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La Gen Z fa «ghosting» alle aziende. «Coerenza e inclusione per attrarli»

Francesca Lai — Tue, 16 Sep 2025 15:09:47 +0000

Il lavoro non si cerca più solo con un curriculum. E non si sceglie più solo per uno stipendio. I giovani della Generazione Z cercano flessibilità, ascolto, prospettive, ma soprattutto coerenza tra ciò che le aziende raccontano e quello che poi realmente offrono. A dirlo non è un influencer o un coach, ma Marina Verderajme, presidente nazionale di Gidp, l’associazione che riunisce oltre 4.500 direttori del personale italiani.

Nell’intervista rilasciata all’Osservatorio Delta Index, Verderajme parte dalla XXXV indagine annuale Gidp per raccontare i nuovi gap generazionali. Ma soprattutto per indicare le strade possibili per colmarli. A partire da una convinzione forte: la disconnessione è ormai sistemica e non riguarda solo le competenze, ma l’intero modo di interpretare il lavoro.

Gli ostacoli dell’assunzione

Secondo l’indagine, solo il 26% dei giovani afferma di non aver incontrato ostacoli nel primo accesso in azienda. Una percentuale che ribalta la narrazione dominante, quella che li descrive come «pigri o choosy». In realtà, quasi tre su quattro fanno fatica. E quando non trovano apertura, guardano altrove. Anche oltreconfine. «E lì trovano ciò che qui manca: maggiore fiducia, più concretezza, più possibilità di fare esperienza sul campo fin da subito». E spesso scelgono di non tornare.

Il lavoro, per la Generazione Z, non è più solo un mestiere. «Chiedono autonomia, equilibrio, capacità di incidere» spiega Verderajme. «Per loro lo smart working non è un benefit ma una condizione di normalità. Non vogliono più sacrificarsi per organizzazioni che non li rappresentano. E non è un capriccio, è una nuova visione della dignità del lavoro».

Marina Verderajme, presidente Gidp

Ascolto e spazi di crescita

Un cambiamento culturale che non può più essere ignorato. Perché oggi le imprese competono anche sulla qualità dell’ambiente interno, sulla reputazione valoriale, sulla capacità di costruire contesti in cui i giovani possano riconoscersi. E questo vale in modo particolare per le Pmi, che spesso faticano a competere sul piano economico, ma possono farlo – e vincere – su quello umano. «Una piccola impresa che dà ascolto vero e spazi di crescita concreti può risultare molto più attrattiva di una multinazionale strutturata ma impersonale», sottolinea.

Ma le imprese, troppo spesso, rispondono ancora con strumenti vecchi. A partire dalla comunicazione. L’employer branding fatto di slogan e video emozionali, secondo Verderajme, è ormai inefficace. «Le aziende non devono andare nelle scuole a raccontarsi, devono entrarci davvero. Il luogo più strategico per attrarre è proprio la scuola, perché è lì che passano tutti i ragazzi. Il tempo delle presentazioni spot è finito. Serve un lavoro quotidiano di presenza, condivisione, testimonianza concreta». Il tema, aggiunge, non è «andare dai giovani», ma costruire ponti stabili e sinceri con il loro mondo.

Serve coerenza

La parola chiave è coerenza. Ed è anche quella più fragile. «I giovani riconoscono al volo l’incoerenza. Se prometto inclusione ma non ascolto, se dico di valorizzarli ma poi li ignoro, se racconto la flessibilità e poi controllo le presenze al minuto: il legame si spezza. La comunicazione aziendale deve essere la conseguenza di una cultura autentica, non una strategia di marketing». E la coerenza, ricorda Verderajme, si costruisce nel tempo, con gesti quotidiani, feedback onesti, attenzione reale.

Un altro punto critico sono i colloqui. Sebbene oggi il problem solving abbia superato le competenze tecniche come criterio di selezione, nei processi di recruiting la coerenza tra ciò che si cerca e ciò che si offre ancora manca. «Tutti parlano di soft skill, ma pochi le sanno davvero riconoscere. E chiediamo creatività, ma poi premiamo chi esegue. Così anche la soft skill migliore si spegne». I giovani, spiega, hanno bisogno di sentirsi protagonisti, anche in piccole cose. E capiscono se le domande servono davvero a conoscerli o sono solo di facciata.

