Non è un mestiere tra i più cool del momento. Ma in chiave orientamento professionale capisci se ti entra dentro, sin dalle prime esperienze: quando torni la sera, ti giri indietro e guardi quello che hai fatto. «Se hai voglia di ammirarlo, allora sei sulla strada giusta». Se non lo guardi, probabilmente non è il tuo lavoro. Attorno al tavolo del Consorzio Artigiani Idrotermosanitari Bergamaschi (Caib), che riunisce imprese artigiane del territorio di Bergamo e Como, il confronto è diretto, concreto, senza filtri. Dopo l’assessment dell’ Osservatorio Delta Index che ha misurato l’attrattività di sei aziende artigiane verso la Gen Z, a raccontarsi in un’intervista di gruppo sono i protagonisti: Alex Baroni, Arianna Scarpellini, Cristian Caprini, Paolo Carrara, Claudio Fiorendi e il presidente Antonio Perani. Aziende diverse, storie differenti, ma una domanda comune: chi prenderà il testimone?

Maestri di risparmio energetico

Eppure questo non viene raccontato abbastanza. «Spieghiamo il risparmio economico, non sempre il valore ambientale». Per la Generazione Z, sensibile ai temi green, potrebbe essere un elemento decisivo. «Il nostro è un lavoro moderno, ma non lo diciamo». Attrarre significa anche questo: tradurre il mestiere in linguaggio contemporaneo. E allora emergono racconti concreti: «Quando monti una pompa di calore e sai che quella famiglia consumerà meno per vent’anni, capisci che non stai solo installando un impianto». «Quando sistemi un problema e il cliente ti dice grazie, quello non è solo un lavoro, è fiducia». «Non vendiamo prodotti, risolviamo problemi». «Entriamo nelle case delle persone, dobbiamo essere competenti ma anche affidabili». C’è anche l’orgoglio silenzioso del lavoro ben fatto. «Se un impianto funziona per dieci anni senza che nessuno ti richiami, quella è la vera soddisfazione». «Nessuno vede i tubi nel muro, ma noi sappiamo che sono lì». «Il nostro lavoro è invisibile quando è fatto bene». E forse è proprio questa invisibilità che lo penalizza nell’immaginario dei giovani.

La formazione è il cuore: «Servono sei o sette anni per essere autonomi. Non basta un corso, non basta un diploma. Il mestiere lo impari in cantiere». Affiancamento, correzione, ripetizione. «Rubando il mestiere», come si diceva una volta. È un sapere artigiano che passa di mano in mano. Ma qui emerge una frattura culturale. «I ragazzi vogliono vedere subito il risultato». Questo è un lavoro che chiede pazienza. All’inizio si assegnano compiti semplici. «Devi dargli responsabilità graduali». Quando qualcosa funziona grazie alle sue mani, cambia lo sguardo. «La prima volta che un impianto parte per merito tuo non la dimentichi». «Quando vedi l’acqua scorrere dove prima non c’era nulla, capisci che stai costruendo qualcosa».

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«Eppur si muove». Non scandalizzatevi per aver osato questo paragone con Galilei. A dire il vero, non è affatto azzardato per chi ogni giorno s’imbatte nel refrain che ha ormai preso forma di dogma: «I giovani non hanno più voglia di lavorare». Un intero universo economico che s’impunta a non riconoscere ciò che è realtà: non sono i giovani a girare attorno al lavoro, ma è il lavoro a girare attorno ai giovani. Eppur, eppur, di fronte a tanta rigidità giustificata solo da una lettura obsoleta della realtà, qualcosa si muove.

In quegli anni – li ricorda bene – il mercato cresceva, la pubblicità esplodeva, c’era spazio per muoversi. «Mi sono mosso, non sono rimasto fermo. Ma oggi il contesto è molto più competitivo. I ragazzi sono uguali a me ma hanno davanti barriere molto più alte. Non è più un mondo che ti prende con il retino fuori dall’agenzia».

Nasce così il Gen Z Pact. Non un documento da appendere in bacheca o un codice di comportamento, ma un processo concreto. Dei quaranta contattati, una trentina risponde. Diciotto si organizzano in sei gruppi di lavoro tra produzione video e live communication. Elaborano proposte, si confrontano, costruiscono una visione. Alla convention aziendale i progetti vengono presentati e votati attraverso un’app dedicata. Il Ceo si riserva alcuni punti per bilanciare, non per dirigere.

«Eppur si muove». Si muove quando un imprenditore settantenne rilegge la propria esperienza di quindicenne sui set e decide di non chiudersi nella nostalgia. Si muove quando una venticinquenne entra nella stanza dei bottoni non per quota generazionale, ma per merito. Si muove quando il patto tra generazioni non resta slogan, ma diventa governance. La Generazione Z non chiede scorciatoie. Chiede spazio. E quando quello spazio diventa fiducia, considerazione vera, il lavoro smette di essere un pianeta distante e torna a essere un luogo in cui crescere insieme ruotando attorno allo stesso obiettivo.

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Portare il tema del lavoro, e in particolare del rapporto tra aziende e giovani, su un palcoscenico come quello del Premio David di Donatello non è un’operazione neutra. È una scelta. Una scelta che Oriocenter ha compiuto decidendo di sostenere un progetto cinematografico capace di raccontare una delle esperienze più delicate per la Generazione Z: il colloquio di lavoro. Il cortometraggio «Le Faremo Sapere», girato da Oki Doki Film all’interno del progetto di Formazione scuola lavoro «Settima Arte» gestito da Skillherz, nasce proprio da qui. Non come strumento di comunicazione aziendale in senso stretto, ma come investimento culturale.

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«Sin dal primo giorno ho capito che la mia crescita non sarebbe stata lasciata al caso – racconta Arianna Abbiati, 26 anni, consultant e rappresentante della Generazione Z in Qintesi -. Il percorso professionale viene chiarito fin dall’inizio: sai quali competenze sviluppare, quali obiettivi raggiungere e come potrai crescere nel tempo». Arianna è una delle giovani che animano l’azienda, dove il 30% dei 400 collaboratori ha meno di 30 anni, e la media d’età si attesta sui 36.

