Domanda e offerta. È la regola che da sempre governa l’economia: e applicandola al mercato del lavoro, in tempi di transizione demografica si può rivelare un’inedita opportunità favorevole per le nuove generazioni. Lo raccontano i numeri, superando stereotipi e luoghi comuni: se i giovani sono sempre di meno, le aziende sono costrette a «contendersi» i talenti; in questo scenario, una chiave per attrarre o per trattenere i giovani è la retribuzione, che in quelle fasce d’età sta aumentando più di un tempo.

Succede, in proporzione, persino in un Paese che attraversa una lunga – e ben nota – stagione di glaciazione salariale. Francesco Seghezzi, presidente dell’Associazione Adapt e docente all’Università degli Studi di Bergamo, ha analizzato i dati dell’Inps sui dipendenti del settore privato, evidenziando come tra il 2014 e il 2024 i salari degli under 35 siano cresciuti più rapidamente di quelli degli over 50, riducendo il divario generazionale. Più nello specifico, su scala nazionale nel 2014 il «premio salariale» dei lavoratori con più di cinquant’anni d’età – ovvero la forbice salariale in favore dei «senior», rispetto ai colleghi più giovani – era pari al 62,9%, mentre nel 2024 è sceso al 48,8%.

Un altro driver è rappresentato dal profilo professionale: la sfida per la competitività – dalla transizione digitale a quella ambientale, passando per una più trasversale attenzione all’innovazione – chiama le aziende a ricercare profili sempre più formati e specializzati. Ed è proprio nei giovani – più istruiti di un tempo e dotati di skills che non padroneggiano i colleghi più anziani – che si possono trovare questi nuovi lavoratori, con remunerazioni maggiori rispetto al passato.

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La contraddizione è figlia dei nostri tempi. Lo sentiamo dire troppo spesso, ma ciò non limita la verità della frase, soprattutto se parliamo di mondo del lavoro. L’89% delle aziende italiane considera la Dei (Diversity, equity & inclusion) un obiettivo strategico. Eppure, quando si passa dalle dichiarazioni ai comportamenti organizzativi, il consenso si riduce sensibilmente. È la fotografia scattata dalla Survey 2026 del Centro Ricerche Aidp (Associazione italiana per la direzione del personale), guidato dal professor Umberto Frigelli insieme all’Area Diversity & Inclusion coordinata da Carlamaria Tiburtini, su un campione di oltre 300 professionisti Hr. Il dato racconta una trasformazione ormai avviata. Oltre il 90% delle organizzazioni dichiara di aver integrato almeno in parte i principi Esg (Environmental, social and governance), la responsabilità sociale d’impresa e il benessere organizzativo nelle proprie strategie. La meta è ancora molto lontana. Solo il 37% del top management dimostra un pieno commitment sui temi della Dei, della sostenibilità e del benessere organizzativo. La maggioranza esprime un sostegno parziale, mentre una quota residuale continua a considerare queste tematiche marginali rispetto alle priorità di business.

Anche sul fronte della cultura interna emergono segnali di fragilità. Per tutti gli ambiti analizzati, la maggioranza dei dipendenti mostra un livello di consapevolezza soltanto parziale. La piena comprensione dei temi resta confinata a una minoranza. «Da una parte crescono consapevolezza, rappresentazione e attenzione verso i diritti delle persone appartenenti ai gruppi di diversità; dall’altra aumentano polarizzazione, resistenze culturali e, in molti Paesi, vere e proprie regressioni normative – osserva Carlamaria Tiburtini, referente nazionale Aidp Inclusion -. Non è un tema distante da noi perché la qualità democratica di un Paese entra inevitabilmente anche dentro le organizzazioni».

