«Vogliamo che i consulenti del lavoro ci considerino dei loro partner, non semplici fornitori». Lo ha detto Domenico Uggeri, vicepresidente e responsabile della Business Unit HR di Zucchetti, presentando a Lodi il nuovo Osservatorio. È lo stesso salto che un’impresa può chiedere al proprio consulente sul fronte dei giovani. Zucchetti ha presentato anche un manifesto in dieci punti e il nuovo brand Zucchetti HR Prof, dedicato ai professionisti del lavoro. Il messaggio vale anche a valle. La ricerca indica almeno tre terreni.

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Sei consulenti del lavoro su dieci sono convinti che la loro professione non attiri i giovani. È il dato più netto della prima edizione dell’Osservatorio Professionisti del Lavoro di Zucchetti, presentata in anteprima nazionale nei giorni scorsi allo Zucchetti Village di Lodi, davanti a 200 professionisti. Ma dentro la stessa ricerca c’è anche l’altra metà della storia: quasi uno studio su due ha deciso di non restare a guardare.

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Chi ci crede di più, fatica di più

La Gen Z è la generazione che attribuisce più valore alle relazioni professionali: il 93% le considera fondamentali per orientarsi nella carriera, contro l’86% dei Millennial, il 79% della Gen X e il 68% dei Baby Boomer. Ed è, allo stesso tempo, quella più in difficoltà. Il 55% dei giovani non sa come passare dal contatto alla relazione. Il 51% non sa nemmeno da dove cominciare. A frenarli non è il disinteresse, ma soprattutto i timori: di sembrare poco autentici (39%), di disturbare (36%), di essere giudicati (28%), perfino di passare per opportunisti (27%). Paure che chi ha qualche anno di lavoro alle spalle fatica a ricordare. Ma che per chi entra oggi in azienda pesano. Il risultato si vede online. Il 68% della Gen Z dichiara di scorrere regolarmente contenuti su lavoro e carriera senza mai interagire. Tra i Baby Boomer la quota scende al 41%.

Quando nel novembre 2024 avevamo incontrato Marcello Albergoni, country manager di LinkedIn Italia, nella sede milanese della piattaforma, era stato lui stesso a descrivere questo profilo: «Magari c’è qualcuno che è un po’ più timido e ha bisogno di guardare le aziende, di farsi ispirare». Quasi due anni dopo, quel «qualcuno» ha una percentuale.

Non sono fermi: stanno costruendo

Attenzione, però, a leggere questi numeri come l’ennesimo ritratto di una generazione fragile. I dati della piattaforma raccontano altro. Negli ultimi sei anni i giovani professionisti italiani hanno aumentato del 17% il ritmo con cui creano nuove connessioni. Nello stesso periodo i Millennial l’hanno ridotto del 18%, la Gen X del 27%. La Gen Z, insomma, si muove e bussa pure. Il problema è capire chi apre.

La porta che conta è quella dell’azienda

C’è un dato, nella ricerca, che dovrebbe interessare ogni responsabile delle risorse umane. Solo il 13% delle candidature inviate dai giovani in Italia nasce da una segnalazione interna. Ma quando la segnalazione c’è, la probabilità di essere assunti è oltre cinque volte e mezzo più alta. Tradotto: il canale più efficace per portare un giovane in azienda è anche quello che i giovani usano meno. Non perché non ci credano. Perché non hanno le chiavi.

Ed è qui che la lettura dell’Osservatorio Delta Index cambia prospettiva. Il networking viene raccontato quasi sempre come una competenza che il singolo deve imparare da solo, a colpi di coraggio e messaggi a freddo. Ma per un’impresa che vuole attrarre la Gen Z la relazione non è un problema del candidato. È un processo che l’azienda può progettare. Lo conferma un altro numero della ricerca: appena il 28% dei professionisti italiani racconta di aver ricevuto indicazioni chiare su come costruire rapporti professionali. Nessuno lo insegna. Né a scuola, né – il più delle volte – in azienda.

Se i giovani guardano, le imprese devono farsi trovare

Se la Gen Z osserva in silenzio, la prima domanda per un’impresa è semplice: c’è qualcosa da osservare? Il report di Delta Index, costruito su un centinaio di imprese, fotografa una situazione ancora acerba: solo il 7% aveva sviluppato una strategia di employer branding articolata sui canali social, mentre il 42% li utilizzava in modo limitato. Aziende che i giovani non possono nemmeno scorrere. Figurarsi contattare.

