Il nodo salariale

Le retribuzioni sono cresciute del 3,5% nel 2024 in termini nominali. Ma in termini reali i salari medi lombardi nel 2023 erano ancora inferiori dell’1,4% rispetto al 2008. Quindici anni di crescita nominale non hanno compensato la perdita di potere d’acquisto. Circa metà dei lavoratori under 35 con contratto a tempo pieno guadagna meno di 30.000 euro lordi all’anno. A Milano, il canone medio di affitto ha raggiunto 17,3 euro al metro quadro: per 75 metri quadri assorbe oltre il 30% del reddito netto medio, la soglia di sostenibilità convenzionalmente accettata. La Generazione Z fa i conti, eccome. Un’azienda che si limita a offrire lo stipendio di mercato senza costruire intorno ad esso un progetto credibile di crescita, welfare e stabilità sta perdendo la partita prima ancora di iniziarla.

Formazione e intelligenza artificiale

Il 28% delle aziende industriali lombarde ha già adottato soluzioni di intelligenza artificiale, e un ulteriore 11% prevede di farlo entro fine 2026. Ma Banca d’Italia nota che solo una minoranza le integra davvero nei processi produttivi. Questo ritardo ha un risvolto diretto sul capitale umano: la Generazione Z, prima generazione digitale nativa, si trova a disagio in ambienti dove la tecnologia è ancora marginale. Le imprese che investono in AI e formazione continua diventano più attrattive per i candidati qualificati e costruiscono un argomento potente anche sul fronte della retention.

I numeri della Banca d’Italia, letti attraverso la lente del capitale umano, consegnano un messaggio preciso alle imprese: il mercato del lavoro lombardo è formalmente in salute, ma nasconde squilibri generazionali che non si risolvono da soli. Chi si muove con strumenti ordinari – un annuncio, un colloquio, uno stipendio di mercato – compete in campo affollato per una risorsa sempre più scarsa. Chi costruisce un’offerta strutturata si posiziona in modo radicalmente diverso.

«Emerge una necessità di avere profili competenti sulle soft skill», spiega Elisa Zambito Marsala, responsabile Education Ecosystem and Global Value Programs di Intesa Sanpaolo. Personalità forti, pensiero critico, affidabilità etica, lavoro di squadra, costruzione di alleanze. Non attributi accessori: competenze prioritarie, sempre più richieste da un mercato che cambia in modo rapido e continuo.

Il quadro che emerge da Look4ward identifica due livelli di fabbisogno. Il primo è tecnico-verticale: le imprese cercano profili formati sulle nuove tecnologie, sull’intelligenza artificiale, su business che fino a pochi anni fa non esistevano e per i quali si attinge oggi al mercato internazionale. Il secondo livello – e qui sta il nodo – è quello delle competenze trasversali. Non come complemento al profilo tecnico, ma come requisito autonomo, spesso dirimente.

È un cambio di prospettiva che molte aziende faticano a tradurre in pratica. La selezione tradizionale tende a concentrarsi sulle competenze dichiarate, sui titoli, sulle esperienze pregresse misurabili. Le soft skill si dichiarano rilevanti nei colloqui, ma raramente diventano il criterio di valutazione centrale. Il Report Delta Index individua qui uno dei cortocircuiti più frequenti: le piccole e medie imprese spesso cercano queste qualità, ma faticano a riconoscerle durante il colloquio. E i giovani, dal canto loro, faticano a raccontarsi su questa dimensione perché non sono stati sufficientemente allenati a farlo.

Il tema tocca anche la formazione. Non è un problema che si risolve solo dentro le mura aziendali. «L’allenamento sulle soft skill deve avvenire il prima possibile, già nei primi anni di scuola», ricorda Zambito Marsala. Chi non inizia presto non sviluppa quella struttura che poi aiuta, in modo istintivo, ad affrontare la complessità. Un ragazzo che arriva sul mercato del lavoro con una laurea ma senza quella struttura – senza capacità di decidere, di costruire relazioni, di gestire l’incertezza – incontra un mercato che non sa dove metterlo.