Il punto è rilevante perché riguarda direttamente uno dei nodi più critici per le imprese italiane: la retention dei talenti. Negli ultimi anni il turnover giovanile è diventato uno degli indicatori più osservati dai direttori Hr. La crescente mobilità professionale della Gen Z obbliga le aziende a interrogarsi sulla propria capacità di costruire ambienti di lavoro credibili e coerenti. Il principale ostacolo allo sviluppo di politiche più mature è rappresentato dalla prevalenza delle priorità di business, indicata dal 50% dei rispondenti. Seguono le resistenze culturali interne e lo scarso coinvolgimento del management. Le difficoltà economiche, spesso considerate il problema principale, vengono citate da meno di un quarto del campione.

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Quarantasette dipendenti, età media trentasette anni, di cui trentasei iscritti alle categorie protette. Un fatturato che supera il milione di euro. Una nuova sede acquistata. Numeri che raccontano una storia insolita: quella di un’impresa che cresce senza tradire la propria missione, anzi facendone il motore della propria solidità.

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C’è un equivoco di fondo nel modo in cui spesso guardiamo ai giovani professionisti che scelgono di lavorare all’estero: la consideriamo una fuga, quando spesso è una mobilità che non nasce dal desiderio di “andarsene”, ma dalla necessità di “diventare”.

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Il divario che inizia dal primo colloquio

Il caso specifico olandese, analizzato attraverso la lente dell’Osservatorio Delta Index, non deve essere letto come una semplice celebrazione dell’efficienza estera, ma come un’illustrazione concreta di ciò che manca all’Italia per attrarre i giovani in un’epoca di profondo cambiamento. Mentre i dati del Barometro del primo impiego 2026 di LinkedIn segnalano in Italia una contrazione delle assunzioni entry-level del 18,8% su base annua, l’Olanda risponde con una strategia di investimento aggressiva sui giovani.

Il divario tra i due mercati inizia già al primo contatto. In Olanda, il processo di selezione è guidato da una pragmatica trasparenza: la prima domanda posta dai recruiter è solitamente relativa alle aspettative economiche del candidato. Matteo racconta che in ogni colloquio la prima domanda posta dal datore di lavoro è: «Tu che cosa ti aspetti dall’azienda, anche a livello economico?». In Italia lo stipendio è spesso un tabù, un’informazione che viene omessa e che emerge solo alla fine; ad Amsterdam è il punto di partenza. I numeri danno ragione a questo modello: Matteo riferisce di salari che, per posizioni analoghe, partono da una base di 65 mila euro annui, con una capacità di crescita rapidissima.

«Qui è permesso sognare e puntare in alto. Quando ho detto al mio capo che volevo arrivare a diventare head of sales entro tre anni mi ha supportato subito, riflettendo insieme su cosa servisse per raggiungere un obiettivo che, in fondo, era comune».

Smart working: non un benefit, un requisito

Altro elemento che caratterizza la realtà lavorativa olandese è il modo in cui viene percepito lo smart working. In Olanda, la flessibilità non è più un elemento di competitività, ma un requisito minimo di sopravvivenza sul mercato. Mentre nel contesto italiano si assiste a una presenza forzata anche quando la mole di lavoro è minima, le aziende olandesi lo utilizzano come una vera strategia di reclutamento. Nel caso di Matteo, i datori di lavoro hanno adattato la modalità ibrida alle sue esigenze, con un obiettivo preciso: permettergli di tornare in Italia con frequenza per «coltivare le proprie radici». Non è solo welfare, è intelligenza gestionale: l’azienda si adatta alla vita del dipendente per renderlo inamovibile e produttivo. «Ho colleghi che lavorano settimane da remoto, mentre sono in vacanza. Qui siamo responsabili di noi stessi» spiega Matteo. «Qui si lavora per obiettivi. Io ho un target annuo da raggiungere, al mio datore non interessa quanto tempo impiego per portare a casa il risultato. Se sono bravo posso permettermi molto tempo libero».

In Olanda, l’equilibrio vita-lavoro è un dogma. «Si finisce sempre alle 17 e i giovani non devono dimostrare sacrifici più di quelli previsti dal contratto». Il paradosso, agli occhi di un osservatore italiano, è che spesso è il dirigente a fermarsi oltre l’orario per smaltire l’arretrato, mentre i dipendenti sono liberi di scegliere persino i periodi di ferie in totale autonomia. Questa dichiarazione di rispetto e fiducia è ciò che permette di trattenere le risorse in settori ad alta pressione.