Non lasciarli mai soli

E non si tratta solo di selezionare, ma di accogliere. Di costruire un onboarding che non sia un semplice adempimento formale, ma un’esperienza reale di integrazione. «Non basta presentare l’organigramma e assegnare una scrivania. Serve accompagnamento. Serve affiancamento. Serve mentoring. Non servono grandi budget. Serve intenzione. Le grandi aziende si stanno strutturando con Academy interne. Le medie e piccole devono fare lo stesso, con gli strumenti che hanno. Non possiamo più permetterci di lasciare un giovane da solo in azienda, con l’illusione che basti una mansione per creare appartenenza».

Risultato: il colloquio, anziché essere un incontro tra bisogni reciproci, si trasforma in un test a senso unico. E sempre più spesso sono i giovani a fare ghosting. Non per arroganza, ma per consapevolezza. «Perché hanno alternative, e perché si accorgono subito se un’azienda non fa per loro. E noi, come imprese, dobbiamo imparare a farci scegliere. Se vogliamo persone motivate, dobbiamo motivarle fin dal primo contatto». Anche la selezione, dunque, è relazione. Non può essere solo verifica. Deve diventare promessa reciproca.

Il caso: non ascoltato, se ne va

Poi c’è il caso concreto, che dice molto più di mille slide. Un ragazzo entra in un’azienda, si occupa di grafica. Dopo un mese propone delle idee. Il titolare gli dice: «Sei appena arrivato, lascia stare». Un mese dopo ha già quattro offerte e se ne va. Non cercava soldi. Cercava spazio. E l’ha trovato altrove. È un episodio, ma è anche un simbolo. E non è un caso isolato: i dati lo confermano. «Ci sono decine di casi così ogni mese. E spesso le aziende nemmeno se ne accorgono. Pensano sia colpa loro. Ma è colpa nostra».

La formazione non è un costo

Una dinamica che si ripete. Per questo, spiega Verderajme, è ora di smettere di considerare la formazione un costo. «Formare è l’unico modo per trattenerli. Anche utilizzando i fondi interprofessionali, ancora poco conosciuti. Ma soprattutto serve legare la formazione a un senso di appartenenza. Senza quello, nessun contratto basta». La formazione va vissuta come costruzione di identità aziendale. E non deve essere generica: serve su misura, continua, collegata a obiettivi e responsabilità.

E proprio sul contratto si gioca un’altra partita. Secondo Gidp, solo 1 giovane su 4 entra oggi con una forma stabile. L’apprendistato, strumento utile e agevolato, resta sottoutilizzato. «Serve un cambio di mentalità. Ma anche di linguaggio. Parliamo di progetto di ingresso evolutivo, non di apprendistato. Dobbiamo rendere moderno anche il modo in cui presentiamo le opportunità». Perché anche le parole contano: attraggono o respingono. E i giovani oggi sanno leggere tra le righe. «Abbiamo bisogno di contratti che non parlino solo di vincoli, ma di visione. Di esperienze che facciano sentire parte, non solo prestatori di servizio».

Il valore di ogni età

Infine, un invito all’inclusività generazionale. «Tutti, almeno una volta nella vita, ci siamo sentiti troppo giovani o troppo vecchi per qualcosa. Partiamo da lì per costruire una cultura del lavoro che riconosca il valore di ogni età. I giovani oggi chiedono senso. Non per capriccio, ma per dignità. E ascoltarli non vuol dire compiacerli. Vuol dire comprenderli». E se vogliamo davvero costruire aziende capaci di durare, dobbiamo smettere di trattare i giovani come «diversi» da integrare. Sono parte del presente. E meritano di esserlo.

Perché la vera sfida, oggi, non è solo attrarre. È trattenere. E per trattenere bisogna ascoltare. Anche quando i giovani propongono troppo presto. Anche quando non usano le parole giuste. Anche quando chiedono più di quanto siamo pronti a dare. Lavorare con loro, conclude Verderajme, significa «accettare che non possiamo chiedere fedeltà se non siamo disposti a dare fiducia».

