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Gen Z, selezione troppo lenta: un costo reale. E alla fine il giovane se ne va altrove

Francesca Lai — Mon, 11 May 2026 07:43:54 +0000

Immaginate un candidato che arriva al colloquio avendo già letto le ultime interviste del vostro amministratore delegato, analizzato le recensioni su Glassdoor, studiato i valori dichiarati sul sito e simulato le domande più probabili con un assistente di intelligenza artificiale. Non è uno scenario futuribile. È già la normalità per una quota crescente di giovani che si affacciano al mercato del lavoro.

Non si tratta di onniscienza, e sarebbe un errore pensarlo. La Generazione Z non arriva sapendo già tutto di un’azienda. Al contrario, spesso non conosce nemmeno le aziende del proprio territorio, ma se vuole arriva con strumenti potenti per informarsi, e li usa. Lo conferma lo «Smarter Hiring Report» di Indeed, realizzato con YouGov su oltre 9.300 tra datori di lavoro e candidati in 12 Paesi, tra cui l’Italia. Tra chi utilizza l’intelligenza artificiale nella ricerca di lavoro, il 60% la trova efficace per raccogliere informazioni sulle aziende prima di candidarsi, il 55% per prepararsi ai colloqui. Non è un vezzo tecnologico: è un cambio strutturale nel modo in cui un giovane si presenta. E pone alle aziende una domanda diretta: siete pronti ad accogliere qualcuno che conosce le vostre contraddizioni meglio di quanto pensiate?

Candidato più consapevole

Come sottolinea Gianluca Bonacchi, Talent Strategy Advisor di Indeed, il valore reale dell’IA non è nella sostituzione delle competenze umane, ma nel potenziamento della persona che la usa. Il candidato che arriva «allenato» non è necessariamente più bravo: è più consapevole, fa domande più mirate, valuta con maggiore attenzione. Il colloquio smette di essere una verifica unilaterale e diventa uno spazio bidirezionale. Le aziende che non se ne sono ancora accorte rischiano di essere valutate – e bocciate – prima ancora di aver aperto bocca.

Il silenzio non è neutro: il 26% ha dovuto rimandare scelte di vita per l’attesa

L’Osservatorio Delta Index registra esattamente questa dinamica. I giovani non sono meno motivati dei loro predecessori. Portano però nel processo di selezione una domanda di coerenza: cercano conferma che ciò che l’azienda dichiara corrisponda a ciò che effettivamente offre. E oggi hanno gli strumenti per verificarlo.

Quando il silenzio è già una risposta

C’è un paradosso che i dati mettono in evidenza con una certa brutalità. Mentre i candidati arrivano sempre più preparati, le aziende spesso non reggono il ritmo sul fronte più elementare: la velocità di risposta. Il 41% dei candidati italiani si aspetta un riscontro entro due-quattro settimane dalla candidatura. Le aziende si muovono su tempi molto diversi: per il 45% il processo si protrae oltre le cinque settimane. Le conseguenze sono concrete e misurabili. Il 22% dei candidati inizia a cercare altrove se non ottiene risposta entro due settimane. Il 17% ha già accettato un’altra offerta nel frattempo. Il 25% ha sviluppato una percezione negativa dell’azienda. E, dato forse più sottovalutato, il 26% ha dovuto ritardare decisioni personali importanti a causa dell’attesa.

Incertezza e frustrazione

Quest’ultimo numero merita attenzione. Non siamo di fronte a una semplice inefficienza gestionale. Il processo di selezione lento entra nella vita delle persone: blocca scelte, crea incertezza, genera frustrazione. Per la Gen Z, che legge ogni segnale organizzativo come un riflesso della cultura aziendale, il silenzio non è neutrale. È già una risposta.

Per le piccole e medie imprese, spesso meno strutturate sul fronte delle risorse umane, questo rischio è particolarmente concreto: perdere un candidato qualificato in fase di attesa ha un costo reale, non solo in termini di recruiting, ma di carico per i colleghi già operativi. Il 30% delle aziende italiane segnala un aumento del carico di lavoro per i dipendenti come conseguenza diretta dei processi troppo lenti. Il 18% registra un calo del morale.

Il fenomeno del ghosting aziendale (l’azienda che sparisce dopo uno o più colloqui, senza feedback, senza spiegazioni) è la forma più acuta di questo problema. I ragazzi parlano tra loro, e i social amplificano ogni esperienza negativa. Un processo silenzioso non viene dimenticato. Viene raccontato.

Italia fanalino di coda sul benessere

Il terzo elemento che emerge dalla ricerca è noto nei contorni generali, ma contiene un dettaglio specificamente italiano che merita attenzione. Per il 40% dei candidati italiani l’equilibrio tra vita privata e lavoro (il cosiddetto work-life balance) è il fattore decisivo nella scelta tra diverse offerte. Lo stipendio base viene al secondo posto, prioritario per il 26%. Crescita professionale, opportunità di apprendimento e benefit seguono distanziati. Il lavoro viene valutato sempre più per come si inserisce nella vita delle persone, non solo per quanto paga.

Work-life balance: decisivo per il 40% dei candidati. Le imprese italiane sono le ultime a dirlo

Il dato veramente rilevante è quello che riguarda le aziende. Solo il 17% dei datori di lavoro italiani considera l’equilibrio vita-lavoro l’elemento più attrattivo da comunicare. Tra i 12 Paesi esaminati dalla ricerca, l’Italia registra il dato più basso in assoluto. Le imprese italiane sono quelle che comunicano di meno su ciò che i candidati considerano più importante.

Il disallineamento si riflette anche sulle leve scelte: la crescita professionale è indicata come fattore di punta dal 24% delle imprese, ma è decisiva solo per il 14% dei candidati. Si punta su qualcosa che i candidati valutano poco, trascurando ciò che valutano molto. Non è un problema di valori: è un problema di ascolto. Per l’Osservatorio Delta Index questa disconnessione è uno dei nodi strutturali del mercato del lavoro italiano. Le aziende non mancano necessariamente di politiche di benessere o flessibilità. Spesso mancano del linguaggio per comunicarle. E in un mercato dove i candidati arrivano preparati e assistiti dalla tecnologia, ciò che non viene comunicato è come se non esistesse.

Cosa cambia, concretamente

Mettendo insieme i tre elementi (il candidato più attrezzato, i processi troppo lenti, la disconnessione sulle aspettative) emerge un quadro che non chiede alle aziende di stravolgere la propria organizzazione. Chiede qualcosa di più preciso: consapevolezza. Consapevolezza che il colloquio non è più il primo momento di incontro, ma uno dei tanti in un percorso in cui il candidato ha già raccolto informazioni e formato un’opinione. Consapevolezza che ogni settimana di silenzio ha un costo misurabile. Consapevolezza che comunicare benessere, flessibilità e clima aziendale non è un lusso da grandi imprese strutturate, ma una necessità competitiva anche per le piccole e medie imprese.

La Gen Z non è una generazione che rifiuta il lavoro. È una generazione che porta aspettative più definite, strumenti più potenti e meno disponibilità a tollerare incoerenze tra ciò che viene promesso e ciò che viene offerto. Per le aziende che sapranno ascoltare, questa non è una minaccia. È un’opportunità per diventare davvero migliori.