La dimensione «Formare» del Report Delta Index conferma questa lettura. Il punteggio medio delle aziende sulla capacità di trasmettere soft skill e competenze procedurali in ingresso è 2,8 su 5. Le micro e piccole imprese – quelle con meno di 50 addetti – sono le più esposte: meno struttura, meno risorse dedicate, meno tempo. Eppure sono proprio quelle che, nel tessuto produttivo del Nord Italia, assorbono la quota maggiore di giovani in ingresso.

Sul fronte dell’intelligenza artificiale, il messaggio che arriva da Look4ward è chiaro: l’IA non è un sostituto delle persone, è uno strumento che le persone devono saper governare. E per governarla serve esattamente ciò che l’algoritmo non possiede: spirito critico, capacità relazionale, giudizio etico. Le aziende lo sanno. Il sistema formativo sta ancora capendo come rispondere.

La dinamica

«Una buona notizia», la definisce Seghezzi, entrando poi nel dettaglio: «Mentre si parla spesso di occupazione giovanile sottolineando gli elementi negativi, specie nel post-Covid abbiamo assistito a una diminuzione della differenza salariale tra lavoratori anziani e lavoratori giovani. Certo, la situazione rimane comunque critica rispetto al resto dell’Europa, ma per l’Italia è una tendenza positiva». Il salario, tipicamente, si lega alla «carta d’identità»: più si sale con l’età e più aumenta, sia perché si scalano le gerarchie aziendali (a posizioni apicali corrispondono buste paga più consistenti) sia per i meccanismi premiali dovuti alla permanenza prolungata nella stessa azienda (gli «scatti»).

«Tra operai e impiegati under 35 lombardi gli stipendi crescono quasi il doppio dei senior»

Dentro tale congiuntura s’inserisce anche l’elevata mobilità lavorativa degli ultimi anni. La «great resignation», la stagione delle «dimissioni di massa» che ha animato la ripresa post-pandemica favorendo il passaggio da un’azienda all’altra, può aver contribuito a rafforzare il potere contrattuale delle nuove generazioni: «Il numero delle dimissioni si è ormai stabilizzato su livelli molto alti – rileva Seghezzi -: le aziende sono chiamate a pagare di più i propri dipendenti per trattenerli oppure per assumerli». È nel momento del colloquio, ad esempio, che si coglie un ritrovato potere contrattuale per i più giovani.

Un altro driver è rappresentato dal profilo professionale: la sfida per la competitività – dalla transizione digitale a quella ambientale, passando per una più trasversale attenzione all’innovazione – chiama le aziende a ricercare profili sempre più formati e specializzati. Ed è proprio nei giovani – più istruiti di un tempo e dotati di skills che non padroneggiano i colleghi più anziani – che si possono trovare questi nuovi lavoratori, con remunerazioni maggiori rispetto al passato.

Quella generazionale, comunque, è una delle tante fratture che attraversano il mercato del lavoro italiano: «In Europa la differenza salariale tra giovani e anziani è più contenuta – ricorda Seghezzi -. Ma l’Italia è un Paese di dualismi: basti pensare alle differenze salariali tra lavoratori e lavoratrici».

Il caso lombardo

Le dinamiche nazionali più incoraggianti trovano riflesso anche in Lombardia. Analizzando nuovamente il database dell’Inps, stavolta circoscritto alla base regionale, emerge come tra il 2014 e il 2024 le retribuzioni medie annue dei lavoratori dipendenti lombardi nel settore privato fino ai 34 anni d’età siano passate da 17.109 a 20.697 euro lordi, con un incremento del 21%; si tratta di una progressione quasi doppia rispetto a quanto segnato dagli over 50, che hanno visto salire le proprie retribuzioni del 12,9% (da 33.071 a 37.327 euro).