Il network si coltiva anche dentro

C’è poi una differenza generazionale che riguarda il dopo. Per il 76% della Gen X e il 73% dei Millennial fare networking significa anche mantenere vive le relazioni nel tempo. Per la Gen Z la quota scende al 59%. I giovani vedono il network soprattutto come una serie di occasioni – eventi, webinar, gruppi – più che come un rapporto da curare. È esattamente lo spazio in cui un’azienda può fare la differenza. Un tutor che presenta il neoassunto ai colleghi di altri reparti. Un manager che risponde al commento di un ragazzo sotto il post aziendale. Un programma di segnalazioni aperto anche a chi è entrato da poco, perché sono i coetanei i primi a portare altri coetanei. Una rete di ex stagisti e studenti in alternanza da tenere viva anche dopo la fine del percorso.

Piccoli gesti che non costano quasi nulla. E che trasformano un contatto in un legame. Legami che contano anche per trattenere: un giovane che dentro l’azienda ha costruito relazioni ha un motivo in più per restare.

Chi fa il primo passo

«Costruire un network non significa semplicemente conoscere più persone o attivare i propri contatti quando si cerca un nuovo lavoro. Significa creare relazioni autentiche nel tempo, attraverso conversazioni, scambio e reciprocità», ha commentato Albergoni presentando la ricerca. Reciprocità è la parola giusta. Ma una relazione reciproca ha bisogno che qualcuno faccia il primo passo. E pretendere che sia sempre un ventitreenne con la paura di disturbare è, forse, il vero errore delle imprese.

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Ogni anno migliaia di giovani italiani, in larga parte laureati, se ne vanno a lavorare all’estero e non tornano. Dal 2011 il saldo è di 441mila under 35 in meno, e nel solo 2024 le partenze hanno superato i rientri di 61mila unità.

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Quando si ragiona sulla fuga all’estero dei giovani, una voce fondamentale è quella delle imprese ma lo è altrettanto quella dei ragazzi, e la classifica delle motivazioni tra le due voci purtroppo non coincide. Il Consiglio nazionale dell’economia e del lavoro ha analizzato 1.803 questionari compilati da giovani italiani che vivono all’estero. Le retribuzioni basse stanno in testa anche in questa graduatoria, ed è il dato che tutti i giornali hanno ripreso. Ma subito sotto, staccate di pochi punti, ci sono due voci che nei titoli di questi giorni non sono entrate. La prima è la cultura del lavoro arretrata, indicata dall’80,7%. La seconda sono le competenze poco valorizzate, 74,6%. Entrambe più alte della burocrazia, ferma al 48,4%, e del clientelismo, al 48,5%. Qualità della vita e clima sociale restano sotto il 34%: non è l’Italia come Paese a spingere fuori, è l’Italia come luogo di lavoro. Nelle risposte aperte l’osservazione si fa precisa. Ricorrono i modelli organizzativi ancora padronali anziché manageriali, riconosciuti come tipici delle imprese di piccola dimensione. E ricorre il confronto con l’estero sul punto delle responsabilità: fuori vengono affidate anche a persone giovani, in Italia si resta a lungo classificati come troppo poco esperti.

C’è poi il rovescio della classifica, cioè che cosa servirebbe per farli tornare. L’83% indica retribuzioni più alte, ma subito dietro, al 79%, c’è una maggiore valorizzazione del merito. Fra le due condizioni corre una differenza che riguarda direttamente i conti: la prima costa, la seconda no. Riconoscere il merito significa stabilire come si assegnano le responsabilità, ogni quanto si dà un riscontro a chi lavora e su quale base si decide un avanzamento. Sono scelte organizzative, non voci di bilancio.

