti: l’Italia, con il 40% di lavoratori che intendono cambiare impiego, è il Paese europeo più in difficoltà nel fidelizzare. Il 21% non sa ancora se cambierà. La media UE, di chi intende cambiare lavoro, è al 31%, lontana ben nove punti percentuali. Gli altri Paesi sopra la media sono Francia e Polonia (38%), Portogallo (37%), Irlanda (35%), Regno Unito, Grecia e Cipro (33%). Tra i Paesi con più stabilità lavorativa ci sono sono Norvegia, Paesi Bassi, Germania e Austria.

Altri dati del report: è la Generazione Z a voler cambiare di più

È la Generazione Z a registrare il tasso più alto di mobilità, 40% (e 25% in forse sul cambiamento). La propensione a cambiare lavoro diminuisce con l’avanzare dell’età.

Non c’è da stupirsi: il nostro osservatorio Delta Index ogni giorno rileva un mercato del lavoro sempre più in rapida evoluzione, con le aziende ancorate a vecchi paradigmi estremamente lontane da quello che cercano i giovani.

Per farci un’idea più chiara sul tema, abbiamo intervistato Beniamino Bedusa, presidente di Great Place to Work Italia:<<I giovani vogliono maggiormente cambiare lavoro perchè quell’appartenenza all’azienda che veniva data per scontata in passato, oggi c’è molto meno. Ma credo ci siano altre due motivazioni – commenta Bedusa -. Tempo fa, se una persona cambiava spesso lavoro veniva etichettata come diversa, mentre oggi è totalmente accettato. Inoltre ci sono delle aspettative più alte dei giovani nei confronti di manager e leader aziendali>>.

Le aziende sono veramente consapevoli dell’importanza di trattenere i giovani?

Una simulazione di Great Place to Work Italia mostra come un’azienda, con 100 dipendenti e un tasso di turnover del 10%, arrivi a sostenere fino a 200mila euro l’anno in costi indiretti. Le aziende sono consapevoli dell’importanza della talent retention? Secondo Gartner, per l’87% dei responsabili risorse umane il miglioramento della retention è una priorità per il 2025. L’Italia, rispetto alla media europea, ha una percentuale inferiore di dipendenti fidelizzati: 54% contro il 60%, occupando il sedicesimo posto su 19.

Le aziende hanno realmente una visione concreta di quelli che sono i fatti? <<Le aziende non calcolano il turnover, perdono una persona e ne assumono un’altra – racconta Beniamino Bedusa -. Non si chiedono quante persone hanno perso, il perchè o i soldi spesi. Il pensiero è che quella persona non fosse quella giusta. Il ragionamento non considera le persone che sono uscite, i costi e come reinvestire del denaro per non perdere altra gente. Questo approccio lo vedo molto poco perchè significa mettersi in discussione, ammettere di aver sbagliato. Le aziende reagiscono: esce uno ed entra uno. Non è però un tema di reazione, ma di pianificazione>>.

Il paradigma, da rovesciare, di come investire per aumentare la fidelizzazione

Gli investimenti per la fidelizzazione non sono sempre eseguiti nel modo giusto:<<Le aziende, più che capire come trattenere i giovani, devono capire come trasformarsi per essere un buon posto per giovani. E non c’è una ricetta unica, ogni business ha caratteristiche e necessità diverse – spiega il presidente di Great Place to Work Italia -. Quando le aziende dicono di investire sulla fidelizzazione, di solito c’è dietro l’investimento economico, pagare di più, ma non è così. Nessuno mette in discussione l’importanza del lato economico, ma non è quello. Ci sono tanti temi e il principale è quello dei responsabili. Devono gestire l’organizzazione con competenza, ricercando nei dipendenti interesse, suggerimenti, idee e prendendole in considerazione. Devono comportarsi in maniera onesta, devono dare il tempo di capire al dipendente cosa sta facendo e quale sia il suo impatto sul lavoro. Oltre al responsabile, contano le modalità di lavoro. C’è difficoltà nell’avere il modello ibrido>>.

I temi sul tavolo

Se ogni azienda deve creare il proprio ambiente, coerente con il modo di essere e con le necessità di quel tipo di business, ci sono degli elementi base particolarmente importanti: il lavoro ibrido, la possibilità di avere un equilibrio tra vita e lavoro, avere un responsabile che ascolti il dipendente, che stia attento anche alla vita personale, ma che sia competente, un ambiente sano dal punto di vista psicologico, una leadership che il dipendente possa apprezzare e in cui si possa rispecchiare.

Lavoro ibrido

Come Delta Index, siamo perfettamente a conoscenza di come il lavoro ibrido s’incastri con il nuovo modo di vivere il mondo del lavoro da parte dei giovani: non vivono più per lavorare, ma ricercano un bilanciamento tra impiego e vita e la modalità ibrida dà questa possibilità.

Dall’European Workforce Study 2025 emerge come questa modalità di lavoro trovi maggior sperimentazione in ambienti dove c’è fiducia nella leadership e, quando il dipendente ha possibilità di scelta, il 57% sceglie di lavorare un po’ in sede e un po’ a casa. Il 50% di chi lavora in modalità ibrida è contento del posto di lavoro in cui si trova, contro il 44% di chi lavora in sede e il 37% di chi lavora a distanza. Il lavoro ibrido, oltre ad aumentare la fidelizzazione, porta anche a una maggior possibilità di innovazione, a migliori risultati di business, a una maggior soddisfazione dei dipendenti. In Italia è poco considerato, solo il 36% decide dove lavorare (contro il 57% dei Paesi Bassi).

<<C’è molta difficoltà ad avere una modalità ibrida di lavoro per le aziende, ma è un elemento chiave. Oggi le aziende subiscono lo smartworking, pensano ‘Lo devo fare perchè me lo chiedono’ – spiega Beniamino Bedusa -. L’obiettivo è farlo in maniera gestita, con una visione di lungo termine, perchè conviene anche all’azienda che, così facendo, riesce ad aumentare il potere d’acquisto dei dipendenti senza dar loro un aumento, perchè può lavorare per obiettivi e non per controllo, perchè può costruire un’azienda basata sulla fiducia e sul controllo del raggiungimento degli obiettivi a livello aziendale>>.