L’ufficio come ecosistema di benessere

Forse il punto che più stride con la narrativa italiana è il pacchetto di attrattività totale, ovvero i cosiddetti benefit aziendali. L’ufficio ad Amsterdam non è solo un luogo di lavoro, ma un ecosistema di benessere. «È usanza comune mettere a disposizione bici elettrica, palestra in sede, ristorante con chef. Ho lavorato anche in contesti che offrivano cinema, parrucchiere, massaggiatore, telefono e assicurazioni sanitarie» racconta Matteo. «Oltre a tutto questo la cultura olandese celebra il “Friday drinks”: ogni venerdì alle 16 inizia una festa interamente a spese dell’azienda, che offre musica, drink e un clima di festa».

Ma non è tutto. A questo si aggiunge l’annuale vacanza di team building finanziata dall’azienda: «Sono i cosiddetti off-site, 5 giorni in cui l’amministratore delegato viaggia con i propri dipendenti. Il rapporto con lui non è gerarchico, risulta autorevole senza essere autoritario».

Diventare soci, non solo dipendenti

Un altro elemento chiave è l’ownership: Matteo riferisce che, a volte, come nel caso di Fadmy, i contratti prevedono addirittura quote aziendali (stock options), acquistabili al valore attuale in vista di future quotazioni in borsa. Questo trasforma il giovane lavoratore da semplice esecutore a socio del successo d’impresa. È una visione che sembra far parte del DNA economico olandese: proprio qui nacque infatti, nel 1602, la Compagnia delle Indie Orientali (VOC), la prima società al mondo a emettere azioni, inaugurando una cultura della partecipazione finanziaria che ancora oggi definisce il rapporto tra impresa e collaboratore.

I giovani in campo dal primo giorno

Lavorare in una città che ospita i quartieri generali di giganti come Heineken, Nike e Google innalza inevitabilmente il livello della competizione e delle competenze. Matteo riporta l’esempio del suo attuale team, composto da ex consulenti di Boston Consulting Group, professionisti provenienti da Porsche, Meta o con master conseguiti presso l’Insead.

In questo contesto internazionale, i giovani sono considerati risorse su cui investire pesantemente. Mentre in Italia la “gavetta” può durare anni, in Olanda la promozione può arrivare già dopo dodici mesi. «È come nel calcio: bisogna buttare i giovani in campo. L’errore è contemplato fin dall’inizio per poter dare responsabilità subito. L’idea è: ti do le chiavi della macchina in mano e tu cominci a guidare; l’esperienza te la fai sul campo».

Per le imprese che seguono l’Osservatorio Delta Index, questo scenario non deve rappresentare un motivo di scoraggiamento, ma un manuale d’istruzioni. La domanda finale che il caso di Matteo pone al management italiano è stimolante: quanto è disposta un’azienda a investire non solo sulla competenza tecnica, ma sulla qualità della vita di chi quella competenza deve esercitarla? Il futuro della nostra competitività non dipende da «quanto sono bravi gli olandesi», ma da quanto velocemente sapremo trasformare queste eccezioni in una nuova, necessaria normalità.

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Il dato demografico: un cambiamento strutturale, non congiunturale

I numeri parlano con una chiarezza che non lascia spazio a interpretazioni. Nel 2005 i 15-34enni rappresentavano il 25% della popolazione italiana. Nel 2025 sono scesi al 20,6%. Le proiezioni Istat indicano che nel 2070 saranno il 18,6%, con una perdita di circa 3,2 milioni di giovani in termini assoluti. Non è una fase passeggera: la base demografica su cui si costruisce la futura forza lavoro si sta restringendo in modo irreversibile. Già entro il 2040 la popolazione in età lavorativa perderà 5 milioni di unità.