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Sulla fuga dei giovani la Lombardia ha due primati opposti, e il senso si capisce solo leggendoli insieme. Il primo: secondo l’elaborazione del Cnel su dati Istat, è la regione con più cancellazioni anagrafiche verso l’estero nel 2024 nella fascia 18-34 anni, quasi 15mila. Ed è prima anche per incidenza di laureati sul totale di chi parte. Chi se ne va da qui, in media, ha studiato più a lungo. Il secondo: fra il 2011 e il 2024 il saldo complessivo dei giovani è positivo di 114.490 unità. È il risultato di due flussi contrari, 191.621 arrivi dalle altre regioni italiane e 77.131 partenze verso l’estero. Nello stesso periodo l’Emilia-Romagna guadagna 81.794 giovani, mentre la Campania ne perde 196.347 e la Sicilia 163.482.

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I numeri del ribaltamento

L’Istat, l’Istituto nazionale di statistica, ha diffuso i dati di luglio 2026. Gli occupati sono 24 milioni e 370mila, un milione e seicentomila in più rispetto a luglio 2021. Fin qui la notizia che circola. Ma la composizione di quel milione e sei racconta anche un’altra storia.

I dipendenti permanenti sono passati dal 65,4% al 68% degli occupati, quelli a termine dal 12,8% al 10,2%. Tradotto in persone: i contratti stabili sono cresciuti di circa un milione e settecentomila unità, quelli a termine ne hanno persi oltre quattrocentomila. L’occupazione stabile è cresciuta più dell’occupazione totale. Solo nell’ultimo anno l’Istat conta 303mila dipendenti permanenti in più e 82mila a termine in meno.

Francesco Seghezzi, presidente dell’Associazione Adapt, ha definito questo il dato più significativo del mercato del lavoro italiano da molti anni, ricordando che un decennio fa si dava per scontato l’opposto: che tutto andasse verso contratti più flessibili. Oggi, osserva, il tempo indeterminato è uno degli strumenti che le imprese utilizzano per incentivare il recruiting in un mercato sempre più ristretto sul lato dell’offerta. Quindi, in soldoni, non si tratta di generosità, ma di scarsità di candidati.

Quello che il contratto non ha risolto

Ora l’altra metà del quadro. Negli stessi cinque anni il tasso di occupazione complessivo è salito di 4,4 punti. In tutte le fasce d’età tranne una: i 15-24enni, dove scende di 1,2 punti. All’estremo opposto i 50-64enni guadagnano 7,8 punti. A luglio 2026 la disoccupazione generale scende al 5,8%, quella giovanile sale al 18,9%. E rispetto a un anno prima gli occupati crescono tra i 25-34enni e gli over 50, mentre calano proprio tra i 15-24. Una parte di quel calo dipende dal fatto che si studia più a lungo, e l’Istat lo segnala esplicitamente. Ma per un’impresa il punto non cambia. La stabilizzazione di massa è arrivata a chi è già dentro il mercato, non a chi ci deve entrare.

Il contratto a tempo indeterminato non sta funzionando come ponte. Sta funzionando come arma. Serve a portare via un venticinquenne già formato a un’altra azienda, non a far entrare un ventenne che un curriculum ancora non ce l’ha. Chi è dentro riceve più stabilità che mai. Chi è fuori aspetta come prima.

La carta giocata troppo presto

Qui arriva la conseguenza che riguarda da vicino chi seleziona. Per trent’anni l’indeterminato è stato la leva finale: si conquistava. Aveva valore proprio perché arrivava dopo. Averlo spostato all’ingresso ha risolto un problema di attrazione e ne ha aperto un altro, a valle. Il primo effetto è che se lo offrono tutti, smette di distinguere. Un argomento usato da ogni concorrente non è più un argomento.

Il secondo è più serio. Al diciottesimo mese l’azienda non ha più nulla da mettere sul tavolo, perché la carta più forte l’ha giocata il primo giorno. E il diciottesimo mese è esattamente il momento in cui un giovane comincia a guardarsi intorno.

Il posto fisso che dura poco

Lo nota lo stesso Seghezzi: il posto fisso dura sempre meno, perché i lavoratori cambiano lavoro più spesso, proprio per effetto della concorrenza crescente tra le imprese.

Delta Index osserva la stessa dinamica dal lato dell’azienda, e da tempo. Nel rapporto dell’Osservatorio la permanenza media nella stessa impresa per un giovane tra i 15 e i 29 anni risultava di due anni e cinque mesi, contro i dieci anni e un mese della fascia 30-54: un valore già in calo del 20-25% fra il 2012 e il 2019, quindi prima della pandemia e prima che si cominciasse a parlare di Generazione Z.