Fondata nel 2011, Qintesi (partner dei principali vendor tra cui SAP e Google) – che si è sottoposta all’assessment dell’ Osservatorio Delta Index per valutare l’attrattività verso la Gen Z – si propone come un ecosistema digitale d’eccellenza, capace di crescere al passo con la trasformazione tecnologica e la sostenibilità. «Il nostro obiettivo è creare un mercato in cui innovazione, solidità gestionale e valorizzazione delle persone si incontrano – spiega il presidente Angelo Amaglio -. Offriamo soluzioni di integrazione dei sistemi e consulenza su misura, costruendo relazioni di fiducia con clienti e comunità». I numeri raccontano questa crescita responsabile: nel 2024 Qintesi ha guidato 435 progetti, di cui oltre 70 internazionali, servendo 230 clienti attivi e generando un fatturato superiore a 37 milioni di euro. «Ogni progetto è un’opportunità per sviluppare competenze e consolidare relazioni – aggiunge Amaglio -. Valorizziamo le persone, che sono il vero motore della nostra crescita».

La governance aziendale si ispira da quattro anni agli Obiettivi di Sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite. Il 2% del fatturato è investito in innovazione, e cinque laboratori di ricerca supportano le imprese nella compliance e nella trasformazione digitale. «I laboratori non sono solo luoghi di sperimentazione tecnologica – sottolinea Sabina Calvi, responsabile HR – ma spazi in cui i nostri team apprendono, sviluppano nuove competenze e trasferiscono conoscenze concrete ai clienti». La certificazione per la parità di genere ottenuta nel 2023 conferma l’impegno verso diversità ed empowerment femminile, con un comitato dedicato, policy interne, sostegno alla genitorialità e collaborazioni con associazioni come la Fondazione Libellula.

«I nostri team di progetto includono mix di seniority – aggiunge Amaglio -. I giovani entrano per imparare e contribuire operativamente, mentre i senior coordinano e guidano. Il clima interno, il work-life balance e le opportunità di crescita sono fondamentali per attrarre talenti». «In Qintesi le persone non si sentono numeri – sottolinea la responsabile HR -. Ogni collaboratore è seguito, valorizzato e coinvolto in progetti concreti, con tutoring continuo e training on-the-job». Presenza territoriale, innovazione e sostenibilità guidano la strategia di Qintesi. «Abbiamo sei uffici in Italia – spiega Amaglio – Milano il polo principale, Roma, Bergamo all’interno del Parco scientifico tecnologico Kilometro Rosso, Marcon, Mantova e Brescia completano la rete. Questo modello intercetta talenti locali e risponde alle nuove attitudini dei giovani, che non vogliono trasferirsi lontano da casa». Nei territori più piccoli, la concorrenza con le grandi multinazionali è alta: «Monitoriamo le opportunità con prudenza – aggiunge Amaglio – ma evitiamo di fare passi più lunghi della gamba».

Il lavoro quotidiano dei team è stimolante e variegato. Arianna racconta: «Sono consulente in Area Digital Supply Chain e Manufacturing, seguo progetti in ambito Procurement e Real Estate su SAP. La composizione dei team varia da tre a circa dieci persone: cambiare gruppo spesso è arricchente, consente di acquisire nuove competenze e costruire relazioni professionali durature». L’onboarding dei neoassunti inizia già dal primo giorno. «Dalla selezione alla presentazione alle figure principali, fino ai corsi dell’Academy, il nuovo collaboratore conosce subito: l’organizzazione, i valori e il proprio percorso di crescita – spiega Calvi -. Ogni fase del percorso è chiara, con tutoring e affiancamenti che aiutano a sviluppare le competenze richieste dai progetti».

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L’incontro con la Gen Z

«Loro ci cambiano», dice Gallarati. Non c’è paternalismo, non c’è strategia di marketing. C’è la consapevolezza che l’incontro tra generazioni sia ormai parte integrante dell’identità dell’azienda. Volvo Trucks ha partecipato al percorso di assessment dell’Osservatorio Delta Index e ha deciso di mettersi in ascolto. Il punteggio finale, oltre 85/100, l’ha collocata tra le realtà più attrattive per la Gen Z. Ma il dato più interessante è un altro: il 100% dei giovani dichiara di aver ricevuto feedback chiari e costanti durante il periodo di onboarding. Una conferma che la relazione viene prima della formazione, e ne è condizione.

«Nel nostro gruppo la leadership è un comportamento. Non una posizione. Prima di cercare all’esterno, guardiamo dentro. È il modo giusto per crescere. Diverse persone, tra cui il nostro Ad, hanno fatto un percorso interno da una posizione non apicale ai vertici»

«Nel nostro gruppo la leadership è un comportamento. Non una posizione», spiega. «Prima di cercare all’esterno, guardiamo dentro. È il modo giusto per crescere. Diverse persone, tra cui il nostro Ad, hanno fatto un percorso interno da una posizione non apicale ai vertici».

Con la Gen Z, tuttavia, il dialogo non è sempre immediato. «C’è molta diversità con i capi officina. Loro sono cresciuti smontando motorini in garage, oggi i giovani sono più asettici rispetto all’attività di lavoro». Per questo l’azienda investe molto sul rapporto con le scuole tecniche: i capiofficina vanno in classe a tenere lezioni pratiche sui camion, e numerosi studenti vengono ospitati in azienda per stage o Pcto. Qui utilizzano anche visori con l’Ia, per rendere l’apprendimento più coinvolgente.

Il valore della trasparenza

Anche nel recruiting, Volvo Trucks ha uno stile diretto. Funziona molto il passaparola, oltre ai social. «Le competenze si costruiscono, le persone no – dice Gallarati –. Valutiamo molto l’allineamento della personalità ai valori dell’azienda, come la sicurezza, che qui è molto alta. C’è anche un’alta qualità della strumentazione da saper gestire in maniera accurata e di certo non superficiale». L’onboarding è affidato ai capi officina che affiancano i nuovi assunti. E si sta preparando un progetto speciale: un onboarding di due mesi in una sede dedicata, con affiancamento continuo da parte di un senior.