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Bias nei colloqui. E poi tanti silenzi. «Così le aziende perdono i giovani»

Bruno Bonassi — Mon, 15 Sep 2025 08:19:25 +0000

Il curriculum ti apre la porta del lavoro, ma è il colloquio che decide se puoi metterci dentro il piede. Federica Romagna, coach che da anni affianca imprese e candidati, Top voice di LinkedIn che collabora con l’Osservatorio Delta Index, parte da qui per smontare alcune illusioni diffuse tra le aziende: «Il colloquio resta fondamentale, ma può diventare un boomerang se gestito male, se condizionato dai pregiudizi o ridotto a un esame tecnico». Il rischio? Perdere talenti preziosi, allungare i tempi di ricerca, alimentare turnover e frustrazione. Un tema cruciale che il Rapporto Delta Index ha messo sotto la lente: solo il 9% delle imprese considera oggi la selezione una priorità, eppure dal modo in cui viene gestita dipende gran parte della competitività futura.

I bias che invecchiano l’azienda

I primi nemici sono i pregiudizi inconsci – i bias – e quello dell’affinità è uno tra i più comuni: «Scelgo chi mi assomiglia, chi ha studiato dove ho studiato io, chi tifa la mia squadra. Così costruisco team omogenei che non innovano, che non portano pensiero divergente». Gli effetti non sono solo individuali: «Quando si sbaglia a selezionare figure chiave – un direttore vendite, un responsabile marketing – l’errore si ripercuote a cascata su tutto l’organigramma». L’Osservatorio Delta Index lo conferma: il 40% delle aziende si limita a colloqui standard, senza strumenti per valutare soft skill, creatività, capacità di adattamento. Una prassi che «invecchia» l’impresa, rendendola meno attrattiva proprio agli occhi dei giovani.

Il silenzio del ghosting

L’altra grande ferita nei processi di selezione è il silenzio. Quell’atteggiamento chiamato «ghosting»: dopo un colloquio, anche dopo più di uno, l’azienda sparisce senza spiegazioni. «Su questo fenomeno ci sono almeno due spiegazioni: una organizzativa e una culturale. La prima è che spesso i recruiter hanno poco tempo per gestire anche le risposte – spiega Romagna –, la seconda invece è un problema di cultura aziendale che non considera il feedback parte integrante del processo». Per le imprese l’effetto reputazionale può essere devastante: «I ragazzi parlano tra loro, e oggi i social amplificano ogni esperienza negativa. Basta un post su TikTok perché l’immagine aziendale crolli».

Feedback: nutrire il futuro

Romagna insiste su un concetto spesso trascurato: «Feedback, composto da “to feed” e “back”, vuol dire letteralmente “restituire nutrimento”. L’etimologia ci aiuta: non è solo dire no, non è un consiglio, ma è una restituzione che possa essere utile al miglioramento». Una risposta costruttiva, anche se breve, aumenta la fiducia e il rispetto verso l’azienda, trasformandosi in un vantaggio competitivo. Eppure, secondo il Delta Index, solo un quarto delle imprese utilizza strumenti per valutare e comunicare soft skill e potenziale. Il resto si limita a risposte standard o al silenzio. Così si perdono occasioni di relazione che potrebbero consolidare il legame con le nuove generazioni.

Dal difetto al potenziale

«Ho seguito la storia di un candidato perfetto per competenze, scartato perché nel curriculum aveva sei mesi di vuoto – racconta Romagna –. Si era fermato per assistere un familiare malato, ma al colloquio tutto si è concentrato su quell’assenza, dimenticando il resto della carriera». Per la coach è l’emblema di un errore frequente: «Andare a caccia del difetto invece che del potenziale. Cercare cosa manca invece di valorizzare ciò che c’è». Un cambio di mindset è urgente. La Gen Z non porta curricula impeccabili, ma storie discontinue, passioni, esperienze extracurricolari. Selezionare oggi significa saper leggere tra le righe.

Le tre regole d’oro

Quali sono allora le caratteristiche minime di un buon processo di selezione? Romagna le sintetizza in tre parole: chiarezza, trasparenza, restituzione.

Chiarezza: avere da subito un elenco di competenze da ricercare e domande mirate sugli indicatori comportamentali.

Trasparenza: dire esattamente quale ruolo si propone e quali saranno mansioni e condizioni, senza promesse generiche.

Restituzione: dare sempre un feedback, positivo o negativo, personalizzato. «Troppi giovani – racconta Romagna – si ritrovano a svolgere un lavoro molto diverso da quello descritto al colloquio. Questo mina la fiducia e aumenta il rischio di abbandono precoce».