Messi uno accanto all’altro, i due dati dicono una cosa scomoda. Un contratto a tempo indeterminato che dura venti mesi non è stabilità: è un contratto a termine in cui l’azienda si è presa tutto il rischio. Ricerca, inserimento, affiancamento, i mesi iniziali a produttività ridotta. Tutto sostenuto, niente ammortizzato. E la leva economica si sta consumando in parallelo. Secondo la ricerca 2026 dell’Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano, le aziende puntano sempre meno sul salario per attrarre personale – dodici punti percentuali in meno rispetto all’anno precedente – mentre il primo motivo per cui si cambia lavoro è ormai il benessere organizzativo, indicato dal 20% dei lavoratori. Contratto e stipendio: le due leve tradizionali sono già spinte al massimo. Le altre sono rimaste ferme.

In Lombardia il bacino si stringe

C’è poi una ragione territoriale per cui la partita si gioca ormai sul trattenere più che sull’assumere. Il Centro Studi Assolombarda ha ricordato nei giorni scorsi su Il Sole 24 Ore che la maggiore criticità lombarda è il tasso di partecipazione al lavoro, sceso al 71,7% nel 2025: duecentesimo posto fra le 244 regioni europee, oltre dieci punti sotto i benchmark tedeschi. Nemmeno Milano, che guida con il 75,1%, raggiunge il valore mediano continentale del 76,7%. E per solo effetto demografico, nei prossimi dieci anni la regione perderà quasi 300mila persone in età da lavoro, con un freno stimato attorno al mezzo punto di prodotto interno lordo ogni anno. I giovani Neet, l’acronimo inglese che indica chi non studia, non lavora e non è in formazione, sono scesi all’8,5%, ma cresce l’uscita dei laureati: quasi 5.400 espatri nel 2024.

Il serbatoio non si allarga. Ogni giovane che lascia un’azienda lombarda, nella maggior parte dei casi, non viene rimpiazzato da un nuovo ingresso: viene sottratto a un’altra impresa del territorio. È una partita a somma zero che le aziende stanno giocando fra loro.

Tre numeri da calcolare questa settimana

Il contratto stabile ha coperto una parte del primo pilastro del Delta Index, attrarre. Sugli altri tre – selezionare, formare, trattenere – non è cambiato nulla, perché nessun contratto li tocca. Ecco tre domande che un’impresa può verificare sui propri dati, senza bisogno di una consulenza.

• Quanti degli under 30 assunti a tempo indeterminato negli ultimi tre anni sono ancora in azienda a ventiquattro mesi. Non il turnover complessivo: proprio quella coorte.
• Quante ore di formazione strutturata riceve un neoassunto nei primi dodici mesi, e chi lo segue con un nome e un cognome.
• Quanto tempo passa fra l’ingresso e il primo colloquio in cui si parla del suo percorso e non dei suoi compiti. Se la risposta è «non è previsto», il diciottesimo mese è già scritto.

Il contratto a tempo indeterminato ha smesso di essere un traguardo ed è diventato un biglietto d’ingresso. Un biglietto d’ingresso, da solo, non ha mai trattenuto nessuno.

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È il verdetto della nuova edizione del ranking Best Workplaces for Gen Z, stilato da Great Place to Work Italia sulla base delle opinioni di 5.048 collaboratori nati dopo il 1998, su quasi 40mila rispondenti in 92 organizzazioni. Regole d’ingresso rigide: almeno 20 dipendenti in organico e un minimo del 10% di rispondenti Gen Z al questionario di clima aziendale.

Sul podio, insieme a Edera Nordest, salgono Bending Spoons – appena quotata al Nasdaq di New York – e la monzese Quantyca, specializzata in data management e advanced analytics. Tre aziende diversissime per settore e dimensione, unite da un solo denominatore comune: sanno ascoltare.

Fiducia e leadership, il divario con la media italiana

I numeri raccontano una distanza netta tra le aziende premiate e la media nazionale. Il Trust Index, l’indicatore che misura credibilità, rispetto, equità e coesione interna, si ferma all’88% nelle aziende best contro il 42% della norma italiana. Ancora più ampio lo scarto sul Leadership Index, che valuta la qualità dei comportamenti manageriali: 90% contro 39%.