La formazione è di alto livello. Nell’Academy ci sono grandi aule con motori e camion completi. Il primo livello di certificazione prevede quattro settimane obbligatorie di training tecnico, che crea un network tra colleghi di tutta Italia. Poi si passa ad altri livelli. Il mentore dell’Academy è Gianluca Carminati, 58 anni, che conosce ogni dettaglio dei camion Volvo. Si muove tra le aule come fosse nelle stanze di casa sua e come se gli «alunni» assunti fossero figli suoi: affetto e severità con il giusto equilibrio perché crescano al meglio in azienda, proprio come in famiglia.

Rapporto tra generazioni

Nel racconto di Gallarati, si scopre che l’azienda ha investito su momenti di scambio tra i nuovi assunti e figure senior, ha attivato percorsi di supporto psicologico e ha promosso iniziative di benessere anche fuori dal contesto strettamente lavorativo. «Un giovane, dopo un incidente in officina, ha avuto paura di tornare al lavoro. Gli abbiamo garantito ascolto, lo abbiamo accompagnato. Oggi è ancora con noi». Dietro ogni gesto, c’è una cultura organizzativa che mette al centro la persona.

Il feedback dei giovani

A colpire i ragazzi e le ragazze che entrano in azienda non è solo il brand. È la coerenza tra i valori raccontati e quelli praticati. «Molti ci dicono: qui mi sento libero di essere me stesso. Posso parlare, posso sbagliare, posso imparare». Questa libertà è ciò che li trattiene. E che li convince a restare anche oltre il periodo iniziale. Anche l’attrattività sui social è costruita con linguaggio giovane: pillole sui ricambi, esercizi fisici per camionisti, ricette per la pausa pranzo, interviste doppie tra junior e senior, format divertenti anche su TikTok.

Le parole dell’Ad Giovanni Dattoli confermano questa visione: «In un contesto in continua e rapida evoluzione, come quello in cui stiamo vivendo oggi, e forse ancora di più nel mercato automotive, è fondamentale comprendere le nuove generazioni che sono ormai parte integrante delle nostre organizzazioni. Il gap rispetto alle generazioni che li hanno preceduti è evidente sebbene le interazioni siano frequenti ed efficaci, in termini di impatto e di crescita personale e di competenze. Cercano ambienti di lavoro autentici, inclusivi, che prevedano reali opportunità di crescita. Sanno di poter fare la differenza e vogliono farla, senza perdere di vista l’equilibrio tra vita privata e lavoro, in aziende con sistemi valoriali a cui ritengono di essere allineati».

Attenzione alla persona

Non c’è una strategia fissa per la retention, ma c’è una costante attenzione alla persona. In Volvo Trucks si festeggiano compleanni, matrimoni, nascite. Chi ha problemi familiari può gestire i turni in libertà. A chi ha un credo religioso che richiede la partecipazione al sabato ai riti di comunità si concede l’uscita anticipata. Gli stranieri hanno quattro settimane estive per tornare nei Paesi d’origine. I genitori con figli al Cre possono uscire prima per gestire i tempi diversi dal periodo scolastico. Tutti hanno accesso a mensa, sala Tv e relax, palestra (anche durante l’orario di lavoro). Le macchinette distribuiscono acqua e caffè gratis. Le tute da lavoro vengono lavate gratuitamente. L’orario è flessibile di un’ora in entrata e uscita. Spesso i capi officina offrono la pizza al team per creare clima positivo. Sono stati organizzati un corso di guida sicura al Mugello, viaggi in Svezia nella sede madre e ogni anno si svolge l’atteso campionato sportivo con dipendenti da tutta Italia a Zingonia. Recentemente, anche un progetto interno contro la violenza di genere.

Una cultura in movimento

Volvo Trucks ha scelto di muoversi, di cambiare marcia. Ma lo ha fatto senza perdere la direzione. Al centro c’è sempre la persona, con la sua complessità e le sue potenzialità. L’Osservatorio Delta Index ha voluto raccontarlo perché qui la Gen Z non è un target da conquistare, ma un alleato con cui ripensare il lavoro. E il viaggio.

 

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Nel dibattito sulla capacità delle aziende di attrarre la Generazione Z si moltiplicano le soluzioni e i suggerimenti. Spesso si cercano le vie più stravaganti pensando di interpretare al meglio le nuove esigenze dei giovani rispetto al lavoro, in realtà c’è un binario che viaggia sicuro verso le aspettative della Gen Z: la formazione. I ragazzi chiedono di essere seguiti passo passo nel loro ingresso al lavoro con un’operazione di onboarding e poi di poter continuare a crescere con una formazione che allontani lo spettro di un posto di lavoro routinario. Una certezza che viene confermata dai dati raccolti dall’Osservatorio Delta Index nelle aziende. Tra queste spicca Telmotor che su formazione, responsabilità e ascolto ha costruito il rapporto con i suoi giovani collaboratori. Un rapporto coltivato ogni giorno in azienda, nei corridoi come nei laboratori, ma anche fuori, nelle scuole, grazie a un progetto educativo capillare che coinvolge ogni anno oltre 500 studenti delle superiori. Perché è lì che si costruisce il futuro.

Fondata nel 1973 a Bergamo, Telmotor è oggi una realtà leader nel campo dell’automazione industriale, dell’energia, dell’illuminazione e delle tecnologie per il building. Un gruppo da 190 milioni di fatturato e 350 collaboratori, distribuiti in 12 sedi in tutta Italia. Ma a renderla attrattiva per la Generazione Z non sono i numeri, bensì l’investimento continuo sulle persone e sulle competenze.

«La formazione per noi è un mantra – racconta Francesca Caironi, People & Organization Manager –. Non si tratta solo di corsi, ma di un percorso che accompagna ogni giovane dal primo giorno». Lo dimostrano i numeri: nel solo 2024, Telmotor ha erogato oltre 5.400 ore di formazione, coinvolgendo tecnici e commerciali in percorsi che alternano aula, affiancamento, coaching e tutoraggio.