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Gen Z, il colloquio di lavoro «entra» ai David di Donatello con i dati Delta Index

Bruno Bonassi — Mon, 09 Feb 2026 08:46:48 +0000

I dati di Delta Index sbarcano sul palcoscenico del premio tra i più prestigiosi del mondo cinematografico italiano. Il cortometraggio «Le Faremo Sapere» promosso e sostenuto da Oriocenter, realizzato da Oki Doki Film e costruito attorno al tema sviluppato sulla base dei dati dell’Osservatorio Delta Index, è infatti entrato nella shortlist del Premio David di Donatello. «Le Faremo Sapere», con gli attori Giorgio Marchesi e Antonia Fotaras (regia di Beppe Tufarulo) porta così sulla scena del cinema italiano un’esperienza che, per la Generazione Z, rappresenta spesso il vero ingresso nel mondo del lavoro: il colloquio. Un passaggio che dovrebbe essere orientamento reciproco e che invece, non di rado, si chiude con una formula sospesa, senza restituzione. Quel «le faremo sapere» che nel corto diventa il simbolo di una distanza.

Il successo del cortometraggio non è solo il risultato di una buona operazione cinematografica, ma l’esito di un lavoro che ha messo in dialogo impresa, formazione e analisi del mercato del lavoro. Il copione e il tema di fondo nascono da un dato strutturale: la distanza crescente che la Generazione Z percepisce nei processi di selezione. Una distanza che le ricerche del Delta Index intercettano da tempo e che riguarda linguaggi, aspettative e qualità dell’esperienza offerta dalle organizzazioni già nel primo contatto.

Il cambiamento culturale passa anche dal cinema

Il valore della candidatura ai David va letto proprio in questa chiave. Non come semplice riconoscimento artistico, ma come certificazione culturale di un tema che ha superato il perimetro degli addetti ai lavori. Il cinema, in questo caso, diventa un amplificatore: prende un’analisi fondata sui dati e la trasforma in racconto condivisibile, rendendo visibile ciò che spesso resta implicito nei report.

Le analisi dell’Osservatorio Delta Index mostrano come il mismatch tra imprese e Generazione Z non sia riconducibile a una generica mancanza di competenze o di motivazione. Il nodo principale emerge nella fase di selezione. Il colloquio, anziché essere uno spazio di orientamento reciproco, viene vissuto da molti giovani come un passaggio opaco, asimmetrico, privo di restituzione. Un’esperienza che incide direttamente sulla percezione dell’azienda e sulla sua capacità di attrarre talenti.

La locandina del cortometraggio

Le carenze sul processo della selezione di personale

Qui entra in gioco il dato strutturale, quello che sposta il discorso dal piano emotivo a quello organizzativo. L’analisi del pilastro «Selezionare» del Report Delta Index fotografa una sottovalutazione netta del tema: solo il 9% delle imprese considera oggi la selezione una priorità strategica su cui investire. È il processo percepito come meno urgente tra i quattro pilastri – attrarre, selezionare, formare, trattenere – nonostante sia il primo punto di contatto operativo tra azienda e candidato. La conseguenza è che molte organizzazioni continuano a gestire il recruiting con logiche tradizionali. Il Report evidenzia come il 40% delle imprese dichiari di affidarsi esclusivamente a colloqui standard, senza prove pratiche, simulazioni o valutazioni esperienziali. Solo il 18% adotta invece processi più strutturati, che prevedono attività di prova, strumenti differenziati e un coinvolgimento più ampio delle funzioni aziendali. Per una quota rilevante di imprese, la selezione resta quindi un adempimento, non un investimento.

Le criticità emergono ancora prima, nella fase di impostazione della ricerca. Nel 30% dei casi le aziende non effettuano una reale analisi del fabbisogno professionale prima di avviare una selezione; un ulteriore 23% svolge l’analisi ma non la traduce in job description chiare e strutturate. Solo il 19% arriva a integrare analisi dei fabbisogni e costruzione di profili completi e condivisi. È in questo spazio che il «le faremo sapere» smette di essere una formula di cortesia e diventa un indicatore organizzativo: segnala processi non presidiati fino in fondo, criteri non esplicitati, responsabilità distribuite in modo incerto. Così le aziende sono passate dallo scegliere all’essere scelte.

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«Colloqui standard? Meglio i giochi: funzionano e mostrano il vero sé»

Francesca Lai — Mon, 15 Dec 2025 08:54:29 +0000

«La qualità dei processi di selezione del personale oggi è, nella migliore delle ipotesi, bassa». Luca Solari, professore ordinario di Scienze Sociali e Politiche all’Università degli Studi di Milano, apre così la conversazione con l’ Osservatorio Delta Index sul futuro del recruiting . La sua non è una provocazione, ma la sintesi di anni di studi: «Un’intervista non strutturata spiega meno del lancio di una moneta le caratteristiche della persona, eppure molti selezionatori restano convinti di riuscire a capire tutto». È proprio in questa distanza tra ciò che si pensa di valutare e ciò che realmente si misura che si inserisce la gamification, non come un espediente ludico, ma come un modo per affrontare l’inefficienza dei metodi tradizionali.

I vantaggi

Le radici della gamification non nascono nelle aziende, ma negli studi sulle community online dei primi anni Duemila. «World of Warcraft, EVE Online: quei mondi sono stati oggetto di vere etnografie digitali – ricorda Solari -. Si cercava di capire cosa rendesse quei contesti così motivanti e perché le persone vivessero con tanta intensità le dinamiche di gioco». Parallelamente, la psicologia iniziava a interrogarsi sulla forza dei meccanismi ludici, e un contributo decisivo veniva dal lavoro della game designer Jane McGonigal. «In Reality is Broken sostiene che il problema non è che le persone fuggono dalla realtà, ma che nella realtà non trovano le condizioni positive che trovano nei giochi: sfida, gratificazione, riconoscimento, la sensazione che le proprie azioni abbiano un impatto». Elementi che, tradotti nel linguaggio organizzativo, significano motivazione autentica e una diversa qualità dell’esperienza lavorativa, soprattutto nei contesti più rigidi.

Luca Solari, professore di Scienze Sociali e Politiche dell’Università degli Studi di Milano

Il vantaggio principale della gamification, spiega Solari, è che permette di osservare comportamenti più spontanei dei test tradizionali e delle classiche prove di selezione. «La selezione funziona solo se le persone sono motivate. Se presenti un test a qualcuno che non ha voglia di compilarlo, ciò che misuri non rappresenta le sue reali caratteristiche». Il gioco, invece, attiva in modo naturale engagement e curiosità, favorendo una partecipazione meno difensiva e più sincera. Molti giochi consentono di osservare capacità come problem solving, gestione della pressione, collaborazione, rapidità decisionale e orientamento al risultato, ma anche lo stile con cui le persone affrontano compiti nuovi o ambigui. Non solo: la gamification permette anche di stimolare comportamenti desiderati. «Se vogliamo favorire collaborazione o innovazione, possiamo creare setting simili ai giochi, con obiettivi chiari e payoff espliciti. Le persone non cambiano perché qualcuno lo ordina, ma perché vogliono fare bene nel gioco, vogliono dimostrare qualcosa a se stesse e agli altri».

Il rischio nella progettazione

Ed è proprio sulla progettazione che Solari vede il rischio maggiore. «Ci sono troppe persone che si improvvisano. Prendono un gioco, cambiano due elementi grafici e lo vendono come Angry Birds aziendale. Questo non è gamification, è cattiva consulenza». La questione non è estetica, ma metodologica: «Un gioco usato per la selezione deve essere validato psicometricamente, per dimostrare che ciò che misura corrisponde davvero alla capacità dichiarata». Inoltre, un designer competente deve conoscere la vasta letteratura sui profili dei gamers. «C’è chi gioca per vincere, chi per socializzare, chi per esplorare, chi per disturbare gli altri. Se progetto un gioco solo per chi vuole vincere, escludo gran parte dei comportamenti possibili, e ciò che osservo diventa poco interpretabile». Per questo il professore insiste sulla necessità di costruire esperienze complesse, che diano spazio a stili diversi e non si limitino alla logica della competizione pura, tanto rassicurante quanto fuorviante per chi guarda solo alla classifica finale.