L’accelerazione parte dal basso, perché il gap si sta compattando soprattutto nelle mansioni più basse: sempre in Lombardia, nel decennio le retribuzioni degli operai fino ai 34 anni sono salite del 17,6%, contro il 13,3% degli over 50; tra gli impiegati, gli under 35 registrano un +20,9% contro il +9,8% dei senior. Tra i quadri l’andamento è sovrapponibile (retribuzioni al +22,2% gli under 35 e al +20,3% per gli over 50), mentre i dirigenti restano un segmento ancora poco popolato dai giovani (e ne risentono le retribuzioni: +2% quelle degli under 35 contro il +22% degli over 50).

Terra di opportunità

La Lombardia è ancora una terra di opportunità per i giovani? «Sì, i dati lo confermano – risponde il presidente dell’Associazione Adapt -, anche se occorre mettere a sistema alcuni aspetti. Milano, ad esempio, sconta l’elevato costo della vita, avvertito in maniera più significativa dai giovani». Di nuovo, l’elemento generazionale si salda ad altri fattori. «Le persone mature hanno mosso i primi passi della carriera in periodi nei quali grazie al proprio stipendio avevano un più facile accesso a un bene come la casa: per chi ha acquistato un’abitazione nei decenni scorsi e ora è proprietario, oggi un rallentamento della crescita dei salari (ciò che accade per gli over 50, ndr) incide in misura minore. Diversamente, per i giovani la situazione abitativa resta complessa nonostante i miglioramenti dei salari».

«È al colloquio che i giovani sentono il loro nuovo potere contrattuale»

Nonostante sia difficile far quadrare i conti, la Lombardia resta la regione d’Italia con le retribuzioni più alte, e al tempo stesso continua ad attrarre giovani dal resto del Paese, spesso laureati in cerca di una professione allineata alle proprie competenze. «A Milano si registra una quota crescente di pendolarismo – conclude Seghezzi -: è un trend che può portare benefici alle città e alle province limitrofe, dove il costo della vita è più contenuto».

La conseguenza è un divario tra aspettative delle persone e risposta delle aziende. Un divario che può avere effetti diretti sulla produttività. «Sul benessere, un delta elevato può aumentare stress, demotivazione, senso di disallineamento e rischio di burnout – spiega Tiburtini -. Sulla produttività, questo squilibrio può tradursi in minore concentrazione, performance meno costante, assenteismo, quiet quitting e maggiore turnover. Per la Gen Z contano molto autenticità, feedback frequente, inclusione, equilibrio vita-lavoro e impatto del proprio ruolo. Quando questi fattori mancano, la produttività tende a risentirne rapidamente».

«Per anni abbiamo parlato di diversity come di un tema reputazionale – afferma Tiburtini -. Oggi sappiamo che non basta più perché l’inclusione non è un progetto parallelo e non è una campagna di comunicazione. Le organizzazioni più mature sono quelle che hanno capito che inclusione significa cultura manageriale. Significa chiedersi chi prende parola nelle riunioni, chi viene considerato leadership material, chi può essere autentico senza pagare un prezzo e chi resta fuori dai network informali del potere».

La sfida riguarda anche il cosiddetto stipendio emotivo. La ricerca internazionale «Footprints: Young People’s Values, Hopes and Expectations» (Pontificia Università della Santa Croce) condotta su oltre 9.000 giovani tra i 18 e i 29 anni ha mostrato come una quota significativa della Gen Z sia disposta a lasciare un lavoro stabile e ben retribuito se il contesto organizzativo viene percepito come tossico. «Ai leader bisogna parlare di business. Solo quando l’impatto di politiche non inclusive arriva a toccare i KPI aziendali ci si rende conto dell’opportunità persa. Temo che oggi lo stipendio emotivo non sia preso nella sua giusta considerazione e gli impatti potranno in alcuni casi essere molto negativi e difficili da recuperare».

Accanto alle politiche di genere cresce l’attenzione verso l’equità e la trasparenza nelle carriere, nelle retribuzioni e negli avanzamenti professionali. Un tema destinato a diventare sempre più centrale anche alla luce delle nuove normative europee. Competitività è ormai sinonimo di concretezza. La parola d’ordine per la Gen Z è «credibilità»: lo spartiacque che determina se costruire il proprio futuro professionale in una azienda o cercarlo altrove.