Ma il vero fiore all’occhiello è l’onboarding: un sistema strutturato che guida i nuovi assunti nei primi sei mesi, integrandoli con tutor, schede giornaliere, incontri di monitoraggio e, soprattutto, responsabilità vere. «Non si viene a “fare ombra” – sottolinea il Ceo Bruno Sottocornola –. Anche uno stagista ha un progetto concreto, con un inizio, una fine e un valore riconosciuto. E viene retribuito».

Con il progetto School Academy, Telmotor ha costruito un ponte stabile tra azienda e scuola. In collaborazione con Edoomark, vengono proposte esperienze immersive certificate Pcto da 32 ore, con focus su servizio tecnico, soluzione integrata, innovazione, merito, comunicazione efficace e miglioramento continuo. A fine percorso, i ragazzi realizzano elaborati che saranno presentati live direttamente da loro e verranno valutati anche per le doti di public speaking. Nel 2025, a fine maggio, la chiusura sarà un hackathon con tanto di pitch davanti a una giuria di ambassador aziendali.

Un altro segnale forte arriva dalla collaborazione con Siemens per la creazione di «Demo Kit» – banchi da laboratorio per istituti tecnici – e dalla partecipazione ai Campionati di Automazione.Ma l’attrattività passa anche da un altro aspetto, meno visibile eppure potentissimo: l’impegno sociale. Da oltre dieci anni Telmotor porta avanti il progetto Community (parte di una progettualità Esg più ampia) con cui i dipendenti segnalano ogni anno associazioni del territorio alle quali l’azienda dona contributi economici, ma anche tempo e presenza. Non si tratta solo di solidarietà: il vero valore è nella relazione diretta tra chi segnala, chi ascolta e chi riceve. Dipendenti che diventano ambasciatori, che scendono in campo per pitturare, montare, sostenere. Un modello di responsabilità condivisa, capace di attrarre anche i giovani più sensibili al tema della sostenibilità sociale.

E poi c’è il valore della fiducia verso i giovani. «Abbiamo accolto una stagista universitaria in area amministrativa – racconta Sottocornola –. Le abbiamo dato un progetto specifico, inquadrato nel nostro percorso di digital transformation. Lei ha lavorato alla rivisitazione del piano dei conti con strumenti digitali. Oggi, se entrasse in azienda, troverebbe quei conti disegnati da lei. E le abbiamo pagato quel lavoro, perché era concreto, utile, vero». È in questi passaggi che si misura la capacità di un’azienda di dare fiducia, così anche a soli 22 anni si può restituire valore in tempi rapidissimi.

In un Paese dove spesso i giovani vengono descritti come fragili o disimpegnati, Telmotor offre un racconto diverso. «Molti ci chiedono: ma come siete messi con le auto elettriche? Sono domande che spiazzano, ma che aprono nuove prospettive» racconta il Ceo. L’esperienza, dice, lo ha convinto che il vero cambiamento parte proprio da loro: «Hanno un approccio esplorativo, usano le tecnologie in modo naturale, non hanno paura di proporre. E spesso sono proprio loro a rendere migliori anche i più esperti». Come ricorda la School Academy, formare significa credere. E dove si crede nei giovani, il futuro è già iniziato.

GLI ESEMPI DI FRANCESCO E GIULIA, 28 ANNI

«Logistica 4.0 e passione: un nuovo modo di lavorare»

Ha 28 anni, una laurea in ingegneria gestionale al Politecnico di Milano e un percorso formativo che passa per il marketing e approda – paradossalmente, ma non troppo – alla logistica. Francesco Chignoli oggi è responsabile del magazzino automatico e del customer service di Telmotor, ma quando è entrato in azienda nel 2021 era un giovane ingegnere con la passione per i dati e l’innovazione.

«Cercavano qualcuno che aiutasse a trasformare la logistica tradizionale in una versione più moderna, più digitale, più efficiente. Ho accettato la sfida». E il cambiamento è arrivato: Francesco ha progettato e guidato l’implementazione del nuovo magazzino automatico Autostore. In parallelo, è diventato responsabile del customer service. «Non si tratta solo di cambiare strumenti, ma di costruire un nuovo modo di lavorare. Ed è bellissimo farlo insieme a persone con esperienza, che mettono passione ogni giorno». In un contesto dove la logistica è il cuore dell’attività, Francesco ha trovato spazio per proporre, sperimentare, sbagliare, migliorare. E crescere. «All’inizio non è stato semplice: c’era molta operatività, poco tempo per fermarsi a pensare. Ma poi, grazie al confronto e ai dati, siamo riusciti ad abbattere quel muro. Oggi la logistica di Telmotor è più strategica». E anche la vita privata trova il suo spazio: «Gioco a calcio due volte a settimana. L’organizzazione c’è, la flessibilità anche. Gli straordinari non sono più la normalità».

«Qui posso crescere e sento di poter fare la differenza»

Liceo musicale, violino e pianoforte, poi il salto nel mondo del lavoro. Giulia Spinnato, 28 anni, oggi buyer dell’ufficio acquisti d

i Telmotor, ha seguito un percorso tutt’altro che scontato. Dopo gli studi artistici e un’esperienza universitaria interrotta per necessità, ha cominciato a lavorare come addetta alle vendite in Leroy Merlin. «Un’esperienza tosta ma utile: ti butta subito nella mischia, impari a gestire persone e problemi. Ma sapevo che non era quella la mia strada». Dopo quasi cinque anni nel retail e una parentesi in Wurth, decide di cercare qualcosa di diverso: un lavoro d’ufficio, più vicino alla progettualità. Il passaparola di un’ex collega la porta a Telmotor, che nel 2023 la accoglie per un ruolo operativo: gestire gli ordini di magazzino. «Un lavoro di routine? Forse. Ma a me è sempre piaciuto andare oltre. Fare domande, capire il perché delle cose, immaginare come migliorarle».