Utile per diverse età

Negli ultimi anni la gamification è stata spesso presentata come lo strumento ideale per dialogare con la Generazione Z, ma Solari invita alla cautela. «L’interesse per il gaming nasce con i Millennials. Parlare di gamification “per i giovani” è più marketing che scienza. Non c’è ricerca che dimostri che funzioni solo con alcune generazioni». La variabile decisiva, infatti, non è l’età anagrafica ma il linguaggio di gioco appreso nella crescita. «Le abitudini di gioco sono culturali. Chi è cresciuto con la briscola reagisce in un modo, chi è cresciuto con Clash of Clans in un altro. Il punto non è la generazione, ma il tipo di esperienza ludica che ha modellato il modo di affrontare il gioco». Questo significa che un progetto serio deve partire dall’analisi del target reale, non da etichette generiche sulle generazioni, e che la stessa azienda potrebbe aver bisogno di giochi diversi per popolazioni diverse al suo interno.

I consigli per gli imprenditori

Prima di pensare al gioco come a una bacchetta magica, però, Solari invita chi si occupa di risorse umane a fare un esercizio di onestà intellettuale sui propri processi: «Chiedersi che cosa stiamo davvero valutando, quanto riusciamo a misurarlo e quanto invece ci affidiamo all’impressione del momento è già un passo di maturità. La gamification non sostituisce il giudizio professionale, ma può costringerlo a uscire dall’improvvisazione e a confrontarsi con dati e comportamenti osservabili». Una sfida culturale prima che tecnologica. Alla fine, cosa direbbe Solari a un imprenditore un po’ scettico? La sua risposta è diretta: «Oggi molte organizzazioni usano processi di selezione costosi e poco precisi, e faticano ad attrarre giovani talenti. La gamification offre tre opportunità: presentarsi come organizzazione innovativa, ripensare dall’interno ciò che i selezionatori cercano davvero e ridurre i costi, perché la selezione è un costo di struttura». Per il professore, sperimentare non significa buttare via ciò che esiste, ma metterlo alla prova: «La scelta non è tra il colloquio tradizionale e il gioco miracoloso, la scelta è tra continuare a fidarsi dell’intuizione o iniziare a misurare in modo più serio ciò che accade». E conclude: «La questione non è se la gamification sia una moda. La questione è: può davvero permettersi di non sperimentare strumenti che potrebbero funzionare meglio di quelli che usa oggi?».

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Generazione Z e neurodivergenza sul lavoro. «Innovare includendo è possibile»

Francesca Lai — Mon, 15 Sep 2025 08:26:37 +0000

Senza la diversità di pensiero siamo destinati all’estinzione. Come accade per la biodiversità in natura, anche nella specie umana la varietà è ciò che ci tiene in vita. Non è solo una questione di differenze: è una questione di sopravvivenza. Quando un’azienda esclude, volontariamente o per ignoranza, le menti che funzionano in modo non convenzionale, si auto-condanna all’inefficienza, all’appiattimento, alla crisi. Perché ogni innovazione nasce da uno scarto, da uno scarto nasce un’idea, e da un’idea nasce il cambiamento. «Le neurodivergenze non sono un problema da correggere, ma una risorsa da integrare. afferma Sara Bocchicchio, neuropsicologa, psicoterapeuta Cbt e co-fondatrice di AnotherWayTo il cui motto è “Non esiste un solo modo giusto di”. Senza prospettive diverse, qualsiasi sistema, che sia biologico, sociale, aziendale, si impoverisce, si irrigidisce e alla fine si spegne».

I numeri: il vantaggio competitivo

«I dati parlano chiaro: i team neurodiversi migliorano l’innovazione fino al 20%, aumentano la sicurezza psicologica del 40% e hanno una produttività fino al 30% più alta. Non è solo una questione etica: la neuroinclusione è una strategia vincente». Sara Bocchicchio non lascia spazio a fraintendimenti. L’obiettivo preciso: cambiare il modo in cui pensiamo la diversità neurocognitiva.

Due termini non sinonimi

Per farlo, parte da un chiarimento fondamentale. «Attenzione a non confondere i due termini», spiega. «Neurodiversità è un concetto collettivo e una verità scientifica: descrive la naturale variabilità dei funzionamenti neurocognitivi nella specie umana. Neurodivergenza, invece, è un termine relazionale che si riferisce a chi si discosta dalle aspettative sociali e culturali prevalenti, ad esempio persone autistiche, con ADHD o dislessia». Una distinzione non solo semantica, ma politica, culturale e organizzativa.

Il mito del modello neurotipico

Se la neurodiversità è la norma – come la biodiversità in natura – allora il “modello neurotipico” con cui leggiamo comportamenti, prestazioni, modalità di comunicazione e apprendimento, risulta parziale, talvolta tossico. «Pensare che tutti debbano funzionare nello stesso modo non è solo irrealistico: è pericoloso», incalza Bocchicchio. «Significa escludere menti con un differente cablaggio cerebrale solo perché divergono dalla media .E questo, in ambito lavorativo, ha un costo altissimo».

Sistemi che escludono molti

La società, dice Bocchicchio, è progettata su misura per chi rientra nel gruppo più numeroso – i neurotipici – ma non necessariamente più adatto e desiderabile. «Il problema non è nelle persone neurodivergenti, ma negli strumenti, nei sistemi, nei contesti pensati per un unico modello cognitivo», spiega. Pensiamo al mondo del lavoro: colloqui a tempo, test logico-matematici, comunicazioni solo scritte. «Tutte modalità che escludono senza volerlo chi ragiona in modo non lineare, chi incontra sfide nella lettura, o chi gestisce l’attenzione in modo diverso».

Realtà di milioni di persone

Eppure, parliamo di un numero elevatissimo di persone: tra il 15 e il 20% della popolazione mondiale potrebbe rientrare nello spettro della neurodivergenza. Dati confermati anche da Harvard Business Review, Deloitte e Cornell University. Negli ultimi anni, si registra un aumento delle diagnosi tardive: dislessia, ADHD, autismo ad alto funzionamento. Spesso avviene in concomitanza con la diagnosi di un figlio o per effetto della crescente sensibilizzazione. «Ricevere una diagnosi in età adulta può essere uno shock – racconta Bocchicchio – ma anche una chiave per rileggere tutta la propria vita. Si smette di pensarsi sbagliati e si inizia a costruire una modalità di funzionamento sostenibile e autentica».

Sara Bocchicchio

Scuola, lavoro e diritti: zona grigia

Tuttavia, la transizione scuola-lavoro resta una zona grigia. «Mancano strumenti, supporto e tutele. Le norme sono frammentarie, e chi dichiara la propria neurodivergenza spesso rischia di essere discriminato o penalizzato». Non tutte le neurodivergenze godono oggi delle stesse tutele. In Italia, ad esempio, la legge 25/2022 offre protezioni specifiche solo per i disturbi specifici dell’apprendimento (DSA) nel settore privato, lasciando fuori condizioni come l’ADHD o l’autismo ad alto funzionamento, che spesso vengono gestite in modo frammentario ricorrendo alla legge 104 — uno strumento non sempre adeguato. Anche in ambito accademico o nel passaggio dalla scuola al lavoro, mancano normative univoche e strumenti strutturati. È la persona, ancora una volta, a doversi adattare al sistema, scegliendo se e quando dichiarare la propria condizione, con tutto il carico di stigma e incertezza che ne consegue.