L’idea di fondo è ribaltare la logica tradizionale dell’inserimento lavorativo. Invece di partire dall’offerta – la persona svantaggiata da collocare – Why Not parte dalla domanda: cosa cercano le aziende? Da questa analisi nasce il percorso formativo, cucito per rendere spendibili le competenze dei lavoratori più fragili in contesti produttivi reali. Nel 2025 l’area Backoffice ha visto otto nuove assunzioni tramite l’art. 14 del D.Lgs. 276/03, quattro nuove aziende partner e tre persone assunte direttamente dalle imprese al termine del percorso.

La crescita dell’organico racconta molto. Dieci anni fa Why Not contava quindici dipendenti, oggi quarantasette. I contratti a tempo indeterminato sono passati da otto a ventitré. «Offrire competenze digitali può abbattere barriere importanti per chi ha una disabilità», racconta Alberto Ronzoni, project manager della cooperativa. «Why Not crea uno spazio in cui gli intoppi sono parte del processo, non problemi per cui colpevolizzarsi».

«Questi dieci anni ci hanno dimostrato che il nostro modello funziona», sottolineano il presidente Massimo Radaelli e il vicepresidente, nonché direttore, Davide Minola. «Siamo partiti da una scommessa: che ogni persona con fragilità, messa nelle condizioni giuste, potesse diventare una risorsa vera per le aziende. Quella scommessa l’abbiamo vinta». Il 2025 ha coinciso con il decimo anniversario e con l’inaugurazione della sede in Via Falcone: trentacinque postazioni fisse, quattro di coworking, spazi fluidi e accessibili. L’acquisto ha portato le immobilizzazioni materiali da 200mila a 512mila euro. Vale la pena citare un dettaglio: gran parte degli arredi sono stati donati da un’azienda convinta dal progetto da una dipendente di Why Not, un episodio che dice molto sulla capacità dell’organizzazione di generare relazioni nuove a partire dai propri valori.

Il bilancio chiude con un utile di 28mila euro su ricavi di oltre 1,1 milioni, in crescita rispetto agli 870mila dell’anno precedente. I costi del personale – 788mila euro – sono la voce più rilevante: coerente con un’impresa il cui valore principale è il lavoro delle persone. Una cooperativa sociale bergamasca che dimostra, dati alla mano, che includere conviene. A tutti.

«Una banca sistemica ha una responsabilità nei confronti del Paese. In un contesto caratterizzato da trasformazioni sempre più rapide e costanti, sostenere la formazione e la ricerca significa investire nelle competenze dei leader di domani e quindi nel futuro dell’Italia. Il nuovo Piano d’Impresa 2026-2029 prevede azioni su più livelli, con obiettivi concreti e misurabili. Programmi di ispirazione per gli studenti, come “Build Your Future”, collaborazioni accademiche con le università e il sostegno alla ricerca con gli Osservatori, come Look4ward, l’osservatorio sull’evoluzione delle competenze».

«Build Your Future» ha incontrato 40.000 studenti. Delta Index ne incontra altri 20.000, soprattutto nelle piccole e medie imprese del Nord Italia. I dati si assomigliano, o una grande banca nazionale e le Pmi di territorio vedono Generazioni Z diverse?

«Sono assolutamente la stessa generazione. Quello che emerge attraverso “Build Your Future” è una volontà forte di ispirarsi, di capire dove sta andando il mondo. Noi raccontiamo ai ragazzi i principali trend trasformativi: la digitalizzazione accelerata dall’intelligenza artificiale, la blue economy ed i fondali marini, la space economy, la globalizzazione. Temi correlati alle caratteristiche geografiche e demografiche del nostro Paese, su cui l’Italia può costruire una vera distintività a livello europeo e internazionale. L’obiettivo è renderli più consapevoli rispetto alle competenze chiave richieste da un mercato del lavoro in rapida trasformazione. Questo vale per uno studente di Milano come per uno di Bergamo o di Lecco: la Generazione Z è la stessa, le domande che si pongono sono le stesse, sono i contesti che cambiano».