Chi segue l’Osservatorio Delta Index ritroverà in queste cifre le stesse evidenze emerse nel confronto con esperti come Alessandro Rosina: un Paese che dal 2008 ha cominciato a perdere abitanti e che entro il 2050 potrebbe ritrovarsi con quasi 9 milioni di potenziali occupati in meno. Il Rapporto Confindustria conferma, con dati aggiornati, che questa non è più una previsione da demografi. È il presente delle aziende che assumono.

L’Italia occupa meno giovani di tutti, e il Sud resta lontanissimo

Il confronto europeo è impietoso. Nel 2024, nella fascia 15-24 anni, solo il 19,7% dei giovani italiani risultava occupato. In Germania la percentuale superava il 51%. La media dell’Eurozona era oltre il 36%. Il divario si riduce salendo di età – tra i 25-29enni l’Italia arriva al 63,1%, tra i 30-34enni supera il 73% – ma resta significativo, segno che il problema si concentra nella fase di ingresso nel mercato del lavoro. Il Mezzogiorno accentua tutto: nella fascia 15-24 anni il tasso di occupazione al Sud è del 13,5%, con un divario di quasi 38 punti rispetto alla Germania. Il Nord Italia, con il 24,2%, si avvicina almeno alla media dell’Eurozona. Ma è tra i 25-29enni che il quadro si fa più drammatico: al Sud lavora meno di un giovane su due (46,9%), mentre al Nord si arriva al 74,2%. Per le imprese del territorio – quelle che Delta Index monitora ogni giorno – questi numeri si traducono in un paradosso concreto: una domanda di lavoro che non trova risposte in un Paese dove i giovani sono già pochi e in molti casi non vengono valorizzati.

NEET in calo, ma ancora troppi

Un segnale positivo c’è: la quota di NEET (giovani che non studiano, non lavorano e non sono in formazione) è scesa al 15,2% nel 2024, in forte riduzione dal picco del 26,2% toccato nel 2014. Tuttavia l’Italia resta sopra la media dell’Eurozona. Il fenomeno, come documentato anche dalla ricerca TEHA presentata al Forum Ambrosetti e ripresa nelle nostre pagine, ha un costo stimato di 24,5 miliardi di euro l’anno. Confindustria attribuisce parte del miglioramento a una maggiore integrazione tra sistema educativo e mondo produttivo, attraverso i PCTO e gli ITS Academy. Ma avverte: per una riduzione strutturale dei NEET serve rafforzare gli strumenti di orientamento e rendere più efficaci i collegamenti tra formazione e lavoro.

L’istruzione paga, ma meno che altrove

Un dato che merita attenzione riguarda la transizione dalla scuola al lavoro. Nel 2024, tra i 20-34enni diplomati o laureati, in Italia solo il 67,6% lavorava entro tre anni dal titolo. In Germania il 90,4%, nella media dell’Eurozona l’81%. Laurearsi conviene – il tasso di occupazione dei laureati è nettamente superiore a quello dei diplomati – ma il rendimento dell’istruzione in Italia è più basso che nel resto d’Europa. E questo nonostante il nostro Paese produca già pochi laureati: il 30% dei giovani, contro il 40% in Germania e il 50% in Francia. È un cortocircuito: pochi giovani si laureano, e anche tra quelli che lo fanno le opportunità restano limitate. Le cause? Da un lato possibili limiti nella composizione dei percorsi universitari. Dall’altro, una domanda di lavoro qualificato ancora relativamente debole, legata anche alla struttura del tessuto produttivo italiano: piccole imprese, bassa produttività, percorsi di carriera meno strutturati.