Dal deficit alla risorsa

Questo scenario di disparità affonda le radici in una visione medicalizzante della neurodivergenza, che il concetto di “neurodiversità” ha cercato di scardinare fin dalla sua origine. Il termine è stato coniato alla fine degli anni ’90 da Judy Singer, sociologa australiana autistica, che nella sua tesi di dottorato propose di considerare le differenze neurologiche come varianti naturali dell’essere umano, al pari della biodiversità. Una prospettiva radicale che si opponeva alla narrazione dominante del deficit, restituendo dignità e valore alla complessità cognitiva. Il cuore del discorso è culturale. È la mentalità che va rivoluzionata.

Inclusione è strategia

«La neurodivergenza non è una fragilità da compensare. È una risorsa da valorizzare», afferma. Eppure, la paura del pregiudizio è ancora forte. Pochissimi professionisti decidono di uscire allo scoperto. Alcune aziende, però, stanno cambiando rotta. SAP, Microsoft, JPMorgan Chase, EY: i loro programmi di assunzione mirata mostrano retention superiori al 90%. E i dati confermano un altro fatto cruciale: i benefici della neuroinclusione non riguardano solo le persone neurodivergenti. Coinvolgono tutti.

Un design accessibile conviene

Ma come si crea un ambiente realmente inclusivo? In AnotherWayTo crediamo che la riposta sia il design for all. «L’obiettivo è partire dalle esigenze e dalle caratteristiche di una singola persona offrendo una vasta gamma di opzioni a disposizione di tutte – spiega – L’Universal Design deve diventare un mindset». Il principio è semplice: se progettiamo contesti flessibili, adattabili, accessibili, tutti ne traggono beneficio. «Prendiamo il caso di una persona dislessica: se offriamo l’opzione di ricevere informazioni in formato audio oltre che scritto, quella possibilità sarà utile anche per chi ha poco tempo, o preferisce ascoltare mentre è in movimento o svolge altre attività».

La Gen Z chiede ambienti inclusivi

E poi c’è la Gen Z. Il 20-25% si riconosce in una neurodivergenza. L’80% preferisce lavorare per un’azienda che supporta attivamente la neurodiversità. «Le nuove generazioni chiedono ambienti sicuri, accoglienti. E fanno bene. Ma non possiamo lasciare che tutto il cambiamento venga dal basso», avverte Bocchicchio.

Serve una governance

«Servono policy aziendali strutturate, investimenti, formazione. Serve una governance dell’inclusione. Non per fare la cosa giusta, ma per fare la cosa più intelligente».
Alla fine, tutto si riduce a una domanda: «La velocità di lettura o il bagaglio di conoscenze? Il tempo di reazione o la qualità della risposta? L’omologazione o la capacità di innovazione?», provoca la neuropsicologa. E conclude: «Dobbiamo smettere di chiedere alle persone di adattarsi a un sistema progettato per pochi. Serve un altro modo. Non per includere “gli altri”, ma per allargare lo sguardo e riconoscere che la variabilità è la norma, non l’eccezione».

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Bias nei colloqui. E poi tanti silenzi. «Così le aziende perdono i giovani»

Bruno Bonassi — Mon, 15 Sep 2025 08:19:25 +0000

Il curriculum ti apre la porta del lavoro, ma è il colloquio che decide se puoi metterci dentro il piede. Federica Romagna, coach che da anni affianca imprese e candidati, Top voice di LinkedIn che collabora con l’Osservatorio Delta Index, parte da qui per smontare alcune illusioni diffuse tra le aziende: «Il colloquio resta fondamentale, ma può diventare un boomerang se gestito male, se condizionato dai pregiudizi o ridotto a un esame tecnico». Il rischio? Perdere talenti preziosi, allungare i tempi di ricerca, alimentare turnover e frustrazione. Un tema cruciale che il Rapporto Delta Index ha messo sotto la lente: solo il 9% delle imprese considera oggi la selezione una priorità, eppure dal modo in cui viene gestita dipende gran parte della competitività futura.

I bias che invecchiano l’azienda

I primi nemici sono i pregiudizi inconsci – i bias – e quello dell’affinità è uno tra i più comuni: «Scelgo chi mi assomiglia, chi ha studiato dove ho studiato io, chi tifa la mia squadra. Così costruisco team omogenei che non innovano, che non portano pensiero divergente». Gli effetti non sono solo individuali: «Quando si sbaglia a selezionare figure chiave – un direttore vendite, un responsabile marketing – l’errore si ripercuote a cascata su tutto l’organigramma». L’Osservatorio Delta Index lo conferma: il 40% delle aziende si limita a colloqui standard, senza strumenti per valutare soft skill, creatività, capacità di adattamento. Una prassi che «invecchia» l’impresa, rendendola meno attrattiva proprio agli occhi dei giovani.

Il silenzio del ghosting

L’altra grande ferita nei processi di selezione è il silenzio. Quell’atteggiamento chiamato «ghosting»: dopo un colloquio, anche dopo più di uno, l’azienda sparisce senza spiegazioni. «Su questo fenomeno ci sono almeno due spiegazioni: una organizzativa e una culturale. La prima è che spesso i recruiter hanno poco tempo per gestire anche le risposte – spiega Romagna –, la seconda invece è un problema di cultura aziendale che non considera il feedback parte integrante del processo». Per le imprese l’effetto reputazionale può essere devastante: «I ragazzi parlano tra loro, e oggi i social amplificano ogni esperienza negativa. Basta un post su TikTok perché l’immagine aziendale crolli».

Feedback: nutrire il futuro

Romagna insiste su un concetto spesso trascurato: «Feedback, composto da “to feed” e “back”, vuol dire letteralmente “restituire nutrimento”. L’etimologia ci aiuta: non è solo dire no, non è un consiglio, ma è una restituzione che possa essere utile al miglioramento». Una risposta costruttiva, anche se breve, aumenta la fiducia e il rispetto verso l’azienda, trasformandosi in un vantaggio competitivo. Eppure, secondo il Delta Index, solo un quarto delle imprese utilizza strumenti per valutare e comunicare soft skill e potenziale. Il resto si limita a risposte standard o al silenzio. Così si perdono occasioni di relazione che potrebbero consolidare il legame con le nuove generazioni.

Dal difetto al potenziale

«Ho seguito la storia di un candidato perfetto per competenze, scartato perché nel curriculum aveva sei mesi di vuoto – racconta Romagna –. Si era fermato per assistere un familiare malato, ma al colloquio tutto si è concentrato su quell’assenza, dimenticando il resto della carriera». Per la coach è l’emblema di un errore frequente: «Andare a caccia del difetto invece che del potenziale. Cercare cosa manca invece di valorizzare ciò che c’è». Un cambio di mindset è urgente. La Gen Z non porta curricula impeccabili, ma storie discontinue, passioni, esperienze extracurricolari. Selezionare oggi significa saper leggere tra le righe.

Le tre regole d’oro

Quali sono allora le caratteristiche minime di un buon processo di selezione? Romagna le sintetizza in tre parole: chiarezza, trasparenza, restituzione.

Chiarezza: avere da subito un elenco di competenze da ricercare e domande mirate sugli indicatori comportamentali.