La tecnologia non basta, ma serve

Un altro fronte da non sottovalutare è quello dei software di recruiting e dell’intelligenza artificiale. Sempre più aziende li adottano per accelerare la fase di screening dei curriculum o per gestire grandi volumi di candidature. «Sono strumenti utili – spiega Romagna – perché riducono i tempi e aiutano a standardizzare i processi, ma non possono sostituire la sensibilità del selezionatore». La tecnologia, infatti, è efficace nel misurare dati, cronologie o parole chiave, ma rischia di fermarsi in superficie. «Un algoritmo non è in grado di cogliere l’aspetto umano, la motivazione, la storia che c’è dietro – osserva Romagna –. Per questo l’IA deve essere un supporto, non un sostituto. È la capacità di relazione del recruiter a fare la differenza». C’è infine un nodo spesso ignorato: chi forma chi seleziona? «Il recruiting non è un’attività che si improvvisa. Servono competenze, conoscenza dei bias, capacità di osservare e di restituire feedback. Troppi recruiter sono senza preparazione adeguata».

Ripensare la selezione

Serve dunque un processo strutturato, inclusivo, capace di leggere il potenziale oltre i titoli. Un passaggio che non è solo tecnico, ma culturale. Perché, come conclude Romagna, «alla fine non scegliamo curriculum: scegliamo persone. Ed è dall’aspetto umano che dipende la vera differenza».

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Come trattenere 130mila cervelli in fuga. «Iniziamo a non considerarli un costo»

Bruno Bonassi — Tue, 24 Jun 2025 14:02:10 +0000

Il professor Anelli (Bocconi): nel mercato del lavoro le imprese devono costruirsi un’attrattività che vada oltre l’Italia. Bonaccorsi Ravelli: a Londra si investe molto sui ragazzi

La salute di un Paese si misura su molteplici e complessi parametri tra loro interconnessi, ma uno in particolare rappresenta un elemento di equilibrio importante e non può sfuggire alla diagnosi: i giovani nel mondo del lavoro. Le nuove generazioni rappresentano la forza futura del Paese e il loro numero e la loro istruzione influenzano la produttività e la competitività economica. Ecco perché la ferita che si è creata nel fattore demografico sta assumendo aspetti preoccupanti, non si intravede una cura a breve termine e cresce il numero degli expat, i giovani che cercano di costruirsi un futuro all’estero. In una recente ricerca Ipsos per Confindustria Giovani è emerso che i cosiddetti «cervelli in fuga» nel 2023 sono stati 130mila, ossia il 15% in più dell’anno precedente. A dire il vero non tutte le ricerche su questo tema indicano numeri sovrapponibili, ma questo dipende dalle fonti e dalle metodologie di rilevazione. Tutte però concordano nel delineare un quadro preoccupante di giovani in cerca di migliori opportunità all’estero. Questo fenomeno rappresenta una perdita di capitale umano e talento per l’Italia, tanto più che l’attrazione dell’estero sembra non arrestarsi, infatti il 36% dei giovani tra i 18 e i 35 anni è disponibile a lavorare all’estero e il 60% dei laureati under 35 vorrebbe lavorare all’estero. Alla luce di un quadro così preoccupante vien da chiedersi se la causa di questo esodo stia maggiormente nel desiderio di nuovi orizzonti dei giovani o se sia un problema di poca attrattività delle aziende italiane. Se il primo è più variabile, il secondo è sicuramente un fattore misurabile e da affrontare seriamente. La ricerca Ipsos rivela che il 62% dei giovani ha un’immagine negativa delle aziende italiane. Le imprese sono percepite come poco moderne (48%), chiuse al cambiamento (45%) e poco meritocratiche (43%). A queste motivazioni sull’emigrazione si aggiungono: lo stipendio inadeguato (lo dice il 65% dei giovani italiani), la mancanza di opportunità di carriera con scarsa crescita professionale (58%) e precarietà del lavoro (54%).