La fuga dei cervelli: 190mila giovani emigrati in cinque anni

Nel quinquennio 2019-2023, oltre 190mila giovani italiani hanno lasciato il Paese. Più della metà possedeva un titolo universitario, una quota che cresce anno dopo anno, arrivando al 50,9% nel 2023. Circa un decimo dei giovani laureati italiani si è trasferito all’estero, con picchi tra ingegneri e informatici, proprio i profili più ricercati dalle imprese. I dati Almalaurea confermano: il 5% dei laureati lavora all’estero già a un anno dal titolo, il 6% a cinque anni. Le retribuzioni d’ingresso italiane, pur in lento avanzamento (+7% dal 2022), restano contenute nel confronto internazionale. Per chi opera nel mondo delle risorse umane, il messaggio è limpido: l’attrattività non si gioca più solo a livello locale. Un’azienda di Bergamo, Milano o Brescia non compete soltanto con le imprese della provincia accanto, ma con quelle di Monaco, Amsterdam, Dublino. Come ha ricordato anche il professor Massimo Anelli della Bocconi in un’intervista a Delta Index, il problema è culturale: in Italia il lavoro è ancora percepito troppo spesso come un costo, mentre all’estero è trattato come un fattore di produttività.

Le politiche: troppi bonus, poca struttura

L’analisi di Confindustria sulle politiche pubbliche è particolarmente incisiva. L’esonero contributivo per l’assunzione di giovani, introdotto nel 2018 e potenziato a più riprese, ha assorbito circa 1,9 miliardi di euro nel 2024. Eppure le attivazioni agevolate per gli under 30 si sono quasi dimezzate: da 175mila nel 2023 a 95mila nel 2024. Il Rapporto documenta nel dettaglio come le regole dell’esonero siano cambiate ripetutamente – percentuali di sgravio, tetti massimi, fasce d’età, requisiti – generando incertezza normativa e complessità applicativa. Le imprese faticano a programmare le assunzioni quando le condizioni mutano di anno in anno, talvolta anche all’interno dello stesso esercizio. Ma la critica più profonda riguarda l’impostazione stessa delle politiche: sgravi e bonus agiscono sul costo del lavoro, non sulle cause strutturali della bassa occupabilità giovanile. Il mismatch di competenze resta il freno principale: nella prima metà del 2025, il 70% delle imprese con ricerche in corso segnalava difficoltà di reperimento, con punte nelle competenze tecniche e manuali.

Le proposte: dallo sgravio alla strategia

Le raccomandazioni del Centro Studi Confindustria si articolano su quattro assi: riformare i percorsi formativi e scolastici per allinearli alle esigenze del mercato; anticipare l’inserimento lavorativo durante gli studi attraverso l’apprendistato duale e tirocini ben regolamentati; introdurre incentivi mirati al reddito dei giovani lavoratori (come la “Start Tax” proposta da Nannicini e Orecchia); rafforzare le politiche di accompagnamento con servizi di orientamento, sostegno alla mobilità e conciliazione vita-lavoro. La chiusura del capitolo è significativa: trattenere i talenti deve diventare un obiettivo di politica industriale. Non una questione sociale, non un tema da convegno. Una leva strategica per la capacità innovativa del sistema produttivo e per lo sviluppo economico del Paese.

Lo sguardo di Delta Index: dalle macro-politiche alla realtà delle imprese

Leggere il Rapporto Confindustria con gli occhi dell’Osservatorio Delta Index significa riconoscere un quadro coerente con ciò che emerge ogni settimana dal confronto diretto con le imprese e le nuove generazioni. I dati macro confermano le dinamiche micro: la difficoltà di attrarre giovani, il disallineamento tra aspettative e offerta, la competizione internazionale per i talenti, il peso della formazione come leva di attrattività. Ma c’è un aspetto che il Rapporto non può intercettare e che invece rappresenta il cuore del lavoro di Delta Index: il cambiamento culturale necessario dentro le organizzazioni. Le policy nazionali sono importanti, ma non sostituiscono la capacità delle singole aziende di ripensare il proprio modo di selezionare, formare, trattenere e far crescere i giovani. Dall’ascolto delle nuove generazioni alla ridefinizione dei modelli di leadership, dalla flessibilità organizzativa alla costruzione di percorsi di carriera credibili. I numeri di Confindustria ci dicono che il tempo degli alibi è finito. I giovani sono pochi, saranno sempre meno, e quelli che ci sono hanno alternative. La vera domanda per le imprese non è più “come trovo persone?”, ma “perché un giovane dovrebbe scegliere proprio noi?”. È la domanda a cui Delta Index aiuta le aziende a rispondere. Ogni giorno.