Dal vostro osservatorio Look4ward, quali sono le aspettative dei giovani che le imprese – soprattutto quelle a gestione familiare del Nord Italia – faticano di più a soddisfare?

«Look4ward nasce per studiare i fabbisogni delle imprese: competenze tecniche verticali, competenze trasversali e competenze su nuovi business che prima non esistevano e per cui non abbiamo ancora formato profili adeguati. Quello che emerge con forza è la necessità di profili competenti sulle soft skill. Personalità solide, capaci di governare la tecnologia e di adattarsi a un contesto molto più fluido rispetto al passato. Le imprese hanno bisogno di persone che sappiano usare il pensiero critico, che siano eticamente affidabili, che sappiano lavorare in squadra e che abbiano capito che costruire alleanze è un asset strategico. Le piccole e medie imprese spesso cercano tutto questo, ma faticano a trovarlo e a riconoscerlo nei colloqui. E i giovani, dal canto loro, faticano a raccontarsi su questa dimensione perché non sono stati sufficientemente allenati a farlo».

Look4ward nasce nel 2023 in collaborazione con la Luiss. Qual è stata la scoperta più sorprendente sui fabbisogni di competenze per il futuro?

«Che il tema aperto non è tanto la mancanza di competenze tecniche: quelle, con il tempo e la formazione giusta, si acquisiscono. Il vero punto chiave è che la formazione dovrà sempre di più supportare i giovani nella costruzione delle competenze trasversali e della propria personalità. Quando conduciamo colloqui, incontriamo i migliori laureati del Paese. Non analizziamo esclusivamente il voto di laurea, ma consideriamo anche gli ambiti che li appassionano davvero. Cerchiamo di esplorare il loro approccio ai problemi e cosa li motiva di più. Le persone autentiche e realmente appassionate, sono tendenzialmente individui capaci di trovare motivazione nel lavoro quotidiano e soluzioni in momenti complessi. Abbiamo bisogno di persone creative, che abbiano spirito critico, che non si fermino di fronte alle soluzioni più ovvie».

Soft skill, adattabilità, capacità relazionali: le scuole le insegnano davvero o le dichiarano soltanto? È un compito della scuola o del mondo del lavoro?

«Le soft skill sono diventate competenze prioritarie, e l’allenamento deve iniziare il prima possibile, già nei primi anni di scuola. Se non si comincia presto, non si sviluppa quella struttura che poi aiuta, in modo istintivo e naturale, ad affrontare la complessità. La complessità è una caratteristica di questo nostro tempo: il contesto geopolitico è instabile, i mercati cambiano rapidamente e abbiamo bisogno di persone in grado di analizzare, decidere, trovare soluzioni e costruire alleanze. Ma anche sul posto di lavoro l’allenamento deve continuare: non è un percorso che finisce con il diploma o la laurea. Scuola e impresa devono collaborare insieme, non in sequenza. Chi pensa che la formazione finisca quando il ragazzo entra in azienda, si riferisce ad un modello formativo non più attuale».

C’è un problema profondo di orientamento. Ma il nodo non è solo scegliere il mestiere giusto: molti ragazzi non sanno cosa significa davvero lavorare in azienda. E le aziende, soprattutto le più piccole, non sanno come farsi capire. Come si risolve questo doppio disorientamento?

«Dobbiamo integrare sempre di più i percorsi scolastici e accademici con il tessuto industriale, produttivo e dei servizi. L’orientamento diventerebbe molto più efficace se questi due mondi si avvicinassero maggiormente. Porterebbe a una maggiore sincronizzazione tra i fabbisogni delle imprese e i profili che il sistema formativo produce. Non possiamo pensare di far frequentare agli studenti percorsi scolastici o accademici scollegati dal mondo del lavoro. Questa integrazione ridurrebbe il mismatch tra domanda e offerta di lavoro e contribuirebbe a contrastare un tasso di disoccupazione giovanile che in Italia continua a essere tra i più elevati in Europa. Non è un tema di risorse, è necessaria una strategia più ampia e sistemica. Dobbiamo lavorare tutti insieme per favorire questo cambiamento».