Competitivi oltre confine

Ciò che manca maggiormente in Italia è la competitività delle imprese a livello europeo. Ne è convinto Massimo Anelli, docente del Dipartimento di Social and political sciences dell’Università Bocconi di Milano: «Ormai siamo in un mercato del lavoro che a livello europeo è integrato. Basta vedere i nostri universitari: abbiamo tantissimi studenti stranieri che attraiamo qui, vivono molto bene a Milano: tedeschi, francesi che vorrebbero rimanere in Italia a lavorare. Però, ancor prima di laurearsi, hanno un’offerta dall’estero per lo stesso lavoro in Italia, ma l’impresa a Monaco paga esattamente tre volte di più come primo salario». C’è quindi una questione di attrattività che ormai è internazionale. Un’azienda di Milano non dovrebbe più competere per attrarre un lavoratore di Bergamo o di Roma, ma addirittura di Monaco. Bisognerebbe cambiare un po’ la prospettiva locale per evitare la fuga di cervelli. «Il problema è che non abbiamo lo stesso appeal delle aziende straniere. Va ridotto questo gap. C’è anche una questione culturale. Ad esempio in una multinazionale enorme, cioè con base anche a Milano, i salari sono differenziati: nella sede di Milano sono molto più bassi di quelli della stessa multinazionale a Monaco. Sotto lo stesso marchio, tra l’altro, con la possibilità di muoversi internamente facilmente dall’azienda in Italia a quella in Germania e in altri Stati. In questo senso, diventa molto importante riuscire ad attrarre gli italiani che sono andati all’estero in modo che portino quella visione un pochino più internazionale nelle nostre imprese». Un passaggio culturale fondamentale per un Paese come il nostro costellato di Pmi. «Da noi – sottolinea Anelli – c’è un approccio al lavoro un po’ miope, è culturalmente visto come un costo, mentre all’estero è visto come un fattore di produttività. Questo è un passaggio culturale fondamentale sul tema dell’attrattività».

Qui Londra

Oggi in Europa le mete più gettonate dai giovani sono il Regno Unito (16,4%), la Germania (13,8%), la Francia (10,4%) e la Svizzera (9,1%). Londra, nonostante sia più «distante» con la Brexit, rimane ancora un trampolino professionale per i giovani. Lo conferma Radames Bonaccorsi Ravelli, manager a Londra e riferimento di tanti giovani italiani in cerca di lavoro: «La differenza con l’Italia? Qui le aziende diventano attrattive puntando tutto sul capitale umano: ai ragazzi pagano corsi di specializzazione, qui vengono spinti a far carriera, a costruirsi e specializzarsi in una professione. Ti valutano, e se ti scelgono ti valorizzano. Qui ci facciamo quattro risate quando sentiamo come vengono trattati i giovani dalle aziende in Italia. Non è colpa dell’Italia, ma di chi non vuol dare la possibilità ai giovani di potersi realizzare. Se arriva a Londra chi ha fatto solo le superiori, però fa capire che è capace, la compagnia investe su di lui, lo spinge a fare carriera. Quindi la prospettiva è diversa: qui per noi il giovane non è un costo, ma un investimento».

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Giovani in azienda: come scoprire il talento e sviluppare le competenze

Lorenzo Sala — Fri, 28 Mar 2025 09:42:52 +0000

L’importanza di scoprire, coltivare e sostenere il talento giovanile in azienda è un tema centrale. Per i giovani, perchè possano scovare il percorso adatto a loro, e per le aziende, perchè le nuove generazioni sono il futuro.

A testimoniare l’importanza del tema, i recruiter di diverse importanti aziende si sono radunati all’evento “Talent Management – Una sfida per le imprese e la pubblica amministrazione”, organizzato da Cotec, fondazione per l’innovazione, per discutere dell’attrattività sui giovani talenti e di come trattenerli.

Per l’Italia, una situazione difficile

Il report Cotec disegna un quadro difficile per l’Italia: il talento non è strettamente legato all’età, ma l’evoluzione della nostra economia in direzione di conoscenze e competenze collegate, in particolare alla doppia transizione digitale ed ecologica, porta a concentrare l’attenzione sui giovani ad alto livello di istruzione ed il nostro Paese occupa il penultimo posto, nella classifica UE, per numero di giovani tra i 25 e i 34 anni con un livello di istruzione terziaria.

Sembrerebbe una situazione tragica (e probabilmente lo è). Ma per le aziende è fondamentale che ci sia una riscoperta del talento giovanile, perchè, sempre secondo il report Cotec, la quota di imprese che si attendevano un aumento di fatturato nel 2024 era maggiore tra quelle che addottano pratiche per trattenere ed atrarre i talenti.