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C’è un equivoco diffuso nel modo in cui le aziende raccontano le nuove sedi: si insiste sull’architettura, sulla sostenibilità, sulla spettacolarità degli ambienti. Alla Generazione Z, però, non interessa tanto che un luogo di lavoro sia «bello», quanto che sia vivibile, attraversabile, usabile. È da questo punto di vista che l’Osservatorio Delta Index ha voluto guardare il nuovo Zucchetti Village di Lodi, più per valutarlo in chiave under 27 che per celebrarlo. L’inaugurazione del campus – alla quale ha partecipato anche Delta Index – ha offerto uno spunto utile per ragionare su un tema centrale nel rapporto tra imprese e Gen Z: lo spazio come messaggio organizzativo. Perché per i giovani il luogo di lavoro non è neutro, ma racconta in modo implicito come un’azienda concepisce il tempo, le relazioni, la gerarchia.

Nel Village non domina l’idea dell’ufficio chiuso e assegnato, ma quella di ambienti aperti e modulari, pensati per essere attraversati nel corso della giornata. Le postazioni non sono tutte uguali né rigidamente ancorate a una funzione. Questo elemento risponde a una richiesta chiara della Gen Z: poter alternare concentrazione e confronto, lavoro individuale e lavoro informale, senza sentirsi «ingabbiati» in un layout immutabile. Uno degli spazi più significativi è la library, non concepita come luogo silenzioso e separato, ma come area di sosta, consultazione, incontro. È un dettaglio che parla di apprendimento continuo, ma anche di un’idea di formazione non confinata all’aula o al corso strutturato. Un tema centrale per una generazione che chiede crescita professionale costante, ma rifiuta modelli formativi rigidi e verticali.

Accanto a questi ambienti trovano spazio aree dedicate alle attività ludiche come il «Game Hub» e ricreative (Green Hub, sala ristoro e terrazza panoramica sul tetto), non come benefit marginale, ma come parte del ritmo quotidiano. Tavoli informali, spazi per la pausa, zone che favoriscono la socialità spontanea. Per la Gen Z, che fatica a riconoscersi in contesti esclusivamente performativi, questi luoghi incidono sulla percezione del clima aziendale più di molte dichiarazioni di principio. Il messaggio che passa non è quello di un’azienda «amica», ma di un’organizzazione che riconosce che il lavoro non è fatto solo di task, ma anche di relazioni, micro-pause, momenti di decompressione. Ed è proprio su questo terreno che molte imprese oggi perdono attrattività: ambienti funzionali, ma incapaci di generare senso di appartenenza.

Secondo i dati dell’Osservatorio Delta Index, solo una minoranza delle aziende italiane riesce oggi a essere realmente coerente tra ciò che comunica e ciò che i giovani sperimentano entrando in azienda. In questo senso, il Zucchetti Village rappresenta un tentativo concreto di ridurre questa distanza. Non una risposta definitiva, ma un segnale: l’attrattività per la Gen Z passa anche – e forse soprattutto – da ciò che un’azienda fa vivere ogni giorno, non da ciò che promette.

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Tanti posti di lavoro, eppure le aziende faticano a trovare giovani da assumere. Cosa si può fare per accendere la miccia che inneschi un nuovo processo attrattivo? 

«Bisogna continuare a innovare, a investire, a ingegnarsi. Oggi si utilizzano sistemi, diciamo così, ordinari: percorsi formativi, si va nelle scuole. Metodi ordinari che funzionano, ma io sono convinto che dobbiamo cercare di incidere dal punto di vista dell’appetibilità sulla nuova generazione». 

C’è uno spazio di conoscenza da compensare da parte dei giovani o da parte delle aziende?