Trasparenza: dire esattamente quale ruolo si propone e quali saranno mansioni e condizioni, senza promesse generiche.

Restituzione: dare sempre un feedback, positivo o negativo, personalizzato. «Troppi giovani – racconta Romagna – si ritrovano a svolgere un lavoro molto diverso da quello descritto al colloquio. Questo mina la fiducia e aumenta il rischio di abbandono precoce».

La tecnologia non basta, ma serve

Un altro fronte da non sottovalutare è quello dei software di recruiting e dell’intelligenza artificiale. Sempre più aziende li adottano per accelerare la fase di screening dei curriculum o per gestire grandi volumi di candidature. «Sono strumenti utili – spiega Romagna – perché riducono i tempi e aiutano a standardizzare i processi, ma non possono sostituire la sensibilità del selezionatore». La tecnologia, infatti, è efficace nel misurare dati, cronologie o parole chiave, ma rischia di fermarsi in superficie. «Un algoritmo non è in grado di cogliere l’aspetto umano, la motivazione, la storia che c’è dietro – osserva Romagna –. Per questo l’IA deve essere un supporto, non un sostituto. È la capacità di relazione del recruiter a fare la differenza». C’è infine un nodo spesso ignorato: chi forma chi seleziona? «Il recruiting non è un’attività che si improvvisa. Servono competenze, conoscenza dei bias, capacità di osservare e di restituire feedback. Troppi recruiter sono senza preparazione adeguata».

Ripensare la selezione

Serve dunque un processo strutturato, inclusivo, capace di leggere il potenziale oltre i titoli. Un passaggio che non è solo tecnico, ma culturale. Perché, come conclude Romagna, «alla fine non scegliamo curriculum: scegliamo persone. Ed è dall’aspetto umano che dipende la vera differenza».

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«Assunto da un chat bot? No, grazie». La Gen Z cerca occhi, voce, empatia

Bruno Bonassi — Thu, 31 Jul 2025 10:27:33 +0000

«Il problema non è la tecnologia. È la cultura». Così Martina Mauri, direttrice dell’Osservatorio Hr Innovation Practice del Politecnico di Milano, sintetizza una delle contraddizioni più forti emerse dal report 2025. L’intelligenza artificiale è già entrata nei processi Hr: il 45% delle aziende ha adottato almeno uno strumento Ia per la gestione del personale. Ma l’approccio è ancora superficiale, tattico più che strategico.

Un’adozione senza visione

«La principale barriera a un’adozione strutturata dell’intelligenza artificiale non è nei costi o nella tecnologia, ma nella consapevolezza», spiega Mauri. «Molte direzioni Hr non hanno una reale comprensione delle opportunità che l’Ia offre. La usano, sì, ma in modo frammentario, con obiettivi di mera efficienza, senza chiedersi quale impatto possa avere sui processi, sui ruoli, sulle competenze». L’applicazione più diffusa è quella legata all’attraction, la fase in cui si ricevono centinaia di curricula ogni giorno. Qui l’Ia accelera il lavoro dei recruiter attraverso strumenti di screening automatico, creazione rapida delle job description o sistemi che assegnano priorità alle candidature. «Ma la selezione finale resta umana. I sistemi forniscono un ranking, ma non prendono decisioni. E questo è anche un vincolo normativo», chiarisce Mauri.

Martina Mauri, direttrice dell’Osservatorio Hr Innovation Practice del Politecnico di Milano

Niente regole

A mancare, però, è una governance interna. «Si usano strumenti di Ia senza controllarne l’efficacia, senza accompagnare il cambiamento, senza far comprendere al personale perché è importante utilizzarli», osserva. «E quando ci sono delle policy, sono spesso solo normative, non educative. Le aziende non investono abbastanza per creare una cultura condivisa sull’uso consapevole di queste tecnologie». E questa assenza si paga. «Il divieto senza spiegazione è una scelta miope. I giovani continueranno comunque a usare questi strumenti: il punto è educarli a farlo in modo corretto. Serve un accompagnamento. Non si può pensare che basti bloccare i siti: i ragazzi hanno lo smartphone, sono abituati a usarlo per tutto».

Senza protezioni

Il 54% dei giovani lavoratori ha già sperimentato l’Ia generativa, spesso in modo autonomo. «Lo fanno perché sono abituati a ChatGpt, a strumenti di sintesi, traduzione, scrittura. Ma in azienda questo comportamento può generare rischi importanti, soprattutto in assenza di policy. Il problema è che spesso i giovani non sono consapevoli delle conseguenze: usano l’Ia anche per gestire documenti riservati senza sapere che stanno potenzialmente compromettendo la sicurezza dell’impresa».

«Non puoi impedire loro di usare l’intelligenza artificiale. Ma puoi spiegare come farlo bene, dove sono i limiti, e soprattutto perché certi dati non devono finire in strumenti cloud esterni. È un’educazione che oggi manca, e che è urgente introdurre»

La soluzione non è vietare, ma formare. «Non puoi impedire loro di usare l’intelligenza artificiale. Ma puoi spiegare come farlo bene, dove sono i limiti, e soprattutto perché certi dati non devono finire in strumenti cloud esterni. È un’educazione che oggi manca, e che è urgente introdurre».

Il rischio dell’effetto «bot»

Ma l’Ia non impatta solo sulla sicurezza o sull’efficienza. C’è un altro rischio, più umano: quello della distanza. «Se un giovane si candida per un lavoro e si ritrova a parlare solo con chat bot, a ricevere messaggi automatici, a non avere interlocutori reali, si disorienta. Si sente escluso, rifiutato, e spesso non capisce perché». Mauri è chiara: «Un giovane alla prima esperienza ha bisogno di rassicurazione, di un contatto umano. E la funzione Hr deve rimanere il volto accogliente dell’organizzazione. Altrimenti, si rischia di alimentare sfiducia e disaffezione, proprio nella fase in cui il giovane si sta avvicinando al mercato del lavoro». Questo rischio è particolarmente elevato in un Paese come l’Italia, dove i Neet (giovani che non studiano e non lavorano) sono ancora numerosi. «In certe fasi – spiega Mauri – non si può lasciare tutto all’automazione. Servono anche persone disponibili a spiegare, ad accompagnare. Andare nelle università, nei career day, rispondere ai messaggi. Solo così si mantiene il contatto, solo così si costruisce una relazione». Ecco allora che il ruolo del recruiter cambia, ma non scompare. «Lo strumento può supportare, ma non sostituire. Il ruolo umano deve restare umano. Anche perché i giovani stessi – pur essendo digitali – continuano a cercare relazioni vere, autentiche. Non possiamo pensare di accoglierli nel mondo del lavoro con un algoritmo».

«Lo strumento può supportare, ma non sostituire. Il ruolo umano deve restare umano. Anche perché i giovani stessi – pur essendo digitali – continuano a cercare relazioni vere, autentiche. Non possiamo pensare di accoglierli nel mondo del lavoro con un algoritmo»

Formazione e Ia: promettente

Un’area dove l’Ia mostra il suo potenziale più interessante è la formazione. «Le piattaforme di e-learning stanno integrando sistemi di recommendation che suggeriscono contenuti su misura, sulla base del ruolo, dei gap di competenze e degli obiettivi professionali. Non si tratta più di corsi standard, ma di percorsi personalizzati, continuamente aggiornati». «È un passaggio fondamentale per la Gen Z, che cerca feedback frequenti e crescita continua. Ma richiede investimenti e un mindset orientato alla valorizzazione del potenziale individuale», sottolinea Mauri.