Saper attrarre il talento giovanile, saperlo formare, trattenere, forse saper anche farlo emergere dove non sembrerebbe esserci, diventa fondamentale. Ma come si fa?

Valorizzazione del talento giovanile

Radar Academy, la prima Business School nata da una società di ricerca e selezione di personale autorizzata dal Ministero del Lavoro, premia le aziende attente ad investire sulla Generazione Z ed alla valorizzazione del talento giovanile.

Afv Beltrame, importante gruppo siderurgico (eccellenza nella produzione di laminati mercantili e profili speciali per costruzioni edili, cantieristica navale, macchine movimentazione terra), con sede in Italia, Francia, Svizzera e Romania, è stato premiato da Radar Academy per l’impegno e gli investimenti che il gruppo propone nei confronti delle giovani generazioni.

Abbiamo parlato con Barbara Beltrame Giacomello, vicepresidente del gruppo e, tra le varie cose, è stata anche vicepresidente di Confindustria Nazionale con delega all’internalizzazione dal 2020 al 2024.

“Valorizzare i talenti. Da sempre questo guida le scelte e le iniziative di AFV Beltrame Group come fattore propulsivo alla luce di cambiamenti del mercato, anche e soprattutto del lavoro. Periodicamente accogliamo studenti in azienda, sia in visita, sia per il progetto di alternanza scuola lavoro, sia per seguire con loro percorsi di tesi – ci racconta -. Dal loro ingresso si ottiene veramente linfa vitale. Nelle loro domande e aspettative emerge quasi sempre la voglia genuina di comprendere per innovare, portando idee fresche. Il coinvolgimento che hanno e trasmettono per alcuni temi rappresentano una forza e un’energia che possono generare immenso valore. E il loro commitment verso l’ambiente è notevole.

Hanno la propensione a interrogarsi su provenienza e caratteristiche di ciò che li circonda. Possono aiutare molto nel processo irreversibile verso la sostenibilità a tutti i livelli.

Dal lato nostro, dobbiamo essere capaci a inserirli in validi percorsi professionali, aiutarli in un percorso di crescita che non significa solo ricompensa economica ma, soprattutto, di valorizzazione delle loro competenze, aggiornando la loro preparazione tecnica in modo di allenarli alle sfide che verranno”.

Valorizzare il talento è un costante lavoro di squadra, a partire dalle risorse umane:”Un’analisi accurata e costante da parte dell’ufficio HR dell’assetto organizzativo, basata anche su comunicazione, controllo e ascolto, è sicuramente un punto di partenza – spiega la vicepresidente -. Molto importante è poi l’approfondimento delle reali competenze di tutto il personale per procedere, se mai, all’aggiornamento della preparazione ove vengano riscontrate lacune o emergano nuove necessità di formazione. Tutti i processi sono monitorati di continuo, sono identificati i ruoli chiave e le skills sia tecniche (hard) che comportamentali (soft). Fondamentale il focus sull’armonizzazione dei ruoli a livello di Gruppo, essendo Beltrame presente in quattro Paesi europei differenti (Italia, Francia, Svizzera e Romania) per valutare correttamente le abilità relative alle posizioni strategiche, per definirle e misurarle”.

Perchè valorizzare i giovani?

I giovani di oggi sono i leader di domani. La giusta valorizzazione del talento, oltre che utile, è obbligatoria per un’azienda che vuole crescere.

“Coltivare il talento giovanile garantisce una pipeline di futuri leader e professionisti qualificati, assicurando la continuità e la crescita sostenibile dell’azienda – afferma Barbara Beltrame Giacomello -. I giovani sono spesso più adattabili e aperti ai cambiamenti, qualità essenziali in un mercato del lavoro in continua evoluzione. La loro capacità di apprendere rapidamente e di adattarsi a nuove situazioni è un valore aggiunto per qualsiasi azienda. Questa flessibilità permette alle organizzazioni di rispondere prontamente alle sfide e alle opportunità emergenti. Infine sono generalmente più inclini a sperimentare nuove tecnologie e metodologie di lavoro, favorendo l’innovazione e l’efficienza operativa”.

Come aiutare i giovani a capire quali siano le loro qualità: formazione, mentorship e molto altro

Se ci sono giovani che hanno un chiaro talento, da coltivare, ci sono anche situazioni dove c’è ancora da capire quale sia la strada da percorrere. È una cosa del tutto normale per chi si affaccia al mondo del lavoro.