Sono proprio i temi della leadership – competenza della direzione (93% contro 36%), coerenza dei responsabili (91% contro 33%), imparzialità dei comportamenti manageriali (86% contro 29%) – a spiegare buona parte del divario. Dati che, letti con la lente di Delta Index, confermano quanto la capacità di Trattenere i giovani talenti dipenda meno dallo stipendio e più dalla qualità di chi li guida ogni giorno.

L’innovazione resta un terreno di scarsa diffusione

Il capitolo più critico riguarda le opportunità di innovazione: nelle aziende premiate, quasi un collaboratore su due (48%) dichiara di averne “molte”, contro un marginale 6% della media italiana. Specularmente, oltre la metà dei giovani nelle aziende medie lamenta di averne “poche” (36%) o “nessuna” (16%), percentuali che nei Best Workplaces crollano rispettivamente al 9% e al 2%.

Anche l’ascolto e la valorizzazione dei contributi dei collaboratori segnano un divario marcato: 90% nelle aziende best contro il 28% della norma italiana, con trend simili per la promozione della sperimentazione (83% contro 26%) e per le opportunità di crescita professionale (84% contro 29%).

I settori dei sogni: IT in testa, ma non solo

Guardando ai settori delle venti aziende premiate, a dominare è ancora una volta l’information technology, che pesa per il 35% del totale, seguito dai servizi professionali (25%). Completano il quadro retail, servizi finanziari e assicurativi, ospitalità (10% ciascuno), manifattura e advertising & marketing (5%). Per dimensione, prevalgono le realtà più piccole: 7 aziende small (10-49 dipendenti), 5 medium small (50-149), 5 medium large (150-499), 2 large (500-999) e una sola realtà oltre i mille dipendenti.

Il dato che più interessa l’Osservatorio è però un altro: nel triennio considerato dalla ricerca, il peso dei collaboratori nati dal 1998 in poi è salito dal 5% al 13% della popolazione aziendale complessiva. Una crescita che, per Alessandro Zollo, CEO di Great Place to Work Italia, «rappresenta il vero vantaggio competitivo concreto» in un Paese segnato dall’invecchiamento demografico.

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Laura Deitinger, presidente di Assoknowledge (l’Associazione italiana dell’Education e del Knowledge di Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici), parte da qui per raccontare un cambio di paradigma radicale che è contenuto nel Rapporto 2025 dell’associazione dal titolo «Dal Fare all’Essere: la rivoluzione dell’Education nelle Imprese italiane». Si passa  dalle competenze tecniche a quelle  identitarie. Perché la vera sfida, oggi, è sapere chi si ha davanti e decidere se vale la pena investire su di lui.

Serve il saper essere

«Noi assistiamo oggi a un cambiamento profondo – spiega Deitinger –: le aziende sono chiamate non solo a colmare il gap formativo che esiste tra ciò che le scuole insegnano e ciò che il mercato richiede, ma anche a diventare attori attivi nella costruzione delle competenze. Questo ha cambiato radicalmente il nostro modo di selezionare: dobbiamo chiederci non solo cosa sa fare un giovane, ma chi è. Perché se poi dobbiamo essere noi a formarlo, dobbiamo essere certi che ne valga la pena». L’impresa non può più affidarsi a un curriculum. Il sistema scolastico non fornisce le competenze che servono, e allora i grandi gruppi   si attrezzano in casa: le Corporate Academy – cioè quelle gestite dalle aziende – sono passati dalle 25 del 2010 alle 232 nel 2024.

L’importanza delle power skill 

«Potremmo dire che le power skill sono il risultato professionale di una “deep dive” interiore – dice Deitinger –. Se hai avuto il coraggio di immergerti dentro te stesso, come un sub che si prepara con attenzione per andare in profondità, allora quelle competenze relazionali e identitarie emergono con forza. Il problema è che molti giovani non sono mai stati guidati a farlo: vivono in superficie, immersi in una cultura social dell’emulazione e del riconoscimento esterno, e spesso non sanno davvero cosa li appassioni o chi siano». Le cosiddette power skill – continua Deitinger – «non sono semplicemente soft skill aggiornate. Sono la manifestazione tangibile di un buon essere. Un giovane che ha coscienza di sé, che si è posto domande di senso, che ha affrontato un percorso interiore, avrà comportamenti profondamente diversi da chi non ha mai fatto questo lavoro».  È da qui che nasce il cambio di passo: la selezione non si fa più solo con prove tecniche, ma con domande personali. Chi organizza viaggi con gli amici, chi prepara una festa, chi ha avuto esperienze reali di gestione: tutto è già competenza, se sai leggerla. «Vogliamo sapere chi abbiamo davanti. Non cosa ha studiato, ma cosa ha capito di sé».