«Ai giovani manca la conoscenza delle opportunità e alle aziende la non comprensione dell’importanza della narrazione perché vengano attenzionate dai giovani. C’è uno spazio che dobbiamo capire come riempire».

Non crede che le aziende – quando va bene, perché spesso nemmeno comunicano – abbiano un metodo di narrazione un po’ datato?

«Girando la Lombardia abbiamo trovato esempi di giovani artigiani che fanno mestieri antichi in maniera estremamente innovativa e hanno una capacità comunicativa che rende quel tipo di mestiere affascinante persino ai più giovani. E la Regione sta incentivando le imprese proprio su questo aspetto, cioè sul saper coinvolgere i giovani. Non solo andare a cercarli per accaparrarseli».

Lei cosa dice agli imprenditori quando li incontra sul territorio? 

«Suggerisco di aprire le fabbriche ai ragazzi. Andare in cattedra a scuola è uscire dal proprio campo d’azione, invece portarli in azienda significa affascinarli con il proprio lavoro e magari farli innamorare facendo emergere una vocazione inespressa». 

A volte sembra che le aziende non sappiano trasmettere ai giovani il valore della loro attività.

«È così e le faccio un esempio lampante: noi siamo leader al mondo nel motorismo storico. I collezionisti di auto d’epoca vengono in Lombardia per essere certi che la manutenzione sia a regola d’arte. Ma è mai possibile che su una tradizione così incredibile non si riesca a far cogliere ai giovani questa opportunità professionale ed economica? Dobbiamo raccontargli quel mondo lì, ma se non gli facciamo vedere le auto d’epoca e il mondo che sta intorno, come l’Autodromo, i giovani non si appassioneranno mai a questo lavoro». 

È un esempio emblematico, ma si sta facendo tutto il possibile per avvicinare i giovani? 

«La risposta, francamente, a volte è no. Non basta presentare a un giovane un corso di formazione. Gli devi dire anche se quel percorso potrebbe avere uno sbocco lavorativo in un settore preciso o nelle aziende di un certo territorio. Dobbiamo presentargli il “pacchetto completo” perché possano giocarsi la sfida della vita secondo le sue aspirazioni». 

Il famoso modello Lombardia traballa e rischia di perdere colpi sull’attrattività delle nuove generazioni? 

«Alcuni imprenditori stanno iniziando a gestire il problema in modo adeguato, altri ancora non lo fanno. È importante e fondamentale cogliere le innovazioni. E pure la comunicazione. Lo stipendio è importantissimo ma non fa più la differenza. Lo fa, ad esempio, il welfare. Sono tanti gli imprenditori con una contrattazione di secondo livello per i lavoratori e anche per le loro famiglie. Non lo raccontiamo perché siamo abituati a darlo per scontato». 

Gli imprenditori si lamentano perché i giovani cambiano spesso lavoro. Non servirebbe anche un’alleanza territoriale per trattenerli?

«C’è ancora tanto da fare da questo punto di vista. Dobbiamo essere in grado di avere un sistema di coordinamento tra noi, associazioni di categoria, “filiera dell’istruzione”, centri per l’impiego. Ognuno deve fare un passo indietro su questa cosa, per farne dieci in avanti, tutti insieme. Dobbiamo dare la possibilità a un ragazzo che è nato su un territorio di poter continuare a giocarsi la propria sfida sul quel territorio».

E vogliamo dire alle aziende, una volta per tutte, che questi giovani non sono lazzaroni?

«Io sono convinto che le aziende lo sappiano già. Lo dico sinceramente, non da assessore alle aziende. Poi le nuove generazioni hanno limiti e pregi. Come tutte le generazioni. Noi però abbiamo visto che i giovani sono impressionanti, sono di una capacità di innovazione incredibile. La nostra scommessa è quella di connettere questi giovani con le aziende». 