Il futuro del lavoro

C’è poi tutto il tema della paura per la possibile scomparsa di figure professionali sostituite in futuro dall’Ia. «Molti lavoratori temono che l’Ia renda il proprio ruolo obsoleto – conferma Martina Mauri –. Ma la vera ansia nasce quando non si capisce cosa succede. Quando l’azienda non comunica, non forma, non accompagna. Se invece si progettano percorsi di transizione, se si spiega come cambiano i ruoli, l’atteggiamento cambia: le persone si sentono parte del cambiamento, non vittime». Oggi in Italia non si prevede un impatto negativo occupazionale dall’Ia. Anzi, può aiutare ad affrontare la crisi demografica e la carenza di profili. «Il mercato del lavoro italiano soffre la mancanza di tecnici, saldatori, profili digitali. L’Ia può essere una leva per affrontare queste carenze, liberando tempo e riducendo i colli di bottiglia. Ma serve chiarezza, visione e accompagnamento». «L’intelligenza artificiale – conclude Mauri – è uno specchio. Riflette quello che siamo come organizzazioni. Se siamo confuse, restituirà confusione. Se siamo chiare e coerenti, potrà aiutarci a crescere davvero».

Dall’automazione all’empatia

L’intelligenza artificiale non è la soluzione a tutti i problemi dell’Hr. «Non si tratta di sostituire, ma di affiancare», chiarisce Mauri. «L’Ia può liberare tempo, migliorare l’efficacia, aiutare nei processi ripetitivi. Ma il cuore resta il rapporto. Per questo, il ruolo del recruiter è destinato a cambiare, non a sparire». E in questo cambiamento, la Gen Z può diventare un alleato strategico. È una generazione curiosa, veloce, digitale, capace di adattarsi rapidamente. «Ma anche fragile, spesso incerta, in cerca di orientamento. Per questo le aziende devono saper bilanciare innovazione e accompagnamento. La tecnologia deve diventare un ponte, non un muro». Per molte imprese, il rischio è quello di perdere un’occasione storica. «Oggi è possibile ripensare i processi Hr con uno sguardo nuovo, usando l’intelligenza artificiale non come uno strumento di controllo, ma come leva di ascolto e crescita».

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Dati e recruiting: il futuro dell’attrazione delle nuove generazioni

Emily Pesenti — Tue, 24 Jun 2025 14:02:10 +0000

Nel mondo del lavoro di oggi, la competizione per attrarre i migliori talenti è più feroce che mai. Con una forza lavoro sempre più giovane e digitalizzata, le aziende si trovano di fronte a una sfida cruciale: come distinguersi e catturare l’attenzione delle nuove generazioni? La risposta risiede nei dati. L’uso strategico dei dati non solo migliora il processo di recruitment, ma lo trasforma in un’esperienza personalizzata e mirata. Scopriamo come.

Perché i dati sono essenziali nel recruitment moderno?

Nel recruiting, i dati sono il cuore pulsante delle decisioni informate. Con il loro aiuto, le aziende possono identificare le tendenze di mercato, comprendere le esigenze dei candidati e valutare l’efficacia delle proprie strategie di acquisizione talenti.

Ad esempio, le nuove generazioni cercano più della semplice stabilità lavorativa: vogliono flessibilità, inclusività e un forte senso di appartenenza. Monitorare queste preferenze attraverso strumenti analitici consente alle aziende di allineare la loro proposta di valore a ciò che conta davvero per i candidati.

Un caso emblematico è quello di LinkedIn, che utilizza Talent Insights per raccogliere dati sul mercato del lavoro in tempo reale. Grazie a queste informazioni, le aziende possono adattare rapidamente le proprie strategie di recruiting, migliorando la qualità delle assunzioni e riducendo i tempi di selezione.

Fonti di dati: dove trovarli e come utilizzarli?

Le fonti di dati per il recruiting sono molteplici e potenti. Ecco alcune delle principali:

ATS (Applicant Tracking System): questi sistemi non solo semplificano la gestione delle candidature, ma offrono anche una miniera di dati sui candidati, come tassi di conversione e tempi di risposta.
Social media analytics: piattaforme come LinkedIn, Instagram e persino TikTok non sono solo vetrine, ma anche strumenti per identificare trend e individuare candidati passivi.
Sondaggi e feedback interni: ascoltare i propri dipendenti fornisce dati preziosi per migliorare l’esperienza del candidato e rafforzare l’employer branding.

Un esempio concreto? Un’azienda come Netflix, che monitora costantemente i social media per valutare il sentiment verso il proprio brand e adattare di conseguenza le strategie di recruitment.

Personalizzazione del processo di recruitment tramite i dati

Grazie ai dati, il recruiting può diventare un processo su misura. Questo approccio personalizzato non solo migliora l’esperienza del candidato, ma aumenta anche le probabilità di successo nel trovare il fit perfetto.

Employer branding mirato: con dati demografici e comportamentali, le aziende possono creare campagne che parlano direttamente alle aspirazioni dei candidati ideali.
Ottimizzazione dei colloqui: analizzando i dati raccolti durante i precedenti processi di selezione, è possibile prevedere le domande più efficaci e migliorare i tempi di risposta.
Predictive analytics: utilizzando modelli predittivi, si può determinare in anticipo quali candidati hanno maggiori probabilità di avere successo in un determinato ruolo.

Benefici e sfide dell’uso dei dati nel recruitment

Benefici:

Decisioni informate: i dati eliminano il fattore di soggettività, permettendo di basare le assunzioni su evidenze concrete.
Riduzione dei tempi di assunzione: processi più snelli e mirati consentono di occupare le posizioni vacanti più rapidamente.
Miglioramento della qualità delle assunzioni: i dati aiutano a identificare candidati con skill e valori in linea con l’azienda.

Sfide:

Privacy: la raccolta e l’analisi dei dati devono rispettare le normative sulla protezione dei dati personali, come il GDPR.
Interpretazione dei dati: non basta raccogliere dati; è fondamentale interpretarli correttamente per evitare decisioni errate.
Costo delle tecnologie: implementare sistemi avanzati di analisi dati richiede un investimento iniziale significativo.

Conclusione

Il futuro del recruitment è data-driven. Le aziende che adottano un approccio basato sui dati non solo attirano i migliori talenti, ma costruiscono anche team più solidi e resilienti. È il momento di abbracciare questa rivoluzione e trasformare il modo in cui la tua azienda pensa al recruiting.

Sei pronto a lasciare che i dati guidino la tua prossima grande assunzione?

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Strategie social per attrarre i giovani talenti

Emily Pesenti — Tue, 24 Jun 2025 14:02:10 +0000

Nell’era digitale, i social media non sono solo un luogo per condividere foto di gatti o seguire le ultime tendenze. Per le aziende, rappresentano uno strumento potentissimo per attrarre e reclutare giovani talenti. Ma attenzione: usare i social per comunicare solo traguardi aziendali o premi rischia di alienare proprio il pubblico che vorresti conquistare. I giovani vogliono autenticità, trasparenza e, soprattutto, un ambiente di lavoro in cui sentirsi a proprio agio.

Questo articolo ti guiderà attraverso le migliori strategie per connetterti con la nuova generazione di professionisti, utilizzando i social media in modo efficace e innovativo.

Perché i social media sono cruciali per il reclutamento dei giovani talenti

La Gen Z e i Millennials vivono sui social. Secondo recenti statistiche, oltre il 90% dei giovani tra i 18 e i 34 anni utilizza almeno una piattaforma social quotidianamente. Questo significa che per raggiungerli devi essere presente dove trascorrono il loro tempo. Ma non tutte le piattaforme sono uguali.