E quella curiosità viene premiata. Dopo un anno, l’azienda le propone un percorso di crescita accanto alla responsabile acquisti. Oggi Giulia segue in autonomia parte delle attività strategiche e si sta preparando a diventare team leader. «La differenza? Qui posso fare domande, proporre idee, confrontarmi anche con i dirigenti. E soprattutto sento di avere attorno persone competenti da cui posso imparare ogni giorno». Per lei il vero valore aggiunto non sono solo benefit o agevolazioni. «Sono importanti, ma ciò che davvero conta è sentire di poter fare la differenza».

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L’Osservatorio Delta Index è sempre alla ricerca di realtà che possano rappresentare modelli per altre attività nel campo dell’attrattività verso la Generazione Z. Villa Lario Resort ha senz’altro queste qualità, certificate dallo screening dell’Osservatorio Delta Index in collaborazione con Adapt. Un’oasi di lusso che, a dieci anni dalla sua apertura, si distingue grazie alla visione delle sue fondatrici, Esa Secca e Raffaella Di Gennaro, e alla dedizione di uno staff giovane composto da 36 collaboratori. La storia della struttura si intreccia con quella del giovanissimo maître Francesco Nava.

Un giovane talento guida la sala

Francesco Nava, 27enne di Robbiate, ha iniziato il suo percorso a Villa Lario come stagista durante la scuola alberghiera, per poi proseguire il suo cammino con esperienze in altre strutture di alto livello. Cinque anni fa, è tornato a Villa Lario come secondo maître e, a soli 25 anni, è stato promosso a primo maître, diventando uno dei più giovani a ricoprire un ruolo di tale responsabilità in un cinque stelle.

La selezione: un processo accurato

Uno degli aspetti fondamentali della gestione di Villa Lario è la selezione del personale, un processo attento e mirato a trovare le giuste figure per mantenere alto il livello del servizio. La ricerca avviene tramite portali specializzati, scuole alberghiere e passaparola tra professionisti del settore. Durante il colloquio, oltre alle competenze tecniche, viene valutata la personalità del candidato, il suo approccio al lavoro e la capacità di inserirsi in un team dinamico. «Molti si vendono bene, ma poi la verità si vede sul campo – spiegano le titolari –. Per questo i nuovi assunti hanno un periodo di prova durante il quale valutiamo non solo le capacità, ma anche l’attitudine e il rispetto delle regole della struttura. Per chi viene da lontano, abbiamo anche alloggi da mettere a disposizione».

Le difficoltà del settore

Secondo l’Osservatorio Delta Index, negli ultimi anni le strutture ricettive italiane hanno affrontato una crescente difficoltà nel reperire personale qualificato. Il settore dell’hospitality ha registrato un turnover del 35% e, in alcuni casi, un tempo medio di permanenza del personale inferiore ai 12 mesi. Tra le principali cause, vi sono stipendi poco competitivi, condizioni di lavoro gravose e la mancanza di opportunità di crescita. Villa Lario, invece, rappresenta un’eccezione positiva: la filosofia aziendale basata su formazione continua, rispetto dei dipendenti e attenzione all’equilibrio tra vita e lavoro ha permesso di ridurre il turnover e fidelizzare lo staff. «Qui i collaboratori si sentono parte di un progetto. Ed è questo che fa la differenza», rimarca Esa Secca.

L’onboarding e la formazione

Per garantire la qualità del servizio, Villa Lario dedica molta attenzione alla formazione del personale. Prima dell’inizio della stagione, vengono organizzate giornate di affiancamento con i membri più esperti, sessioni di degustazione dei piatti dello chef e corsi di approfondimento su tecniche di servizio e comunicazione con il cliente. «Facciamo provare i piatti del nostro menù ai ragazzi di sala, perché crediamo che solo chi ha assaggiato possa raccontare un piatto in modo efficace» racconta Nava. «La formazione non è solo tecnica, ma anche pratica e immersiva». Anche il personale di housekeeping segue corsi specifici per garantire il massimo della discrezione e della precisione nel riassetto delle camere, rispettando le procedure di un hotel cinque stelle.

Retention: come a casa

In un settore caratterizzato da un elevato turnover, Villa Lario riesce a mantenere una squadra stabile. «Qui si lavora tanto, ma in un clima sereno e rispettoso – dice Nava –. Non è una cosa scontata nel nostro settore. Molti dei nostri collaboratori tornano ogni anno perché percepiscono un senso di appartenenza alla struttura». La gestione attenta dei turni consente ai dipendenti di avere il giusto equilibrio tra vita privata e lavoro. «Se vuoi che i tuoi collaboratori diano il massimo, devi permettergli di avere il tempo per ricaricarsi, quindi a tutti viene concesso il proprio spazio libero» sottolineano le titolari.

Il rispetto come valore centrale

Uno degli elementi chiave della filosofia di Villa Lario è il rispetto. «Per noi è tutto – spiega Secca –: rispetto per il lavoro, per le persone, per il tempo libero. Ogni membro dello staff, dal maître al commis, è considerato prima di tutto una persona e come tale viene trattato». Questo approccio crea un ambiente di lavoro armonioso, dove i dipendenti si sentono valorizzati. «Se il clima è sano, il lavoro è più efficace e i risultati sono migliori».

«Il rispetto per noi è tutto. Rispetto per il lavoro, per le persone, per il tempo libero. Ogni membro dello staff, dal maître al commis, è considerato prima di tutto una persona e come tale viene trattato»

Il valore della comunicazione

Un aspetto fondamentale per il successo del resort è la comunicazione interna. «Il tallone d’Achille di molte aziende è la mancanza di scambio di informazioni tra i reparti – spiega Secca –. Noi abbiamo costruito un sistema in cui sala, cucina e accoglienza lavorano in perfetta sinergia, condividendo ogni dettaglio per garantire un’esperienza impeccabile ai nostri ospiti». Anche la trasparenza è un valore chiave. «Ai nostri dipendenti diciamo sempre la verità, senza creare false aspettative – aggiunge Di Gennaro –. Chi lavora con noi sa cosa aspettarsi, sia in termini di responsabilità che di crescita professionale».