L’impresa e l’alleanza educativa

«Ci troviamo in un momento storico in cui scuola, università e impresa devono smettere di correre su binari paralleli – afferma la presidente –. Bisogna lavorare insieme. Il sistema pubblico si sta muovendo, ma questi cambiamenti purtroppo richiedono tempi   lunghi. Le imprese, soprattutto quelle più strutturate, hanno deciso di non aspettare e di farsi carico direttamente della formazione». Assoknowledge collabora stabilmente con il Ministero dell’Istruzione e con il Mimit: «Stiamo lavorando perché la componente ontologica assuma un ruolo più importante  nei programmi scolastici. Perché se un docente inizia a chiedere “chi sei?”, comincia a seminare una nuova consapevolezza. E le scuole possono diventare luoghi in cui si cresce non solo per quello che si sa, ma per quello che si è». Un’esperienza diretta: «Stiamo partecipando a  un progetto finanziato dalla Presidenza del Consiglio per portare questi temi nelle scuole.   E quello che abbiamo trovato sono ragazzi con una domanda enorme di senso. Ma a fronte di una domanda così forte, hanno ricevuto pochissime risposte. Ecco perché anche le imprese devono contribuire a far trovare ai ragazzi queste risposte».

«Il lavoro sull’essere è urgente perché i giovani sono diventati oggetto della tecnologia»

Formare non significa perdere

«Ci viene spesso detto: ma se investo sulla formazione poi se ne vanno. Ma è esattamente l’opposto. Se non investi, se non li aiuta a crescere, allora sì che se ne vanno. Non possiamo più avere paura di formare le persone. Il vero rischio è perderle perché non le abbiamo valorizzate, non perché sono diventate migliori». E aggiunge: «Se prima usavamo lo strumento del feedback per trattenere i talenti, oggi li usiamo per valorizzarli. Chiediamo: Cosa ti piacerebbe fare?  Cosa sai fare davvero? Non ci interessa più solo la produttività, ma la valorizzazione complessiva della persona».

La leadership credibile

«Quello che funziona oggi è un nuovo tipo di leadership, che tiene insieme testa e cuore. Un leader, per essere credibile per un giovane, deve essere lui quello che si sarebbe scelto, deve incarnare dei valori e deve essere coerente tra ciò che dice, ciò che pensa e ciò che fa. La leadership non si esercita con l’autorità, ma con la presenza. Con la capacità di ascoltare, accompagnare, di essere punto di riferimento». La Gen Z, dice Deitinger, ha bisogno di adulti coerenti e aperti. «Non cercano capi simpatici, ma persone autentiche. E la coerenza è il nuovo fattore attrattivo. Non basta dire: bisogna essere».

Il digitale come cultura

«Parlare di digitale oggi non significa solo introdurre strumenti, ma rivedere il modello culturale aziendale. L’impatto della digitalizzazione è enorme: cambia il modo in cui lavoriamo, comunichiamo, apprendiamo. Le resistenze nelle Pmi sono ancora forti, soprattutto di tipo culturale. Ma non è possibile attrarre i giovani senza compiere questa trasformazione. E non è un fatto tecnico, è un fatto valoriale». Secondo Deitinger, la Generazione Z è cresciuta in simbiosi con la tecnologia: «È il loro rapporto con la tecnologia che con l’esperienza dovranno rivedere. Non sono loro a usare la tecnologia, è la tecnologia che ha usato loro. Questo ha creato individui spesso più superficiali, con meno profondità interiore. Ecco perché il lavoro sull’essere è ancora più urgente».