TikTok e Instagram sono perfetti per mostrare la cultura aziendale in modo visivo e creativo.
LinkedIn rimane il re del networking professionale, ma con un approccio più informale rispetto al passato.
YouTube può essere utilizzato per video più lunghi e dettagliati, come testimonianze di dipendenti o presentazioni aziendali.

Le aziende che ignorano l’importanza dei social rischiano di perdere un’intera generazione di talenti.

Esempio reale

Guarda come la multinazionale Duolingo ha utilizzato TikTok per promuovere la propria cultura aziendale. Con video divertenti e autentici, hanno creato un’immagine accessibile e innovativa, attirando così giovani interessati a un ambiente di lavoro non convenzionale.

Come creare contenuti che rispecchiano il vero ambiente aziendale

I giovani talenti non vogliono sorprese dopo essere stati assunti. Vogliono sapere esattamente cosa li aspetta. I social sono il luogo ideale per mostrare la vera essenza della tua azienda.

Dietro le quinte: condividi video o foto che mostrano la vita quotidiana in ufficio. Un format molto popolare è “Un giorno nella vita di…” dove un dipendente racconta il proprio lavoro.
Testimonianze autentiche: dai voce ai tuoi dipendenti. Lascia che raccontino le loro esperienze in modo spontaneo.
Momenti informali: mostra la tua azienda non solo come un luogo di lavoro, ma come una comunità.

Domanda chiave

Cosa rende unica la tua azienda? Un ambiente informale? Opportunità di crescita? Mostralo nei tuoi contenuti!

Esempio reale

La startup Airbnb ha lanciato su Instagram una serie di video intitolata “Meet Our Hosts”, che presenta brevi interviste ai dipendenti in un contesto autentico, umano e accessibile.

Utilizzare il linguaggio dei giovani: comunicazione empatica e diretta

Il tono di voce sui social è fondamentale. Per entrare in sintonia con i giovani, devi abbandonare il linguaggio aziendale formale e adottare un approccio più colloquiale. Ma attenzione: non esagerare nel tentativo di sembrare “giovane”.

Linguaggio accessibile e informale: usa espressioni semplici, meme, emoji, ma solo se in linea con l’immagine del tuo brand.
Adattamento alla piattaforma: su TikTok puoi essere più giocoso, mentre su LinkedIn il messaggio deve essere più orientato al valore professionale.
Interazione attiva: rispondi ai commenti, crea sondaggi, stimola discussioni. Questo mostra che l’azienda è presente e attenta.

Esempio reale

Molte aziende tech, come HubSpot, utilizzano meme e linguaggi specifici del settore per parlare direttamente al loro pubblico su Instagram, creando un senso di appartenenza.

Collaborazioni e influencer recruiting

Un modo per raggiungere un pubblico più ampio è collaborare con influencer. I micro-influencer, in particolare, hanno comunità più piccole ma estremamente fedeli.

Chi scegliere?: trova influencer che rispecchiano i valori della tua azienda e che siano già seguiti dai giovani talenti che vuoi attrarre.
Come collaborare?: invitali a visitare il tuo ufficio, a partecipare a eventi aziendali o a condividere la loro esperienza lavorativa.

Esempio reale

Unilever ha collaborato con influencer locali per promuovere le proprie opportunità di carriera, mostrando un lato umano e accessibile del loro marchio.

Conclusione

Il recruiting attraverso i social media non riguarda semplicemente il trovare talenti, ma il costruire connessioni autentiche. Mostra chi sei veramente come azienda e perché i giovani dovrebbero voler far parte della tua realtà. I social non devono essere vetrine, ma specchi che riflettono la vera essenza della tua cultura aziendale.

Pronto a trasformare la tua strategia di reclutamento? Inizia oggi sui social e vedrai come i giovani talenti risponderanno al richiamo della tua autenticità.

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Cultura aziendale: il segreto per attrarre e trattenere talenti

Emily Pesenti — Tue, 24 Jun 2025 14:02:09 +0000

In un mercato del lavoro sempre più competitivo, attrarre e trattenere i migliori talenti è una sfida cruciale per le aziende. Per i giovani lavoratori, la retribuzione non è più l’unico fattore determinante nella scelta del posto di lavoro. Cercano ambienti che rispecchino i loro valori e supportino la loro crescita personale e professionale. La cultura aziendale, quindi, è diventata un elemento fondamentale, capace di fare la differenza tra un’azienda di successo e una che fatica a trattenere i propri talenti.

Cos’è la cultura aziendale e perché conta

La cultura aziendale è l’insieme di valori, credenze, comportamenti e pratiche condivise all’interno di un’azienda. Non si tratta solo di policy o regole scritte, ma del modo in cui i dipendenti vivono quotidianamente l’organizzazione.

Per i giovani lavoratori, la cultura aziendale è cruciale. Secondo uno studio di Deloitte, il 77% dei Millennials considera la cultura aziendale prima di accettare un’offerta di lavoro. Vogliono lavorare in un ambiente inclusivo, che supporti la sostenibilità e offra flessibilità. Se un’azienda non rispecchia queste caratteristiche, rischia di perdere i candidati migliori.

Esempio: Patagonia è nota per il suo forte impegno verso la sostenibilità e l’ambiente. Questa filosofia attira giovani talenti appassionati di cause ecologiche, che vedono l’azienda come un’opportunità per contribuire a qualcosa di più grande.

Le aspettative dei giovani lavoratori

I giovani lavoratori non cercano solo uno stipendio competitivo. Vogliono sentirsi valorizzati e lavorare in un ambiente che rispetti le loro esigenze personali e professionali. Ecco alcune delle loro principali aspettative:

1. Flessibilità e benessere

Il lavoro ibrido, orari flessibili e un’attenzione crescente alla salute mentale sono fattori chiave. Le aziende che offrono giorni di lavoro da remoto o iniziative per il benessere dei dipendenti hanno un vantaggio significativo.

Suggerimento: Implementa giornate di wellness aziendale o fornisci abbonamenti a piattaforme di meditazione come Headspace.

2. Crescita professionale

I giovani vogliono sentirsi in costante evoluzione. Offrire opportunità di crescita, come corsi di formazione, workshop e programmi di mentorship, è fondamentale.

Esempio: LinkedIn offre ai propri dipendenti una vasta gamma di corsi online gratuiti, contribuendo alla loro crescita professionale e mantenendo alta la soddisfazione.

3. Valori e Scopo

Lavorare per un’azienda con una missione chiara e un impatto positivo sulla società è un altro criterio essenziale. Le giovani generazioni sono fortemente orientate a contribuire al cambiamento sociale e ambientale.

Come creare e comunicare una cultura aziendale positiva

1. Definire i valori core

Il primo passo per creare una cultura forte è identificare i valori fondamentali dell’azienda. Questo processo deve essere partecipativo, coinvolgendo i dipendenti a tutti i livelli.

2. Leadership coerente

I leader aziendali devono incarnare i valori dell’organizzazione. Una leadership coerente e trasparente è essenziale per costruire fiducia e credibilità.

3. Comunicazione costante

Mantenere viva la cultura aziendale richiede una comunicazione continua. Strumenti come Slack, newsletter interne e incontri mensili possono aiutare a rafforzare i valori e mantenere i dipendenti allineati.

Caso studio: Airbnb ha creato una cultura aziendale inclusiva e collaborativa, basata sui suoi valori core. Attraverso town hall settimanali e una comunicazione aperta, l’azienda mantiene tutti i dipendenti coinvolti e informati.