A volte però ci sono troppi muri… 

«Qualche volta la mancata comunicazione direzionale verso i giovani da parte delle aziende, altre volte la scuola. Sono muri che dobbiamo cercare di abbattere insieme a beneficio di tutti. Ma guardi, io sono molto ottimista su questa cosa, c’è la faremo».

Cosa glielo fa credere così convintamente?

«Visito aziende tutte le settimane. Giro nei reparti, dalla produzione alla progettazione, dai laboratori di ricerca agli uffici commerciali internazionali. E vedo un’età media bassa, vedo tantissimi ragazzi di quel territorio che hanno deciso di andare a lavorare nelle aziende vicine a casa. Lo hanno fatto non solo per l’opportunità ma perché riconoscono in quell’azienda un protagonismo nella comunità».

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La Gen Z non è attenta solo allo stipendio, ma anche alle modalità di lavoro che gli consentono di ottenerlo. Sempre più giovani scelgono infatti le aziende non solo per il contratto o i benefit, ma per l’impatto che generano sull’ambiente e sulla società. È la fotografia che emerge da diversi osservatori internazionali e nazionali: LinkedIn, nel suo Global Green Skills Report, mostra che a livello mondiale la quota di professionisti con competenze green è aumentata del 40% in tre anni, segno di una transizione già in atto. Anche se nell’ultimo report c’è stata un lieve rallentamento a livello italiano sul fronte delle assunzioni green: -0,1%. Ma la sostenibilità non si esprime solo nei ruoli: secondo l’Istat, una larga percentuale di imprese manifatturiere italiane ha dichiarato di aver adottato pratiche concrete di tutela ambientale e di voler potenziare tali iniziative entro quest’anno. E tornando sul target della Generazione Z, l’indagine Sylla, pubblicata nel libro «Ma quale Gen Z?» di Francesco Morace e Linda Gobbi, dice che per gli under 29 la sostenibilità ambientale nell’industria è fondamentale (vedi l’infografica qui sotto).

ASA, l’Alta Scuola per l’Ambiente che dirige, ne è un esempio concreto: in collaborazione con Arpa Lombardia, ha istituito venti borse di studio per under 28 impegnati nei master dedicati alla gestione e comunicazione della sostenibilità e al rischio climatico, con l’obiettivo di rispondere da un lato alle richieste delle imprese profit, no-profit e for benefit, dall’altro ai bisogni formativi dei giovani (e non solo), che inserendosi nelle organizzazioni potranno arricchire il tessuto lavorativo con le loro competenze: «Tutto questo perché il territorio necessita di professionisti capaci di governare i cambiamenti e promuovere un approccio sostenibile nei diversi contesti lavorativi». Secondo Deloitte, oltre il 40% dei lavoratori della Gen Z valuta l’impegno ambientale come fattore determinante nella scelta di un’azienda; per il 49% dei Millennial è tra le prime tre ragioni di permanenza o dimissione. Ma quanto di tutto questo è reale e quanto invece si ferma solo alla teoria? «Il rischio del greenwashing è concreto – avverte Vischi –: oggi la sostenibilità viene spesso letta come occasione per attirare i clienti e non come visione radicata nell’agire dell’impresa. È importante allora includere ogni sfera della sostenibilità nelle organizzazioni, come radicata cultura di impresa, quale autentico impegno che apre al futuro, nel segno del coinvolgimento di tutti gli stakeholder e leva strategica per il profitto nel medio-lungo periodo. Possono allora essere utili strumenti come certificazioni, report e valutazioni di impatto che attestino il reale impegno dell’organizzazione per uno sviluppo sostenibile».

Tra idealismo e pragmatismo

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Il lavoro non si cerca più solo con un curriculum. E non si sceglie più solo per uno stipendio. I giovani della Generazione Z cercano flessibilità, ascolto, prospettive, ma soprattutto coerenza tra ciò che le aziende raccontano e quello che poi realmente offrono. A dirlo non è un influencer o un coach, ma Marina Verderajme, presidente nazionale di Gidp, l’associazione che riunisce oltre 4.500 direttori del personale italiani.

Ascolto e spazi di crescita

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