«Si rompe con la motivazione. Non solo nella formazione o nelle competenze tecniche. Dobbiamo lavorare maggiormente sullo stimolo dei ragazzi a scoprire le proprie passioni e vocazioni. La motivazione umana è l’energia più forte che abbiamo a disposizione, più forte di qualsiasi opportunità professionale. Un ragazzo appassionato trova sempre il modo per realizzare i suoi obiettivi. Uno studente che ha scelto il percorso giusto sulla carta, ma senza una vera passione, si ferma al primo ostacolo. La catena si rompe lì: quando il sistema formativo non ha aiutato sufficientemente il ragazzo a capire chi è e cosa lo muove davvero. E aggiungo: non è una responsabilità dei ragazzi, ma di un sistema che per troppo tempo ha misurato il valore di una persona solo con i voti e i titoli senza valorizzare la capacità di “accendersi”».

Con Intercultura avete accompagnato oltre 830 studenti a trascorrere il quarto anno delle superiori all’estero: cinquanta Paesi diversi, una famiglia diversa, una scuola diversa. Cosa cambia davvero in un ragazzo dopo quell’anno, e perché questo dovrebbe interessare anche un’azienda del territorio?

«Noi crediamo profondamente che i percorsi di internazionalizzazione supportino la costruzione di personalità solide e forti. Non si impara solo una lingua: si impara a convivere con culture anche profondamente diverse, a partire dal cibo, dalle abitudini quotidiane, dai valori fondamentali. Questi percorsi aiutano ad aprire la mente, a integrare nuove possibilità, ad acquisire quella flessibilità che il mercato del lavoro chiede con sempre maggiore urgenza. E c’è un effetto di contaminazione importante: un ragazzo che torna da un anno in Giappone o in Brasile porta con sé un modo di vedere il mondo che arricchisce qualsiasi team. Per un’azienda del territorio, assumere una persona con quella formazione significa portare dentro una prospettiva che non si trova sui libri. Abbiamo aumentato il numero dei Paesi di destinazione proprio perché volevamo che i ragazzi potessero scegliere contesti sempre più lontani e diversi da quello italiano».

Ma molti di quei ragazzi poi si innamorano del posto e non tornano. La fuga dei talenti è uno dei problemi strutturali del Paese. Dove si gioca davvero la partita dell’attrattività italiana?

«Dobbiamo lavorare sulle distintività italiane per essere attrattivi, non solo per i nostri talenti, ma anche per i talenti internazionali. Il tema non è convincere i ragazzi a restare per forza: è costruire un sistema in cui valga la pena tornare, o arrivare dall’estero. Questo significa investire sulla qualità dei percorsi formativi, sul collegamento tra università e impresa, sulla valorizzazione del merito. Significa anche sostenere la mobilità in entrata. Un Paese che attrae cervelli dall’estero è un Paese che ha risolto il problema alla radice: non trattiene per paura, ma attira per qualità. E la qualità si costruisce con iniziative di attrattività concrete, non con slogan».

Intesa Sanpaolo collabora con oltre sessanta atenei italiani, e prestigiose Università internazionali come Oxford e Cambridge. La vera sfida però è portare questo ecosistema dentro le piccole e medie imprese. Come si fa?

«La chiave è non separare mai il mondo della ricerca da quello produttivo. Inoltre, non si tratta di trasferire conoscenza, ma di costruire una relazione continua tra chi produce sapere e chi lo applica. Le Pmi non hanno bisogno di meno ricerca: hanno bisogno di ricerca che parli il loro linguaggio e che produca soluzioni nei loro tempi».

C’è un tema che lei ha citato e che raramente compare nelle agende delle grandi aziende: la parità di genere. Non è un tema passato di moda?

«Tutt’altro. Sarebbe un errore pensarlo. Indipendentemente dal contesto globale, quello dell’inclusione di genere è un tema strutturale ed etico. Il divario di genere nei percorsi formativi e nelle carriere professionali è, purtroppo, ancora reale. Come Intesa Sanpaolo stiamo sostenendo percorsi formativi, ricerche e dottorati che supportino le donne e non solo nelle materie STEM. La leadership femminile non è un tema di quote: è un tema di dispersione di talento. Le donne che non raggiungono il loro potenziale per ragioni strutturali rappresentano una perdita di valore per il Paese. E questo diventa particolarmente rilevante in un contesto demografico complesso come quello italiano».