Il divario di prossimità

Meno di un leader su due coinvolge i dipendenti nel processo decisionale o ne accoglie suggerimenti. L’Italia, come sempre in queste classifiche, è al minimo in questo e, al contempo, è il Paese in cui i leader sovrastimano maggiormente le capacità di prossimità. Chi riduce sempre più il divario tra boss e dipendenti migliora le prestazioni complessive, la soddisfazione e la fidelizzazione.

<<Non c’è più il tema del ‘Ringrazia Dio che hai un lavoro’. Il dipendente deve vedere che il lavoro ha un significato per lui, deve capire il proprio ruolo nell’azienda e come questa impatta sul territorio. Se capisce questo, può dare un valore al lavoro e pensare di rimanere. Mettere una persona a fare un impiego base e, negli anni, piano piano, si costruisce una posizione, è un’ottica che funzionava vent’anni fa, ma non oggi. Il mercato del lavoro è più dinamico e trasparente. È tutto più facile e lo è anche cambiare lavoro, capire chi cerca lavoro, capire quanto guadagnino gli altri>> commenta Bedusa.

Quanto incide la sicurezza psicologica sul posto di lavoro

In Italia solo il 38% (dato più basso di tutti) crede che il posto di lavoro sia psicologicamente ed emotivamente sano. La sicurezza psicologica favorisce risultati migliori, portando dipendenti a sviluppare più volentieri nuove idee. Beniamino Bedusa ci racconta di quanto sia un tema importante, di cui tenere conto sempre più.

<<È uno dei driver che guida tutta l’esperienza lavorativa. Abbiamo notato, dalle nostre analisi statistiche, che da dopo il Covid la salute psicologica è più importante del divertimento e della serenità. È un tema molto critico dove anche le aziende migliori faticano. Succede perchè ci sono vari temi che pongono stress all’organizzazione, e quindi alle persone, minando la salute psicologica. Ci sono aziende che riescono a costruire delle microcomunità, schermando da quello che succede al di fuori, proteggendo, creando all’interno un sistema di valori condiviso, positivo, che fa sì che il dipendente sia inconsapevole e quindi anche più tranquillo. Succede nelle aziende che funzionano veramente bene, ma è difficile. Se ci riesci, hai fatto qualcosa di importante e le persone stanno molto meglio. Se le lasci subire i bombardamenti dall’esterno e, in più, magari non c’è un capo che aiuta e l’azienda non viene incontro, il dipendente va in crisi. Immaginiamo in un Paese come l’Italia che ha dei punti critici, a cominciare da quello dei salari. C’è un problema strutturale, non è solo quel che deve fare l’azienda>>.

L’IA e la formazione

La formazione è uno dei quattro pilastri dell’analisi dell’Osservatorio Delta Index. Da sempre raccontiamo quanto questo sia un tema su cui le aziende devono spingere maggiormente, perchè i giovani d’oggi vogliono crescere e imparare costantemente.

In questo ha un ruolo anche l’IA: tra le aziende pronte per l’introduzione dell’intelligenza artificiale, il 73% dei dipendenti ritiene di avere opportunità di formazione e sviluppo, contro solo il 41% nelle aziende non pronte ad accogliere l’intelligenza artificiale. Appare chiaro come sia importante un investimento in questo senso.

<<In Italia non è che vengano fatte poche ore di formazione, ma non è una formazione coerente con le aspettative dei dipendenti – racconta Bedusa -. Sicuramente l’utilizzo dell’intelligenza artificiale può migliorare l’approccio sulla formazione, ma non si tratta solo di fare formazione sull’IA, ma anche capire di cosa le persone hanno bisogno, cosa vorrebbero fare, cosa le può aiutare a migliorare performance e approccio lavorativo. Non sono solo cose tecniche, ma anche soft come la gestione dello stress, del tempo, dei rapporti conflittuali. Sono tanti aspetti che possono migliorare l’approccio dei dipendenti. Vedo un arretramento molto molto forte. La formazione viene fatta, ma con molto focus su quella obbligatoria o ipertecnica. Non ci sono solo queste due cose>>.

L’importanza dei valori condivisi con l’azienda

Tra i vari temi legati al ‘trattenere’, Delta Index sa quanto la Generazione Z sia molto più attenta a temi ambientali e sociali e vuole operare in aziende che condividano l’impegno per le stesse cause. L’European Workforce Study 2025 ci pone uno scenario in cui è evidente che si faccia ancora poco in questo senso: solo il 48% della forza lavoro ritiene che le decisioni della propria organizzazione vadano a beneficio della società e dell’ambiente.

<<Non è che l’azienda debba cambiare il mondo, bastano piccoli gesti. Il dipendente vuol vedere di essere in un contesto che non guarda solo a sè stesso o al profitto. Il giovane vuol vedere che il posto in cui lavora impatta positivamente sul territorio e non crei danni all’ambiente. È un elemento importantissimo. Non si tratta di fare il bilancio di sostenibilità, ma azioni concrete>> commenta Beniamino Bedusa.

La lontananza della leadership e il tema dell’ascolto

Perchè tra i giovani e la leadership c’è questa grande lontananza? <<C’è un gap multigenerazionale. L’età media del Ceo in Italia, fonte Il sole 24 ore, è di 61 anni. E poi c’è un tema di bassissima cultura dell’ascolto delle persone – spiega il presidente di Great Place to Work Italia -. Non si ascoltano otto persone su 300, ma tutti e va stratificato per età. Dopo aver ascoltato, però, devo fare qualcosa. Le persone vanno ascoltate continuamente, in maniera anonima e confidenziale. I dati vanno analizzati, vedo i punti di forza e debolezza, poi agisco>>.