“Un approccio integrato che combina formazione e mentorship è fondamentale per lo sviluppo delle competenze nei giovani – dichiara la vicepresidente del gruppo -. Garantisce ai ragazzi di acquisire non solo le conoscenze tecniche necessarie, ma anche di sviluppare le competenze trasversali indispensabili per il successo nel mondo del lavoro. Con la formazione si acquisisce una base solida di contenuti teorici e pratici. Con la mentorship, d’altro canto, si riceve una guida esperta e un supporto continuo, che aiuta i giovani a navigare nel loro percorso professionale e a superare le sfide quotidiane. Sono necessarie poi le esperienze pratiche, attraverso progetti reali e rotazioni di lavoro, che permettono di applicare le conoscenze in contesti concreti, migliorando la capacità di problem-solving e decision-making”.

Ecco quali sono le pratiche aziendali che il gruppo Beltrame adotta per valorizzare il talento:

Programmi di mentorship: vengono assegnati dipendenti mentori esperti ai giovani per guidarli nel loro percorso professionale, offrendo consigli e feedback mirati.
Formazione e sviluppo: investimenti in programmi di formazione continua tramite l’academy interna, ma provvedono anche a far seguire workshop e seminari per migliorare competenze tecniche e trasversali, sia attraverso risorse interne che esterne.
Progetti rotativi: consentono ai giovani di partecipare a diversi progetti o di lavorare in vari dipartimenti per acquisire una gamma di esperienze più amplia possibile in modo tale da aiutarli ad identificare le proprie passioni e punti di forza.
Feedback regolare: sono programmati appuntamenti di appraisal periodici per aiutare i giovani a comprendere le proprie aree di eccellenza e quelle di miglioramento ottenendo al contempo un feedback vicendevole costruttivo e regolare.
Ambiente di lavoro inclusivo: ricerca di costruire un ambiente di lavoro che valorizzi la diversità e l’inclusione, dove i giovani si sentano liberi di esprimere le proprie idee senza timore di sbagliare o di chiedere.
Opportunità di crescita: offerta di percorsi di carriera chiari e opportunità di avanzamento per motivare i giovani a sviluppare le proprie competenze e a rimanere impegnati.
Supporto alla formazione continua: incoraggiamento dei giovani nel perseguire ulteriori qualifiche o certificazioni che possano arricchire il loro profilo professionale.

La formazione ha senso se è continua

Alla formazione non c’è mai fine. Se non è aggiornata non ha grande valore e se può essere potenziata, è giusto che ciò venga fatto:”L’obsolescenza delle competenze rappresenta un rischio molto alto. Unificare, presidiare, rafforzare i processi di apprendimento amplifica il potenziale dei singoli e del Gruppo. Così l’azienda ha accelerato il processo di digitalizzazione affiancando alla tradizionale formazione in aula, un’attività strutturata di e-learning con la creazione di un’academy online, aperta a tutti i dipendenti del Gruppo.

I corsi sono on demand, selezionabili in base agli interessi dell’utente e accessibili 7/7 e 24 h in modo gratuito da ogni device. Il progetto offre un ampio menù di corsi per lo sviluppo delle competenze di tutti i dipendenti interni”.

Si tratta di corsi che servono a potenziare soft e digital skill, ma anche utili ad ampliare la formazione tecnica di settore. Il gruppo offre anche una formazione linguistica, sia sotto forma di percorsi one-to-one in varie lingue, sia una formazione di base in inglese.

L’Ocse prevede che, entro il 2030, il 63% dei lavoratori dovrà aggiornare le proprie competenze almeno una volta ogni cinque anni. Se le aziende sono strutturate è tutto più semplice, ma è fondamentale anche avere capacità di apprendimento e di aggiornare il proprio portfolio delle competenze: abilità che rientrano nell’ampio mondo delle soft skill.

Soft skill: il talento nascosto che può fare la differenza

Le soft skill, competenze trasversali, sono di estrema importanza. Possono essere viste come un talento nascosto, che non si vede subito, ma si fa sentire e se c’è, fa la differenza. Sono competenze apprezzate e che rientrano a tutti gli effetti nei talenti che un’azienda può valorizzare.