Cultura aziendale e retention

Una cultura aziendale positiva non solo attira i giovani talenti, ma aiuta anche a mantenerli nel tempo. Dipendenti felici e coinvolti sono più produttivi e meno inclini a cercare opportunità altrove.

Feedback continuo

Creare canali di feedback regolari, come sondaggi anonimi o incontri one-to-one, aiuta a identificare eventuali problemi e migliorare l’ambiente di lavoro.

Esempio: Netflix ha rivoluzionato il concetto di feedback con il suo framework “Freedom & Responsibility”, permettendo ai dipendenti di esprimersi liberamente e sentirsi parte del successo aziendale.

Misurare il successo della cultura aziendale

Per capire se gli sforzi nell’implementare una cultura aziendale positiva stanno dando frutti, è essenziale misurarne l’efficacia.

KPI e strumenti

Net Promoter Score (NPS) interno: misura la probabilità che i dipendenti raccomandino l’azienda come luogo di lavoro.
Tasso di retention: una cultura positiva dovrebbe ridurre il turnover.
Survey di soddisfazione: raccolgono feedback diretti dai dipendenti su vari aspetti dell’ambiente lavorativo.

Conclusione

La cultura aziendale è più di un semplice insieme di valori e pratiche. È il cuore pulsante di un’organizzazione, capace di attrarre e trattenere i talenti migliori. Per i giovani lavoratori, lavorare in un ambiente che rispecchi i loro valori è fondamentale.

Investire nella creazione di una cultura aziendale forte e autentica non solo migliora il clima interno, ma rappresenta un vantaggio competitivo unico. Quali passi farà la vostra azienda per costruire una cultura capace di ispirare e trattenere i migliori talenti?

Investire nella cultura aziendale non è più un’opzione, ma una necessità. Come imprenditore, avete il potere di creare un ambiente che non solo attragga, ma anche ispiri e trattenga i giovani talenti.

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Selezione del personale: gli strumenti che ogni azienda dovrebbe usare per valutare la GenZ

Lorenzo Sala — Tue, 24 Jun 2025 14:02:09 +0000

La Generazione Z ha una visione nuova del mondo del lavoro, competenze ed aspettative uniche. Questo rende difficile la selezione del personale giovane e l’assunzione, ma non andate nel panico: è possibile, per le aziende, adottare degli strumenti utili ad una giusta valutazione del talento giovanile.

Ma perché è importante? Secondo Il Sole 24 Ore, entro il 2030 la Generazione Z sarà rappresentata da un terzo dei lavoratori. Secondo un’analisi LinkedIn del 2023, si tratta di una generazione che, ad oggi, cambia lavoro ad un tasso del 134%. Numeri che ci permettono di capire quanto sia importante, per un’azienda, trovare una strategia che permetta di selezionare in maniera efficace i giovani lavoratori, nella speranza che siano i profili giusti.

Per capire come è utile muoversi in questo ambito, abbiamo chiesto a Cristian Molinari, talent manager di W Group e Maw: un esperto di talenti giovanili e di quali strategie le aziende possano adottare per valutarli per compiere un’efficiente assunzione del personale. Una persona che, per lavoro, unisce le ambizioni delle aziende con quelle di chi cerca un lavoro.

I colloqui frontali non bastano: serve più interazione

<Cristian Molinari -. Perché un giovane dovrebbe mettersi in gioco con un’azienda? Manca la consapevolezza della partecipazione al mondo del lavoro. Se tu partecipi, crei il mondo. Nelle nuove generazioni questa cosa viene meno, si dà tutto per scontato. Se in quei dieci minuti, anziché proporre un colloquio frontale, si applica una metodologia di interazione dove il giovane è al centro, il paradigma cambia. Dieci minuti non bastano ovviamente. Serve il giusto tempo. Se parliamo di primi incontri, un quarto d’ora minimo tra ‘giocare’ e parlarsi. Se sono incontri più strutturati per far capire i processi, si deve ragionare su 45 minuti, un’ora>>.

E quindi? Diventano fondamentali dei format alternativi al colloquio classico. <>.

Metodologie diverse per candidati diversi

Non esiste una tecnica di recruiting perfetta perchè, se ogni persona è diversa, possono servire degli stimoli differenti che permettano di far emergere le capacità del candidato. Ma allora, come può un’azienda sapere come si deve comportare se il profilo del candidato ancora non lo conosce?

<>.

Nuovi bisogni? Deloitte conferma

Non è quindi solo una questione di stipendio. Il Deloitte Survey 2024 lo conferma a più riprese. <<L’ingresso della GenZ e dei Millennial nel mondo del lavoro ha portato con sé grandi cambiamenti per quanto riguarda la cultura interna e l’organizzazione delle imprese – spiega Paolo Galletti, Chief Human Resources Officer e People and Purpose Leader di Deloitte – tra le evidenze dell’ultima edizione della nostra survey vi è il consolidamento di alcuni trend già emersi nelle ultime edizioni: per GenZ e Millennial il work-life balance, la salute mentale e la possibilità di lavorare da remoto sono ormai considerati priorità quando si sceglie un datore di lavoro. Grande importanza è attribuita anche al “purpose”, ovvero all’insieme di valori che caratterizzano l’azienda di cui si fa parte e che danno al professionista “un senso” che va al di là della retribuzione economica. Per i giovani il “purpose” ha un valore e un ruolo molto più significativo di quello che veniva attribuito dalle generazioni precedenti>>.

La figura dell’HR non può rimanere sempre uguale nel tempo

<<È fondamentale chiedersi: un Gen Z come vede il mondo del lavoro? Trovata quella risposta, si ragiona su cosa mostrargli nel suo linguaggio, non nel nostro>> spiega Molinari. Ma quindi, il responsabile risorse umane deve aggiornarsi continuamente e cambiare costantemente il modo di eseguire il colloquio?

<>. È importante, quindi, riuscire ad adattarsi a quelli che sono i cambiamenti generazionali, così come ci si adatta alle richieste del mercato e si modifica la produzione. Per avvicinare i giovani al mondo del lavoro, capire il talento di ognuno, serve più interazione, di modo tale che il mettersi in gioco mostri le capacità.

Conclusioni

<> racconta Molinari.

Stimolare l’interesse nel disegno meccanico, come in qualsiasi altra cosa, ricorda un po’ il ‘gioco’ del colloquio che abbiamo raccontato prima, l’interazione che c’è tra azienda e candidato. Il colloquio frontale, oltretutto dalla durata di pochi minuti, è difficile che faccia emergere quelli che sono i talenti della Generazione Z.

E Cristian Molinari ci racconta di come i risultati si vedano: <<È utile rendere i giovani consapevoli di cosa c’è dietro alla realtà che loro vivono. Lo facciamo ai nostri eventi, dove le aziende convertono il processo aziendale in un gioco e la Gen Z gioca. Per i giovani è un qualcosa di naturale e si avvicinano inconsapevolmente al mondo aziendale. Dai nostri feedback, emerge una maggior comprensione della Gen Z di quello che è il lavoro. Durante i nostri Talent Park abbiniamo il gioco ad un sistema di matching dove studenti e imprese si votano a vicenda, questo ci permette di partire dall’feedback, unendolo al “test delle competenze” fatto attraverso il gioco. Alla Gen Z piace, c’è maggior comprensione del mondo del lavoro e sono diverse le aziende che, insieme a noi, hanno scelto di mettersi in gioco con questo format>>.

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