Conclusione

I dati sono allarmanti e pongono alle aziende una sfida. Se è fondamentale investire per combatterla, lo è anche avere la giusta percezione della situazione e di quel che serva per invertire la rotta. Se conoscete i quattro capisaldi della nostra analisi, vi sarete già chiesti:<<Se seleziono meglio i dipendenti riduco il turnover?>>, sappiate che l’abbiamo chiesto a Bedusa, ci abbiamo pensato anche noi, e questa è la risposta:<<Più che scegliere bene i giovani, si tratta di sceglierli coerenti con la cultura aziendale, quello che l’organizzazione lavorativa offre. L’azienda non deve raccontarsi meravigliosa se non lo è, ma vendere ciò che è. Sarà magari meno attrattiva, ma chi entra lo sa subito e rimarrà più a lungo>>. I giovani d’oggi sono i leader di domani, le aziende non possono far altro che implementare quel che serve per evitare che scappino.

Lorenzo Sala

L'articolo Aziende alle prese con la sfida del 2025: trattenere i giovani. Il 40% degli italiani, Gen Z in testa, vuole cambiare lavoro (e il 21% è in forse). proviene da Deltaindex.

Il fatto che a faticare siano anche i manager più giovani, l’engagement dei dirigenti under 35 è calato del 5%, testimonia ulteriormente che siamo in presenza di carenze strutturali più profonde, a tutti i livelli, e gli ambienti aziendali spesso non sono al passo coi cambiamenti del mondo del lavoro indicati dalle nuove generazioni.

Uno sguardo ai dati

Ci sono sempre meno dipendenti che lavorano con il cuore. A livello globale, il dato dell’engagement è sceso al 21%. Il dato è piuttosto simile, vicino alla media, tra under 35 e over, mentre è evidente come i lavoratori da remoto, ibridi e con possibilità di smart working, tutte condizioni ricercate dalla Generazione Z, siano più coinvolti di chi lavora solo in ufficio: 31%, 23%, 23% contro solo il 19% di engagement sperimentato da chi non lavora mai da remoto. Aumenta anche il numero di chi attivamente non è coinvolto, quei dipendenti che esprimono apertamente la propria insoddisfazione (17%, aumentato di due punti percentuali tra 2023 e 2024).

L’Europa è l’area dove il coinvolgimento è meno diffuso, solo 13%. Lo stress provato dai lavoratori europei è maggiore per gli under 35 rispetto agli over (41% contro 37%). La stessa fascia d’età ricerca maggiormente un nuovo lavoro (35% contro 27% degli over).

Per quanto riguarda l’engagement, l’Italia è 28esima, tra i 38 Paesi inseriti nella sezione Europa, con solo il 10%. L’Italia, a detta dei lavoratori, è al 16esimo posto per la prosperità e quinto per stress provato dai lavoratori. Solo 33esimo per la rabbia provata, ma quinto per quanto riguarda la tristezza e 15esimo per solitudine. Settimo posto per numero di lavoratori che stanno cercando un nuovo lavoro.

Il problema non è segnalato solo dai giovani dipendenti: l’engagement globale dei manager under 35 anni è calato di ben cinque punti percentuali tra il 2023 e il 2024. Numeri che dimostrano quanto le difficoltà siano a livello strutturale, interne al clima aziendale e chi ci lavora ne risente a tutti i livelli.

Calano anche le valutazioni globali che i lavoratori fanno della propria vita. È molto il tempo passato al lavoro e il clima aziendale impatta notevolmente. La metà dei dipendenti coinvolti a lavoro prospera nella vita, contro un terzo dei non coinvolti. I dipendenti motivati sono meno inclini a provare stress.

Un ambiente più stimolante è senz’altro più attrattivo per i giovani

Arrivati a questo punto dell’articolo, pare chiaro come spesso si parli della pigrizia delle nuove generazioni, con la Z in testa a non voler lavorare, ma la realtà è ben diversa. Spesso mancano ambienti adatti ai giovani, in grado di motivare e riconoscere le competenze e i meriti. Se a faticare sono i lavoratori di tutte le età, immaginate la Generazione Z, senz’altro più attenta nella ricerca di un ambiente che dia stimoli, formazione, crescita, un bilanciamento sano tra vita e lavoro e abbiamo per altro visto che meno sei motivato, più sei stressato, con tutto quello che ne consegue per il tempo passato al di fuori dell’ufficio.

Le aziende italiane potrebbero fare senz’altro di più per rendere l’ambiente di lavoro più vicino alla Generazione Z. Solo il 28% delle imprese italiane investe nella formazione post-onboarding. Come Osservatorio del lavoro Delta Index sappiamo bene come questo sia un pilastro fondamentale dell’analisi in questione, un fattore realmente discriminante nella scelta di un giovane per il proprio futuro. Saper di poter crescere, a 360 gradi, è uno dei desideri primari dei giovani.

Solo il 7% delle aziende italiane ha una strategia di employer branding sui social, quelle tecniche aventi come scopo quello di attrarre, acquisire, fidelizzare e trattenere i migliori talenti in circolazione promuovendo in modo coerente e accattivante l’immagine della propria azienda. Utilissimi i social, ma anche avere rapporti saldi con le scuole.

Come Delta Index sappiamo l’importanza di una giusta selezione, eppure solo il 9% delle aziende italiane considera prioritario investire in questo processo. Saper selezionare i propri dipendenti contribuisce alla ‘costruzione’ dell’ambiente di lavoro e, come abbiamo visto, un clima stimolante favorisce la produzione, il rendimento e riduce lo stress. L’azienda diventa così più attrattiva, più in linea coi desideri della Generazione Z e può, più facilmente, trattenere i propri giovani.