Un modello di eccellenza

Mentre molte strutture faticano a trovare personale qualificato, Villa Lario riesce a mantenere un turnover basso grazie a un mix di fattori: stipendio adeguato, ambiente stimolante, formazione continua e, soprattutto, rispetto per i propri dipendenti. «Il nostro obiettivo è portare Villa Lario a un livello ancora più alto» concludono Secca e Di Gennaro. «Ogni giorno lavoriamo per migliorare, per affinare il servizio e per offrire un’esperienza sempre più esclusiva ai nostri ospiti – aggiunge Nava –. E lo facciamo con la consapevolezza che la chiave del successo è un team unito e motivato. Lavoriamo in azienda come se fosse nostra».

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Una realtà che punta sul capitale umano e genera senso di appartenenza. Il modello di gestione? Flessibile, inclusivo, concreto. All’Osservatorio Delta Index, Kartenia colpisce subito per un dato: un collaboratore su quattro ha meno di 30 anni e c’è una forte presenza femminile. In un settore – quello della fornitura per ufficio – dove spesso l’età media si alza, questa è una scelta strategica chiara. E funziona: turnover bassissimo, clima positivo, e un forte senso di appartenenza. «Non diamo mai per scontato chi lavora qui», spiegano i vertici. Ed è un’idea che si respira ovunque, a partire dai racconti dei giovani.

Un’impresa familiare in tutti i sensi

Fondata nel 1983 a Gazzaniga e oggi con sede a Cologno, Kartenia è un’impresa familiare da 40 collaboratori che si occupa a 360° di tutto ciò che riguarda l’ufficio, azienda di riferimento provinciale per la fornitura di cancelleria, stampanti multifunzioni, arredo, informatica. Ha una squadra interna di tecnici sistemisti e collabora con brand come Epson, Kyocera e Brother. In particolare, per Epson è un punto di riferimento sul territorio bergamasco per le stampanti inkjet, apprezzate anche per l’impatto ambientale ridotto: -90% di consumo energetico rispetto alle stampanti laser. La sostenibilità è un altro tratto distintivo: dalla carta certificata che proviene da foreste riforestate in Portogallo, alla scelta di partner e forniture con basso impatto ambientale, l’attenzione al green è concreta e storica, non da vetrina. Ma è sulla gestione delle persone che Kartenia fa davvero scuola. Il presidente Edoardo Maladosa guida l’azienda insieme alla moglie Anna, socia fondatrice, al figlio Giovanni – oggi direttore commerciale a 30 anni – e al direttore operativo Paolo Covili.

Rispetto, fiducia, valorizzazione

La loro visione è chiara: rispetto, fiducia, valorizzazione. E zero burocrazia inutile: il cartellino è stato abolito, la flessibilità è reale. «Il capo ti vede quando arrivi, ma nessuno conta i minuti». All’interno dell’ex appartamento del custode è stata ricavata una zona relax completa di cucina, sala pranzo e spazi per stare insieme. Le relazioni si coltivano anche fuori dall’orario di lavoro, con iniziative come la cena di Natale e la grigliata di luglio con torneo di pallavolo interamente organizzati dai dipendenti, sostenuti dall’azienda.

L’ambiente è realmente inclusivo, senza slogan né ideologie. La formazione è un altro pilastro: ogni inserimento è accompagnato con attenzione, e ogni giovane ha l’opportunità di costruirsi un percorso. «Il rispetto a volte è faticoso – dicono – ma è l’unico modo, perché un collaboratore non è tuo. Per questo c’è stima e valorizzazione continua».

La voce dei giovani in azienda

I giovani di Kartenia lo confermano, uno per uno: Giovanni Maladosa, 30 anni, oggi direttore commerciale. È partito da zero accompagnando l’autista a fare le consegne per poi cercare di imparare a fare il venditore. Mariagrazia Lo Presti, 29, arrivata come telefonista part-time, ora in vendita e assistenza clienti. Alessandra Oseniv, 25, ex parrucchiera, ha iniziato con una prova estiva. «È un lavoro bello, che mi fa crescere». Asia Monzani, 20, assunta appena diplomata: «Qui si lavora con la pressione giusta». Giovanni Posterino, 22, venditore: «C’è trasparenza e molta formazione». Veronica Cavalli, 27, economista: «Ambiente giovane e dinamico». Elena Fratus, 25, partita con uno stage: «Nei momenti difficili ho trovato colleghi che mi hanno aiutato». Paolo Pinizzotto, 28, responsabile vendite, ogni venerdì tiene incontri organizzativi per i venditori Kartenia.

«Questa è un’azienda dove si lavora seriamente, ma senza rigidità. Dove il rispetto non è gerarchico, ma reciproco. Dove si cresce, anche sbagliando, e si è liberi di proporre, imparare, cambiare»

Tutti parlano di un luogo «dove si lavora seriamente, ma senza rigidità. Dove il rispetto non è gerarchico, ma reciproco. Dove si cresce, anche sbagliando, e si è liberi di proporre, imparare, cambiare». Kartenia non è solo un’azienda a misura di giovane. È un esempio concreto di come si può costruire un ambiente di lavoro sano, motivante e sostenibile.

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A 33 anni è tra i manager più noti, un visionario che ha spinto l’azienda di famiglia «Bonacina 1889» di Lurago d’Erba (Como) – eccellenza artigiana  lombarda  nella produzione di arredi in giunco e midollino –  a livelli inaspettati. Il giovane Elia Bonacina è Presidente e Ad. E quest’anno ha celebrato i 135 anni dell’azienda leader nel design made in Italy, nella quale dal suo ingresso ha portato i suoi giovani collaboratori da dieci e cento. L’Osservatorio Delta Index, che studia l’attrattività delle aziende rispetto alla Generazione Z, ha incontrato Elia per capire  quali sono le strategie «modello» che lui, giovane tra i giovani, ha applicato per far crescere, dal 2012 a oggi,  l’azienda con picchi del 20% e del 30%.

Si dice sempre che i giovani non abbiano voglia di lavorare, lei invece ha fatto decollare l’azienda…

«Macché fannulloni, esattamente il contrario! Io non ho mai creduto che i giovani non fossero capaci. Dieci anni fa i miei amici lasciavano l’Italia per Londra o  gli Stati Uniti e anch’io sembravo destinato alla fuga all’estero. Ma siccome sono un brianzolaccio testardo del Capricorno ho fatto il contrario».