“Le competenze trasversali sono fondamentali per il successo sia professionale che aziendale. Una comunicazione efficace e l’empatia, aiutano a costruire relazioni solide con colleghi, clienti e stakeholder, migliorando la collaborazione e la coesione – spiega Barbara Beltrame Giacomello, che indica queste competenze come fondamentali per adattarsi al mondo del lavoro in continuo cambiamento -. La capacità di adattarsi ai cambiamenti e di affrontare sempre nuove sfide con resilienza, sapendo gestire lo stress, si rivela cruciale. Senza dimenticare una leadership innata capace di motivare e guidare un team, che resta un’attitudine personale fondamentale per i ruoli di gestione. Ma penso anche a soft skills come il problem-solving e la creatività, molto apprezzate in diversi contesti”.

La capacità di riconoscere le soft skill è fondamentale per un’azienda che punta alla costante crescita ed alla valorizzazione del talento:”Sono tenute in grande considerazione dal nostro team HR e sono diventate un elemento chiave nei processi sia di selezione del personale che nei percorsi di sviluppo professionale, poiché permettono di capire quale persona sia idonea ad un ruolo piuttosto che ad un altro e di garantire alla fine anche il successo a lungo termine dell’azienda”.

Le considerazioni della vicepresidente del gruppo Afv Beltrame sono condivise dal “Future of Jobs Report 2025”, secondo cui, sebbene le competenze tecnologiche siano fondamentali, quelle trasversali rimangono cruciali per garantire l’adattabilità dei lavoratori in un contesto che evolve continuamente.

L’importanza dell’onboarding

L’onboarding, di fatto, è l’ingresso in azienda, sentirsi parte di un gruppo di lavoro. Se fatto bene, dando rilevanza a ciò che è importante per i giovani talenti, è un valore aggiunto:”I nuovi assunti al loro primo giorno ricevono un welcome kit che raccoglie informazioni generali, strumenti di lavoro, dettagli per l’orientamento interno e dei gadget che negli ultimi anni hanno favorito il tema della sostenibilità, come ad esempio una borraccia per l’acqua, regalata in parallelo al progetto plastic free, o strumenti per essere connessi all’azienda anche a distanza.

È previsto un monitoraggio nel periodo di prova con incontri periodici di feedback – racconta Barbara Beltrame Giacomello -. Gli step successivi riguardano una formazione legata a regole e procedure di sicurezza e un momento di incontro più approfondito, l’Induction Week, che prevede il coinvolgimento di personale neo assunto in tre giornate di formazione per conoscere ed entrare ancora di più nel cuore dell’azienda grazie alla presentazione da parte del manager del proprio ente di appartenenza. Un’ottima opportunità per condividere informazioni, conoscenze e instaurare nuove relazioni”.

Il programma GraduAcademy, per alimentare la formazione di tutti e migliorare l’integrazione in azienda:”Prevede la partecipazione di personale con specifiche caratteristiche (laurea appena o recentemente conseguita e seniority aziendale massima di un paio d’anni circa) ad un percorso formativo nel quale vengono proposti corsi di Finance for non Financials, Yellow Belt ed infine un pacchetto di formazione linguistica one to one. Questo progetto ha l’obiettivo di favorire la crescita delle nuove generazioni in azienda promuovendo l’acquisizione di nuove skill a 360 gradi.

Questo favorisce un rapporto diretto e paritario che valorizza le competenze di ciascuno. Oltre al processo di onboarding, c’è l’annuale Safety Day, giornata dedicata alla formazione in ambito sicurezza e i Safety Walk and Talk, programmi di audit comportamentale particolarmente utili per il miglioramento continuo della sicurezza”.

Conclusioni

Se è vero che il talento giovanile, quello puro e cristallino, è raro da incontrare, c’è sempre del talento grezzo da levigare, formare, seguire, indirizzare. In questo senso l’importanza data alle soft skill, abbinate ad un buon livello hard, è fondamentale.

Alla formazione non c’è mai fine e può essere proposta in vario modo, con percorsi personalizzati, lezioni on-demand, feedback puntuali, prove sul campo.

Fondamentali sono le figure che vengono appaiate ai giovani, mentori da cui imparare, apprendere il più possibile.

Il tutto ha un costo, richiede competenze e tempo. Vale la pena? Per un’azienda che vuole crescere, sicuramente sì.

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