Leve Gallup in formato Delta Index: come avvicinare l’azienda ai giovani

Dal report Gallup emerge l’importanza della formazione per i manager giovani, cosicchè possano ricoprire il ruolo superando le difficoltà che incontrano. Con uno sguardo più attento alla Generazione Z, investire nel middle management, come coach e tutor per giovani in ingresso, rende senz’altro l’azienda un ambiente adatto alle nuove generazioni. Il management coinvolto è in grado di essere visto come una guida, ha una forza ispiratrice nei giovani che si sentono maggiormente a loro agio. Così si alza sia l’engagement manageriale che per i dipendenti. Secondo Gallup, il 70% del coinvolgimento del dipendente dipende dal manager.

La cultura del riconoscimento è fondamentale per guidare un’organizzazione verso la giusta direzione. Come Delta Index siamo perfettamente a conoscenza del potere che il feedback ha sui giovani lavoratori, che si sentono così maggiormente valorizzati, guidati, sostenuti e riconosciuti come parte del tutto. Attuare un feedback costante del lavoro svolto può facilitare la crescita e il rendimento dei giovani lavoratori, nonchè incrementare il loro coinvolgimento.

Se i giovani riescono a sentirsi parte del tutto, ovvero l’azienda, si crea un maggior senso di scopo e di appartenenza. Per le nuove generazioni è fondamentale sentirsi coinvolti e sapere di collaborare all’obiettivo comune. Raccontare l’impresa sui social può avvicinare giovani incuriositi da quella che è la mission aziendale. Ma non è un qualcosa che si esaurisce a primo impatto, deve proseguire nei colloqui e nei percorsi formativi. I lavoratori della Generazione Z devono sentirsi costantemente parte di un’organizzazione con cui condividono valori e obiettivi.

Conclusione

Una leadership innovativa, corretta, equa, che sappia interfacciarsi coi lavoratori e motivarli, apre le porte dell’azienda ai giovani. Un management stimolante, che sa coinvolgere i dipendenti, riducendone lo stress e aumentandone la produttività, aumenta l’engagement giovanile, innalzando così i risultati della propria azienda.

Il report Gallup ci dice anche che chi non è coinvolto potrebbe creare malumore negli altri lavoratori. Il clima aziendale, così, mostrerebbe sempre più il fianco a turnover, poca produttività, scarsi risultati economici e poca presa sui giovani lavoratori in cerca di esperienze lavorative in ambienti innovativi, sani e soprattutto stimolanti.

Saper innalzare il livello dell’engagement, dai vertici aziendali fino alla base, aiuta a vincere la sfida dell’attrattività, che, a sua volta, si collega a quella di saper trattenere i propri giovani. Insomma, creare l’ambiente adatto alla Generazione Z, con il giusto coinvolgimento, formazione, feedback costanti, valorizzazione dei risultati e delle persone, è un passo decisivo. Engagement e attrattività sono la stessa sfida.

L'articolo Lavoratori poco coinvolti: vincere la sfida dell’engagement per attrarre i giovani proviene da Deltaindex.

La Generazione Z fa una scelta chiara, quella di non scegliere imprese ancorate al vecchio paradigma del mondo del lavoro. Ora la palla passa alle aziende, che per crescere in un contesto così dinamico devono trasformarsi e allinearsi ai desideri dei giovani lavoratori.

In dieci anni, più del doppio i giovani emigrati

I numeri non mentono mai. Solo oltre 93mila i giovani, tra 18 e 39 anni, emigrati all’estero nel 2024. Rispetto al 2014, gli espatri giovanili, quel che interessa a noi come Delta Index, sono aumentati del 107,2%, più del doppio. E, come vedremo, rispetto a quel che spesso si dice semplificando un po’ troppo troppo la questione, non emigrano i giovani che non trovano lavoro. Sono solo una parte di coloro che prediligono l’estero per un’esperienza o per arricchire il curriculum.

L’espatrio: un’opzione che attrae le nuove generazioni

I giovani, emigrando, non fanno uno sgarbo. Semplicemente vanno dove pensano che le loro qualità possano essere maggiormente valorizzate, in ambienti allineati ai valori della Generazione Z. Come Delta Index, sappiamo quanto l’attrattività sia fondamentale. Solo il 7% delle imprese italiane ha una strategia di employer branding, quelle tecniche aventi lo scopo di attrarre, acquisire, fidelizzare e trattenere i migliori talenti in circolazione promuovendo in modo coerente e accattivante l’immagine della propria azienda. Perchè dal 2014 c’è stato un aumento dell’emigrazione giovanile del 107,2%? Ci sono sicuramente più fattori in gioco, ma la Generazione Z ha totalmente cambiato il paradigma del mondo del lavoro, è cambiata completamente la visione, come abbiamo spesso scritto, e l’estero diventa una tentazione ancor maggiore rispetto al passato.

Come possono muoversi le aziende italiane per attrarre i giovani? Proponendo ambienti di lavoro performanti, processi di crescita professionale, percorsi di formazione continua, progetti di lavoro innovativi, una leadership evoluta, coerente, corretta ed equa, opportunità di conciliazione vita-lavoro, piani di welfare, benefit e smart working. Riuscendo, inoltre, a valorizzare le competenze e la professionalità.

Sono pochi gli stranieri che scelgono di trasferirsi in Italia per lavoro (un trasferimento ogni mille cittadini tra i 15 e i 64 anni). In un contesto sempre più globalizzato, in cui la concorrenza sulle risorse umane rappresenta una dimensione sempre più importante, la mobilità del capitale umano è destinata a crescere. Sarebbe importante che le aziende lavorassero sull’attrattività per rendersi appetibili nel mercato globale.

Non è la mancanza di lavoro a spingere i giovani all’estero

Solo il 26,5% emigra perchè non trova lavoro in Italia; il 40,5% cerca un’esperienza diversa; il 22,5% perchè ha ricevuto una buona opportunità; il 18,5% per arricchire il curriculum. Si ricercano anche le tutele per i lavoratori, flessibilità organizzativa, opportunità di inserimento nel mercato del lavoro e orientamento all’innovazione.