Cioè?

«Un cambio generazionale vero, non come alcuni  miei coetanei in aziende di famiglia dove comanda il padre settantenne.  Poiché tra generazioni si parlano lingue totalmente diverse,  io ho preso le redini dell’azienda  come solo  un giovane può  fare con scelte coraggiose».

E qual è stata la prima rivoluzione?

«Ho detto ai miei ragazzi che per raccontare bene il nostro prodotto avremmo dovuto venderlo direttamente noi nel mondo senza distributori intermediari. Così oggi ho giovani molto preparati che parlano tre o quattro lingue e girano il mondo».

Dove li trova tutti questi giovani?

«Ai miei recruiter ho sempre detto: non dovete guardare il curriculum vitae, ma se i candidati hanno la passione negli occhi. E quando li assumo, i giovani sanno che non finiscono nelle mani della famiglia Bonacina ma in un’azienda di artigianato moderna e accogliente».

Da dove ha iniziato a rendere la fabbrica più casa?

«Da una cosa semplicissima: d’inverno ho portato il capannone da 15 a 20 gradi e d’estate ho messo l’aria condizionata».

Non credo basti la temperatura ad attrarre e trattenere i giovani…

«Infatti ho creato un ristorante – non la mensa… – dove tutti, dai vertici agli artigiani, pranzano insieme. Anzi, pranziamo insieme. Gli uffici sono arredati come i salotti di un appartamento. Abbiamo allestito aree break con alcuni lettini per riposare dopo il pranzo. Siamo circondati dal verde e d’estate si può  pranzare nel prato. Chi vuole può portare anche il cane in azienda. Passiamo gran parte del nostro tempo al lavoro, se non è accogliente come la nostra casa, diventa difficile restarci. Un buon ambiente di lavoro crea un sistema virtuoso».

La GenZ  ama la flessibilità. Come gestite smart working e ferie?

«Devo dire che l’azienda-casa riduce molto l’esigenza dello smart working. E sulle ferie lasciamo libertà di scelta lungo tutta l’estate. Anche perché i giovani preferiscono periodi di vacanza meno costosi rispetto alla classica chiusura d’agosto».

Sui giovani lei parla una lingua che non tutti  capiscono.

«La vecchia scuola imprenditoriale non funziona più. Io penso che il 90% delle imprese italiane  che non trovano i giovani è perché sono loro le prime a respingerli. Se al colloquio picchi subito duro su quelle quattro regole rigide, è finita. È come arrivare in autostrada con il telepass, senti anche il beep ma la sbarra non si alza… Io invece la alzo con il modello di Adriano Olivetti».

Bene l’ambiente tirato a lucido che ti fa star bene, ma sulle competenze che scelte fate?

«Per me sono fondamentali le soft skills.  Se vedo una persona capace, dinamica, sveglia, la scelgo. Poi il mestiere si impara».

Che tipo di formazione svolgete  con i neo assunti?

«Io faccio fare tanti corsi perché ho capito che se offri la possibilità di continuare a crescere, i giovani si sentono valorizzati e restano in azienda».

I giovani sono sensibili al confronto con i propri superiori anche sui problemi personali. Lei come gestisce questo aspetto?

«Con il dialogo. Se la mia azienda è anche una casa, allora i problemi si risolvono insieme. Non solo, è giusto che i miei collaboratori siano informati anche sull’andamento dell’azienda. Un giorno ho presentato tutti i dati del bilancio e sa di cosa si sono stupiti? Dei costi enormi rispetto ai margini. Così si è ridimensionato anche il mito dei guadagni stratosferici da parte dei titolari.  È finita l’era dello Sciur padrun».

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L’instabilità che si respira nel mondo, economico e non solo, si stempera quando varchi i cancelli di una delle sedi di Leonardo Spa, il gruppo industriale internazionale, tra le principali realtà mondiali dell’aerospazio, difesa e sicurezza, il cui amministratore delegato, Roberto Cingolani, ha da poco presentato il piano industriale quadriennale.

All’interno di questa eccellenza tecnologica lombarda – perché nella nostra regione ci sono le sedi principali distribuite tra le province di Varese, Milano, Brescia e Como – si percepiscono solo certezze, a partire dall’equilibrio internazionale che si vive quotidianamente sul posto di lavoro. Un’impressione confermata nella sede di Sesto Calende, la principale training academy elicotteristica: già nel parcheggio si leggono targhe di tutta Europa e non solo.

Di colpo, è come aver varcato un confine internazionale. Un’atmosfera che si moltiplica in mensa durante la pausa pranzo: lì si incrociano volti di tutto il mondo, accomunati dall’utilizzo della lingua inglese. D’altronde lo stupore finisce nel momento in cui si scopre che 4.500 elicotteri di Leonardo sono in oltre 150 Paesi del mondo e 50 Stati utilizzano i sistemi del gruppo italiano per le comunicazioni critiche.

Ogni anno 500 assunzioni

Il nostro viaggio in Leonardo è stato guidato dagli obiettivi dell’Osservatorio Delta Index, cioè verificare come una realtà così straordinaria – al netto dell’alta attrattività del «prodotto elicottero» – riesca a far fronte alla necessità di assumere ogni anno tra le 400 e le 500 persone, in gran parte giovani, con profili tecnico-scientifici. In particolare, come l’azienda riesca a formare nuove leve in un ambito tecnologico così specifico che richiede un alto contenuto di conoscenza.

Anche perché va ricordato che la filiera di Leonardo rappresenta il 12% di tutta l’industria hi-tech della Lombardia con i suoi circa 8.000 dipendenti e gli oltre 30mila addetti dell’ecosistema locale «alimentati» con più di 1.300 fornitori territoriali (con un’incidenza delle Pmi all’80%).