Superare le fratture culturali

«Il vero problema tra imprese e giovani? Il linguaggio. I giovani parlano un’altra lingua, una lingua fatta di senso, equilibrio, benessere. Le imprese, specialmente le Pmi, devono acquisire questo nuovo linguaggio, altrimenti rischiano di perdere queste relazioni. Serve un nuovo patto tra generazioni, serve per alcuni di giudicare meno e di ascoltare di più. I problemi relazionali spesso nono sono dovuti ai giovani che cambiano spesso, ma alle piccole imprese che incontrano maggiori difficoltà nell’affrontare il cambiamento ».

La sfida dell’ascolto quotidiano

«Attenzione, però, e l’appello è rivolto alle imprese meno sensibili: non basta creare una strategia annuale o lanciare qualche iniziativa spot per dire che si ascoltano i giovani. Il vero ascolto è quotidiano, è nel modo in cui li accogli al primo colloquio, nel modo in cui dai feedback, nel tempo che dedichi alla loro crescita. Serve presenza. Serve coerenza. Serve empatia». Deitinger è netta: «Se vogliamo costruire un ponte tra il mondo delle imprese in particolare le Pmi, che sono l’ossatura  del nostro sistema industriale,  e la Gen Z, dobbiamo iniziare da piccoli gesti quotidiani. Perché sono quelli che fanno la differenza: non i proclami, ma le relazioni».

Centralità del riconoscimento

«Un giovane oggi non cerca solo uno stipendio o un contratto stabile. Cerca di essere visto. Riconosciuto. Compreso. Questo significa che ogni impresa deve costruire spazi in cui i ragazzi possano raccontarsi, dove possano portare idee, dubbi. Se non lo fanno, non è per apatia: è perché nessuno ha mai chiesto loro di farlo». Deitinger sottolinea quanto il senso di riconoscimento sia alla base dell’engagement: «Noi chiediamo spesso: “Hai mai sentito che la tua opinione conti?”. La risposta, troppo spesso, è no. E da lì si capisce perché poi alcuni mollano tutto». C’è un’unica strada possibile, se le imprese vogliono davvero interfacciarsi con la Gen Z ed è quella di  accettare di mettersi in discussione. «Se vogliamo davvero attrarre i talenti, dobbiamo essere disposti a cambiare. Non a livello di slogan, ma nella cultura profonda dell’organizzazione. Questa è la grande sfida dei prossimi anni. E se la Gen Z ci chiede di essere migliori, forse dovremmo ascoltarla. Perché quello che ci chiede non è più tempo libero, ma più senso. Non è meno lavoro, ma lavoro vero».

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Domanda e offerta. È la regola che da sempre governa l’economia: e applicandola al mercato del lavoro, in tempi di transizione demografica si può rivelare un’inedita opportunità favorevole per le nuove generazioni. Lo raccontano i numeri, superando stereotipi e luoghi comuni: se i giovani sono sempre di meno, le aziende sono costrette a «contendersi» i talenti; in questo scenario, una chiave per attrarre o per trattenere i giovani è la retribuzione, che in quelle fasce d’età sta aumentando più di un tempo.

Succede, in proporzione, persino in un Paese che attraversa una lunga – e ben nota – stagione di glaciazione salariale. Francesco Seghezzi, presidente dell’Associazione Adapt e docente all’Università degli Studi di Bergamo, ha analizzato i dati dell’Inps sui dipendenti del settore privato, evidenziando come tra il 2014 e il 2024 i salari degli under 35 siano cresciuti più rapidamente di quelli degli over 50, riducendo il divario generazionale. Più nello specifico, su scala nazionale nel 2014 il «premio salariale» dei lavoratori con più di cinquant’anni d’età – ovvero la forbice salariale in favore dei «senior», rispetto ai colleghi più giovani – era pari al 62,9%, mentre nel 2024 è sceso al 48,8%.

Un altro driver è rappresentato dal profilo professionale: la sfida per la competitività – dalla transizione digitale a quella ambientale, passando per una più trasversale attenzione all’innovazione – chiama le aziende a ricercare profili sempre più formati e specializzati. Ed è proprio nei giovani – più istruiti di un tempo e dotati di skills che non padroneggiano i colleghi più anziani – che si possono trovare questi nuovi lavoratori, con remunerazioni maggiori rispetto al passato.

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