L’idea di emigrare stuzzica anche chi ha un impiego stabile, che quindi non è più garanzia di permanenza in Italia. Dalla Lombardia, una delle regioni più dinamiche nel mercato del lavoro, espatriano 7,4 giovani ogni 1000.

Investire per creare in Italia gli ambienti adatti alla permanenza e valorizzare il desiderio di mobilità dei giovani

I giovani emigrano all’estero per crescere e fare esperienze che accrescano il loro bagaglio culturale in un ambiente, da loro, ritenuto più stimolante e innovativo sul piano lavorativo. Non avrebbe senso intercettare questo desiderio e avvicinare gli standard italiani a ciò che chi emigra trova altrove? Il 91% dei giovani all’estero afferma che per tornare servirebbero retribuzioni migliori, il 78% punta sulla valorizzazione del merito, il 42% richiede più cultura manageriale. Retribuzioni, rapportate al costo della vita, e la valorizzazione del merito, non convincono nemmeno parecchi degli espatriati e quindi possono rivelarsi leve interessanti su cui fare forza per rivitalizzare il mercato italiano.

Le aziende possono investire sul desiderio di mobilità dei giovani lavoratori. Offrire percorsi internazionali può essere una chiave. Una sorta di Erasmus legato all’azienda. Sono fondamentali in aggiunta la formazione, anche per quanto riguarda le competenze trasversali, l’opzione della mobilità interna, lavorare in ambienti di lavoro aperti e stimolanti che strizzino l’occhio all’ambiente.

Conclusione

L’espatrio giovanile non dev’essere vissuto dalle imprese italiane come uno sgarro, ma come una scelta, e i giovani segnalano alle aziende la direzione in cui investire e trasformarsi per essere accoglienti nei loro confronti e allineati ai loro desideri e ambizioni. Non serve ragionare sul trattenere il singolo lavoratore, ma è auspicabile una trasformazione di tutto l’ambiente di lavoro.

Come Osservatorio del lavoro Delta Index, sappiamo l’importanza di essere attrattivi nei confronti dei giovani, saperli selezionare, formare e il trattenerli, seppur richieda sforzi, non necessariamente economici, diventa quasi una conseguenza. Essere attrattivi, attraverso una giusta trasformazione dell’ambiente di lavoro, è il primo passo per ridurre l’espatrio giovanile e diventare una reale possibilità nel panorama delle scelte.

Lorenzo Sala

L'articolo Aziende poco attrattive e inadatte ad accogliere la Gen Z: ecco perchè l’espatrio è una scelta (anche per chi ha già un lavoro) proviene da Deltaindex.

A testimoniare l’importanza del tema, i recruiter di diverse importanti aziende si sono radunati all’evento “Talent Management – Una sfida per le imprese e la pubblica amministrazione”, organizzato da Cotec, fondazione per l’innovazione, per discutere dell’attrattività sui giovani talenti e di come trattenerli.

Per l’Italia, una situazione difficile

Il report Cotec disegna un quadro difficile per l’Italia: il talento non è strettamente legato all’età, ma l’evoluzione della nostra economia in direzione di conoscenze e competenze collegate, in particolare alla doppia transizione digitale ed ecologica, porta a concentrare l’attenzione sui giovani ad alto livello di istruzione ed il nostro Paese occupa il penultimo posto, nella classifica UE, per numero di giovani tra i 25 e i 34 anni con un livello di istruzione terziaria.

Sembrerebbe una situazione tragica (e probabilmente lo è). Ma per le aziende è fondamentale che ci sia una riscoperta del talento giovanile, perchè, sempre secondo il report Cotec, la quota di imprese che si attendevano un aumento di fatturato nel 2024 era maggiore tra quelle che addottano pratiche per trattenere ed atrarre i talenti.

Saper attrarre il talento giovanile, saperlo formare, trattenere, forse saper anche farlo emergere dove non sembrerebbe esserci, diventa fondamentale. Ma come si fa?

Valorizzazione del talento giovanile

Radar Academy, la prima Business School nata da una società di ricerca e selezione di personale autorizzata dal Ministero del Lavoro, premia le aziende attente ad investire sulla Generazione Z ed alla valorizzazione del talento giovanile.

Afv Beltrame, importante gruppo siderurgico (eccellenza nella produzione di laminati mercantili e profili speciali per costruzioni edili, cantieristica navale, macchine movimentazione terra), con sede in Italia, Francia, Svizzera e Romania, è stato premiato da Radar Academy per l’impegno e gli investimenti che il gruppo propone nei confronti delle giovani generazioni.

Abbiamo parlato con Barbara Beltrame Giacomello, vicepresidente del gruppo e, tra le varie cose, è stata anche vicepresidente di Confindustria Nazionale con delega all’internalizzazione dal 2020 al 2024.

“Valorizzare i talenti. Da sempre questo guida le scelte e le iniziative di AFV Beltrame Group come fattore propulsivo alla luce di cambiamenti del mercato, anche e soprattutto del lavoro. Periodicamente accogliamo studenti in azienda, sia in visita, sia per il progetto di alternanza scuola lavoro, sia per seguire con loro percorsi di tesi – ci racconta -. Dal loro ingresso si ottiene veramente linfa vitale. Nelle loro domande e aspettative emerge quasi sempre la voglia genuina di comprendere per innovare, portando idee fresche. Il coinvolgimento che hanno e trasmettono per alcuni temi rappresentano una forza e un’energia che possono generare immenso valore. E il loro commitment verso l’ambiente è notevole.

Hanno la propensione a interrogarsi su provenienza e caratteristiche di ciò che li circonda. Possono aiutare molto nel processo irreversibile verso la sostenibilità a tutti i livelli.

Dal lato nostro, dobbiamo essere capaci a inserirli in validi percorsi professionali, aiutarli in un percorso di crescita che non significa solo ricompensa economica ma, soprattutto, di valorizzazione delle loro competenze, aggiornando la loro preparazione tecnica in modo di allenarli alle sfide che verranno”.