Tra l’altro, oggi, le nuove generazioni sono alla ricerca di posti di lavoro dove la formazione non è un optional. Una recente ricerca di ManpowerGroup Italia conferma che il 72% degli under 30 considera la formazione continua un fattore determinante nella scelta, l’80% che frequenta corsi suggeriti dall’azienda è soddisfatto, il 68% è disposto a cambiare lavoro in favore di un altro più formativo, mentre il 75% si stabilizza perché si sente valorizzato.

Tour per le Superiori

Tutti dati che in Leonardo conoscono bene per esperienza diretta, a partire dal processo di selezione. «Nel recruiting – spiega Erika Zocchi, responsabile delle selezioni – agiamo su più fronti ma per attirare i giovani utilizziamo molto i canali social come Instagram e Linkedin, spesso postando il racconto di chi è già stato assunto».

Il racconto diretto mediato da un video è un metodo che ottiene buoni risultati. Ma non basta e serve un lavoro a monte, che incroci la filiera scolastica sia delle superiori sia dell’università con iniziative di talent attraction.

«Per i ragazzi delle superiori organizziamo ogni anno un tour in azienda estesa agli istituti lombardi e piemontesi – spiega Erica Zocchi -. Sulle università invece, di tutta Italia ma in particolare con ingegneria del Politecnico, puntiamo su esperienze di stage retribuiti e di formazione con i nostri manager sia sul fronte gestionale sia su quello dell’innovazione».

La collaborazione con gli Its

C’è poi tutto il fronte dei manutentori e montatori aeronautici, estremamente tecnico manuale, che esige un rapporto di collaborazione lungo e diretto con gli istituti professionali. «Lì agiamo in collaborazione con gli Its – spiega Francesco Rossetti, responsabile dell’area Education e Change management – perché il tirocinio pratico è fondamentale per l’ottenimento della licenza.

Noi in questo momento ne abbiamo una cinquantina presenti che ogni anno vengono da noi per il tirocinio richiesto dall’Its. E la collaborazione è ottima, è win-win per tutti e due. Alla fine, ogni anno, ne assumiamo una quindicina. L’Its è un’ottima fonte di tecnici. I ragazzi ben formati che escono dagli Its sono ricercatissimi sia dalle compagnie aeree sia dagli enti governativi».

La ricerca di flessibilità

Un’azienda come Leonardo, pur ad altissima attrattività per l’elemento elicottero, non è esente dalla difficoltà di assumere giovani disposti a entrare in squadra. Erica Zocchi è in Leonardo dal 2012 ed è testimone diretta del cambiamento netto con il post Covid, anche con tante rinunce: «Una decina di anni fa bastava una telefonata e qualsiasi ingegnere correva in Leonardo.

Dopo il Covid, ma anche qualche anno prima, la competizione sul fronte occupazione si è fatta più accanita. Oggi i giovani, anche nelle interviste di colloquio, si pongono in maniera diversa. Dal punto di vista economico non ci sono grandi riflessioni perché noi abbiamo rivisto l’offerta in entrata, i giovani rinunciano perché cercano lavoro più vicino a casa, non periferico, un posto con orario flessibile».

I primi 5 anni di learning

Superata la selezione si apre tutto il fronte della formazione on boarding che in Leonardo prevede un’orizzontalità di soft skills e una verticalità di apprendimento tecnico, a cui si aggiungono tutte le norme sulla sicurezza.

«Oggi il tema vero della formazione – commenta Francesco Rossetti – è l’applicazione delle competenze. I primi 5 anni rappresentano il periodo di learning molto importante, oggi lavorare in Leonardo significa lavorare in un’entità che deve rispondere a una governance internazionale fatta di molte normative.

Poi all’inizio diamo un imprinting sulle soft skills perché la capacità di lavorare in squadra è fondamentale, i problemi sono talmente complessi che il singolo non vince più.

Non vogliamo che l’ego dei giovani sia un ostacolo, ma che energia e capacità diventino problem solving in gruppo. Lavoriamo molto anche sul training specialistico su filoni verticali. Ma qui i corsi durano tutta la vita. Il giovane che entra in Leonardo ha la possibilità di avere una formazione continuativa.

Ad esempio a ogni dipendente abbiamo messo a disposizione gratuitamente Coursera, la piattaforma più importante al mondo per l’online learning di altissimo livello. L’anno scorso abbiamo fatto, a livello di divisione, 275mila ore di formazione». Alla formazione si aggiunge poi l’operazione retention e Leonardo organizza diversi incontri con i neoassunti.

Servirebbero pagine e pagine per raccontare le strategie applicate ma la miglior testimonianza è offerta da tre giovanissime under 30 neo assunte: Giulia Garassino, Giovanna Marrara e Eva Brogi. Tre figure diverse: l’ingegnere aerospaziale, la business intelligence analyst e la tecnica meccanica.

Le testimonianze

Perché tre ragazze? Perché Leonardo sta perseguendo l’obiettivo di diversificare i team, una sfida non solo d’immagine ma concreta in termini di crescita. «Questo è un ambiente prettamente maschile – ammette Eva – ma mi sono subito sentita valorizzata. Neanche tempo due giorni dallo stage dell’Its ed ero già assunta in azienda. Sono appassionata di meccanica e qui ho trovato il posto ideale, dove restare sempre formata e aggiornata».

«Il bello di Leonardo – spiega Giulia – è che non offre un solo percorso all’interno dell’azienda, non rimani ancorato a una posizione per sempre. Qui puoi crescere e pensare al futuro. Cos’altro potrebbe volere un giovane?». «Qui rendo vivi i miei studi di matematica analizzando i milioni di dati che arrivano in diretta dagli elicotteri distribuiti in tutto il mondo. In pratica faccio “volare” i dati».

Questa è Leonardo. Un’eccellenza non solo dell’industria italiana, ma anche dei quattro parametri del Delta Index (attrarre, selezionare, formare e trattenere) che servono alle aziende per gestire il loro futuro tramite l’assunzione di forze giovani.

Questa è Leonardo. Un’eccellenza non solo dell’industria italiana, ma anche dei quattro parametri del Delta Index (attrarre, selezionare, formare e trattenere) che servono alle aziende per gestire il loro futuro tramite l’assunzione di forze giovani.

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