Valorizzare il talento è un costante lavoro di squadra, a partire dalle risorse umane:”Un’analisi accurata e costante da parte dell’ufficio HR dell’assetto organizzativo, basata anche su comunicazione, controllo e ascolto, è sicuramente un punto di partenza – spiega la vicepresidente -. Molto importante è poi l’approfondimento delle reali competenze di tutto il personale per procedere, se mai, all’aggiornamento della preparazione ove vengano riscontrate lacune o emergano nuove necessità di formazione. Tutti i processi sono monitorati di continuo, sono identificati i ruoli chiave e le skills sia tecniche (hard) che comportamentali (soft). Fondamentale il focus sull’armonizzazione dei ruoli a livello di Gruppo, essendo Beltrame presente in quattro Paesi europei differenti (Italia, Francia, Svizzera e Romania) per valutare correttamente le abilità relative alle posizioni strategiche, per definirle e misurarle”.

Perchè valorizzare i giovani?

I giovani di oggi sono i leader di domani. La giusta valorizzazione del talento, oltre che utile, è obbligatoria per un’azienda che vuole crescere.

“Coltivare il talento giovanile garantisce una pipeline di futuri leader e professionisti qualificati, assicurando la continuità e la crescita sostenibile dell’azienda – afferma Barbara Beltrame Giacomello -. I giovani sono spesso più adattabili e aperti ai cambiamenti, qualità essenziali in un mercato del lavoro in continua evoluzione. La loro capacità di apprendere rapidamente e di adattarsi a nuove situazioni è un valore aggiunto per qualsiasi azienda. Questa flessibilità permette alle organizzazioni di rispondere prontamente alle sfide e alle opportunità emergenti. Infine sono generalmente più inclini a sperimentare nuove tecnologie e metodologie di lavoro, favorendo l’innovazione e l’efficienza operativa”.

Come aiutare i giovani a capire quali siano le loro qualità: formazione, mentorship e molto altro

Se ci sono giovani che hanno un chiaro talento, da coltivare, ci sono anche situazioni dove c’è ancora da capire quale sia la strada da percorrere. È una cosa del tutto normale per chi si affaccia al mondo del lavoro.

“Un approccio integrato che combina formazione e mentorship è fondamentale per lo sviluppo delle competenze nei giovani – dichiara la vicepresidente del gruppo -. Garantisce ai ragazzi di acquisire non solo le conoscenze tecniche necessarie, ma anche di sviluppare le competenze trasversali indispensabili per il successo nel mondo del lavoro. Con la formazione si acquisisce una base solida di contenuti teorici e pratici. Con la mentorship, d’altro canto, si riceve una guida esperta e un supporto continuo, che aiuta i giovani a navigare nel loro percorso professionale e a superare le sfide quotidiane. Sono necessarie poi le esperienze pratiche, attraverso progetti reali e rotazioni di lavoro, che permettono di applicare le conoscenze in contesti concreti, migliorando la capacità di problem-solving e decision-making”.

Ecco quali sono le pratiche aziendali che il gruppo Beltrame adotta per valorizzare il talento:

1. Programmi di mentorship: vengono assegnati dipendenti mentori esperti ai giovani per guidarli nel loro percorso professionale, offrendo consigli e feedback mirati.
2. Formazione e sviluppo: investimenti in programmi di formazione continua tramite l’academy interna, ma provvedono anche a far seguire workshop e seminari per migliorare competenze tecniche e trasversali, sia attraverso risorse interne che esterne.
3. Progetti rotativi: consentono ai giovani di partecipare a diversi progetti o di lavorare in vari dipartimenti per acquisire una gamma di esperienze più amplia possibile in modo tale da aiutarli ad identificare le proprie passioni e punti di forza.
4. Feedback regolare: sono programmati appuntamenti di appraisal periodici per aiutare i giovani a comprendere le proprie aree di eccellenza e quelle di miglioramento ottenendo al contempo un feedback vicendevole costruttivo e regolare.
5. Ambiente di lavoro inclusivo: ricerca di costruire un ambiente di lavoro che valorizzi la diversità e l’inclusione, dove i giovani si sentano liberi di esprimere le proprie idee senza timore di sbagliare o di chiedere.
6. Opportunità di crescita: offerta di percorsi di carriera chiari e opportunità di avanzamento per motivare i giovani a sviluppare le proprie competenze e a rimanere impegnati.
7. Supporto alla formazione continua: incoraggiamento dei giovani nel perseguire ulteriori qualifiche o certificazioni che possano arricchire il loro profilo professionale.

La formazione ha senso se è continua

Alla formazione non c’è mai fine. Se non è aggiornata non ha grande valore e se può essere potenziata, è giusto che ciò venga fatto:”L’obsolescenza delle competenze rappresenta un rischio molto alto. Unificare, presidiare, rafforzare i processi di apprendimento amplifica il potenziale dei singoli e del Gruppo. Così l’azienda ha accelerato il processo di digitalizzazione affiancando alla tradizionale formazione in aula, un’attività strutturata di e-learning con la creazione di un’academy online, aperta a tutti i dipendenti del Gruppo.

I corsi sono on demand, selezionabili in base agli interessi dell’utente e accessibili 7/7 e 24 h in modo gratuito da ogni device. Il progetto offre un ampio menù di corsi per lo sviluppo delle competenze di tutti i dipendenti interni”.

Si tratta di corsi che servono a potenziare soft e digital skill, ma anche utili ad ampliare la formazione tecnica di settore. Il gruppo offre anche una formazione linguistica, sia sotto forma di percorsi one-to-one in varie lingue, sia una formazione di base in inglese.

L’Ocse prevede che, entro il 2030, il 63% dei lavoratori dovrà aggiornare le proprie competenze almeno una volta ogni cinque anni. Se le aziende sono strutturate è tutto più semplice, ma è fondamentale anche avere capacità di apprendimento e di aggiornare il proprio portfolio delle competenze: abilità che rientrano nell’ampio mondo delle soft skill.

Soft skill: il talento nascosto che può fare la differenza

Le soft skill, competenze trasversali, sono di estrema importanza. Possono essere viste come un talento nascosto, che non si vede subito, ma si fa sentire e se c’è, fa la differenza. Sono competenze apprezzate e che rientrano a tutti gli effetti nei talenti che un’azienda può valorizzare.

“Le competenze trasversali sono fondamentali per il successo sia professionale che aziendale. Una comunicazione efficace e l’empatia, aiutano a costruire relazioni solide con colleghi, clienti e stakeholder, migliorando la collaborazione e la coesione – spiega Barbara Beltrame Giacomello, che indica queste competenze come fondamentali per adattarsi al mondo del lavoro in continuo cambiamento -. La capacità di adattarsi ai cambiamenti e di affrontare sempre nuove sfide con resilienza, sapendo gestire lo stress, si rivela cruciale. Senza dimenticare una leadership innata capace di motivare e guidare un team, che resta un’attitudine personale fondamentale per i ruoli di gestione. Ma penso anche a soft skills come il problem-solving e la creatività, molto apprezzate in diversi contesti”.

La capacità di riconoscere le soft skill è fondamentale per un’azienda che punta alla costante crescita ed alla valorizzazione del talento:”Sono tenute in grande considerazione dal nostro team HR e sono diventate un elemento chiave nei processi sia di selezione del personale che nei percorsi di sviluppo professionale, poiché permettono di capire quale persona sia idonea ad un ruolo piuttosto che ad un altro e di garantire alla fine anche il successo a lungo termine dell’azienda”.

Le considerazioni della vicepresidente del gruppo Afv Beltrame sono condivise dal “Future of Jobs Report 2025”, secondo cui, sebbene le competenze tecnologiche siano fondamentali, quelle trasversali rimangono cruciali per garantire l’adattabilità dei lavoratori in un contesto che evolve continuamente.

L’importanza dell’onboarding

L’onboarding, di fatto, è l’ingresso in azienda, sentirsi parte di un gruppo di lavoro. Se fatto bene, dando rilevanza a ciò che è importante per i giovani talenti, è un valore aggiunto:”I nuovi assunti al loro primo giorno ricevono un welcome kit che raccoglie informazioni generali, strumenti di lavoro, dettagli per l’orientamento interno e dei gadget che negli ultimi anni hanno favorito il tema della sostenibilità, come ad esempio una borraccia per l’acqua, regalata in parallelo al progetto plastic free, o strumenti per essere connessi all’azienda anche a distanza.

È previsto un monitoraggio nel periodo di prova con incontri periodici di feedback – racconta Barbara Beltrame Giacomello -. Gli step successivi riguardano una formazione legata a regole e procedure di sicurezza e un momento di incontro più approfondito, l’Induction Week, che prevede il coinvolgimento di personale neo assunto in tre giornate di formazione per conoscere ed entrare ancora di più nel cuore dell’azienda grazie alla presentazione da parte del manager del proprio ente di appartenenza. Un’ottima opportunità per condividere informazioni, conoscenze e instaurare nuove relazioni”.

Il programma GraduAcademy, per alimentare la formazione di tutti e migliorare l’integrazione in azienda:”Prevede la partecipazione di personale con specifiche caratteristiche (laurea appena o recentemente conseguita e seniority aziendale massima di un paio d’anni circa) ad un percorso formativo nel quale vengono proposti corsi di Finance for non Financials, Yellow Belt ed infine un pacchetto di formazione linguistica one to one. Questo progetto ha l’obiettivo di favorire la crescita delle nuove generazioni in azienda promuovendo l’acquisizione di nuove skill a 360 gradi.

Questo favorisce un rapporto diretto e paritario che valorizza le competenze di ciascuno. Oltre al processo di onboarding, c’è l’annuale Safety Day, giornata dedicata alla formazione in ambito sicurezza e i Safety Walk and Talk, programmi di audit comportamentale particolarmente utili per il miglioramento continuo della sicurezza”.

Conclusioni

Se è vero che il talento giovanile, quello puro e cristallino, è raro da incontrare, c’è sempre del talento grezzo da levigare, formare, seguire, indirizzare. In questo senso l’importanza data alle soft skill, abbinate ad un buon livello hard, è fondamentale.

Alla formazione non c’è mai fine e può essere proposta in vario modo, con percorsi personalizzati, lezioni on-demand, feedback puntuali, prove sul campo.

Fondamentali sono le figure che vengono appaiate ai giovani, mentori da cui imparare, apprendere il più possibile.

Il tutto ha un costo, richiede competenze e tempo. Vale la pena? Per un’azienda che vuole crescere, sicuramente sì.

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Il mondo del lavoro è in continua evoluzione ed è richiesta una formazione continua, che non riguarda solo le competenze tecniche, ma anche, ed ormai soprattutto, quelle trasversali.

La Gen Z ribalta il paradigma: no carriere manageriali, ma formazione

Se per la Generazione Z la formazione sul posto di lavoro è determinante, e come Osservatorio Delta Index lo sappiamo bene visto che la gran parte delle aziende lo coglie come priorità, non si può dire lo stesso dell’ipotesi di un avanzamento di carriera, seppur si tratti di un tema collegato alle competenze. Ne parla Francesco Perillo, Hr e psicologo del lavoro, su LinkedIn, analizzando un’interessante ricerca di Robert Walters.

I dati, relativi alla possibilità di ottenere posizioni manageriali di medio livello, sono emblematici. il 52% della Generazione Z, all’interno dell’Unione Europea, ritiene che non valga la pena intraprendere una carriera manageriale. Come mai? Il 69% associa questi ruoli ad alti livelli di stress e scarsa gratificazione, per via degli orari prolungati e delle maggiori responsabilità a fronte di una crescita salariale percepita insufficiente. Per il 18% c’è scarso potere decisionale e, per l’11%, una limitata crescita personale.

Invece che far carriera, il 72% dei giovani professionisti preferisce concentrarsi sulla crescita personale e l’accumulo di competenze. Ricercano sviluppo professionale, autonomia ed un equilibrio tra lavoro e vita privata.

Come devono muoversi le aziende

Le aziende, come indicato nella ricerca di Robert Walters, devono fronteggiare questa riluttanza nell’accettare ruoli di middle management. Il rischio per le aziende è di non avere futuro ed è necessario trovare dei correttivi.

Fondamentale è far matchare gli interessi dei giovani, le loro aspettative, con quello che questi ruoli possono offrire. Ci vogliono una maggiore autonomia, una valutazione regolare del carico di lavoro e chiare opportunità di aggiornamento e formazione.

L’Italia non è al passo nel formare i lavoratori

Il Future of Jobs Report 2025 racconta di come il 65% delle aziende italiane preveda di investire significativamente in programmi di upskilling e reskilling entro il 2030. La media globale si attesta al 55%.

Se da un lato si tratta senz’altro di un dato confortante, è però chiaro sintomo della presa di coscienza del gap che attualmente c’è. Il 44% delle imprese dichiara problemi nell’attrarre talenti qualificati, un dato superiore alla media globale pari al 39%.

Formare i lavoratori, con programmi di livello, sfruttando atenei ed aziende di e-learning, è fondamentale: sei attraente verso la Gen Z e verso chi vuole formarsi per avanzare nella carriera.

La formazione carente: un problema a 360 gradi che riguarda tutti

Una formazione scarna non è un problema solo per la Generazione Z. Secondo il primo studio di “People at Work 2025” di Adp Research, solo il 24% dei lavoratori, a livello globale, è sicuro di possedere le competenze necessarie per un avanzamento di carriera. Solo il 17% dei lavoratori concorda pienamente sul fatto che il proprio datore di lavoro stia investendo nelle competenze necessarie per un proprio avanzamento.

I lavoratori europei sono i meno propensi a credere di avere le competenze necessarie per progredire nella carriera e raggiungere il prossimo livello entro tre anni (17%). In testa ci sono i lavoratori del Medio Oriente e dell’Africa (38%).

I lavoratori europei sono i meno propensi anche nel credere che il loro datore di lavoro investa nelle loro competenze (17%).

In Italia la situazione è problematica. Solamente il 14% dei lavoratori (15% uomini, 14% donne) ha fiducia nelle proprie competenze. Appena il 10% ha fiducia nel datore di lavoro per la propria crescita professionale (11% uomini e 8% donne).

I benefici della formazione

Secondo la ricerca Adp, formare un dipendente non significa solo ampliare il suo bagaglio di competenze, ma anche renderlo più produttivo e leale.
“La nostra ricerca dimostra come una forza lavoro qualificata è più leale verso il proprio datore di lavoro oltre che più produtttiva. Eppure solo una piccola parte dei lavoratori viene riqualificata entro due anni dall’assunzione – dichiara Nela Richardson, economista capo di Adp -. Se le aziende vogliono trarre vantaggio dagli enormi progressi tecnologici in corso, dovrebbero investire nelle competenze e nell’avanzamento professionale dei loro dipendenti”.

Quando Adp ha chiesto ai lavoratori di tutto il mondo quali fossero i motivi principali per non cambiare datore di lavoro, l’opportunità di un avanzamento di carriera ha avuto rilievo: è seconda solo alla flessibilità degli orari.

I lavoratori che pensano che i propri datori di lavoro si stiano impegnando abbastanza nel fornire la formazione necessaria, sono quasi sei volte più propensi a consigliare l’azienda e descriverla come un ottimo posto dove lavorare. Sono anche 3.3 volte più propensi a descriversi come altamente produttivi e due volte più propensi ad affermare di non avere intenzione di cambiare posto di lavoro.

Chi svolge compiti ripetitivi simili ogni giorno ha una visione molto negativa degli investimenti fatti dai datori di lavoro. Solo il 9% degli uomini ed il 7% delle donne, che rientrano in questa casistica, sono soddisfatti rispetto alle possibilità di upskilling.

Le soft skill: valore aggiunto

Una formazione completa è utile anche per le aziende, perchè vengono formati i dipendenti per il mondo del lavoro di domani, ma non sufficiente, come dichiarato da Mary Hayes, direttore ricerca People & Performance di Adp research:”Abbiamo rilevato che la formazione da sola non è sufficiente a colmare il divario di competenze. Solo il 24% dei lavoratori è sicuro di avere le competenze necessarie per progredire nei prossimi tre anni della loro carriera. Il mondo del lavoro sta cambiando ad una velocità impressionante e le organizzazione devono fare la loro parte per colmare il divario di competenze”.

Secondo il Future of Jobs Report 2025, il 39% delle attuali skill richieste a livello globale (il 38% in Italia) subirà una trasformazione entro il 2030, con le soft skill che acquisiscono sempre più importanza e centralità.

Tra le soft skills in ascesa e maggiormente richieste troviamo la capacità di pensiero critico e analitico (69%), la resilienza, adattabilità e flessibilità (67%), la leadership e influenza sociale (61%), la presenza di pensiero creativo (57%).

L’importanza delle soft skill è testimoniata dalle caratteristiche che Adecco attribuisce al leader moderno: capacità direttive, doti comunicative ed empatia, capacità decisionali, essere d’ispirazione, umiltà, capacità di team-working, pragmatismo, capacità di delega, entusiasmo e sensibilità.

Conclusione

La Generazione Z ha tracciato la strada: è fondamentale adottare sistemi di formazione strutturati, a 360 gradi, che contemplino hard e soft skill. Il mondo del lavoro cambia continuamente, in maniera frenetica, richiedendo sempre più un alto livello di competenze. Dare centralità alla formazione, allo sviluppo del bagaglio di competenze, è l’unico modo per stare al passo ed essere attraenti verso le nuove generazioni.

Lorenzo Sala

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