Se dovesse indicare una sola priorità su cui il sistema Italia dovrebbe investire nei prossimi cinque anni per non perdere questa generazione, quale sarebbe?

«Le soft skill. Non sto dicendo che le competenze tecniche non contino, sono fondamentali. Ma siamo entrati in un’epoca nuova: dopo l’intelligenza artificiale arriverà qualcos’altro, il contesto geopolitico è instabile, la storia si ripete in forme che credevamo superate. In questo scenario, sono le competenze trasversali che ci aiutano a interpretare i momenti, a essere flessibili, ad adattarci. La capacità di gestire le relazioni in modo strategico, il pensiero critico, l’etica: queste non sono competenze accessorie. Sono quelle che faranno la differenza dei leader di domani».

SCHEDA: la biografia
Manager ai vertici di Intesa

Elisa Zambito Marsala è nel Gruppo Intesa Sanpaolo dal 2002, dove ha ricoperto ruoli in pianificazione strategica, innovazione e formazione. È stata Amministratore Delegato e Direttore Generale di Intesa Sanpaolo Formazione fino a luglio 2022. Oggi guida la Direzione Education Ecosystem and Global Value Programs, a diretto riporto del Chief Institutional Affairs and External Communication. È responsabile delle relazioni con università e scuole a livello nazionale e internazionale e con le istituzioni sull’education. È tra i principali artefici di «Build Your Future», il programma che ha raggiunto, in presenza, 40.000 studenti delle superiori e delle università. Coordina la partnership con Intercultura che ha portato 830 studenti un anno all’estero, in 50 Paesi. Ha ideato e sviluppato l’Osservatorio Look4ward, nato nel 2023 con l’Università Luiss Guido Carli, dedicato ai fabbisogni di competenze del sistema produttivo italiano. È docente all’Università Pontificia Salesiana.

Il cassetto delle emergenze

La Gen Z riceve in media 720 euro di credito welfare all’anno: il valore più basso tra tutte le generazioni. E ne spende il 77% in fringe benefit, cioè i buoni acquisto per la spesa, la benzina, i beni di prima necessità. Non perché non voglia altro. Ma perché con quel budget non può permettersi altro. Il welfare diventa un cuscinetto per i bisogni immediati, non uno strumento di sviluppo personale o professionale.

C’è poi il dato che dovrebbe far riflettere le direzioni Hr: solo il 5% della Gen Z considera prioritario il sostegno alla genitorialità, contro il 32% dei Millennials. Non è indifferenza, è che quella fase della vita non è ancora arrivata. Il welfare non può permettersi di offrire a tutti lo stesso pacchetto standardizzato e aspettarsi che funzioni allo stesso modo per tutte le fasce d’età. Eppure è esattamente quello che accade nella maggior parte dei casi.

Lo conferma Andrea Catania, Advisory Director di DoubleYou (Gruppo Zucchetti): «Dai dati del nostro Osservatorio emerge un punto molto netto: tra gli under 35 non manca l’interesse per un welfare più qualificato e trasversale, manca però spesso un allineamento tra ciò che chiedono e ciò che riescono realmente a utilizzare. La Gen Z esprime priorità specifiche: spiccano mobilità sostenibile, formazione, sviluppo professionale e benessere finanziario, dimensioni fortemente orientate al futuro e alla crescita personale. Se però osserviamo i comportamenti di spesa, queste stesse dimensioni restano marginali: il 77% del loro budget si concentra sui buoni spesa, contro una media del 58%».

Lo scarto, spiega Catania, non va letto come contraddizione: «Parliamo di una generazione fortemente colpita dalla perdita di potere d’acquisto, che trova nei buoni una facile valvola di sfogo. Ma sbaglieremmo a dedurre che questo esaurisca i bisogni dei più giovani. Il fringe benefit è la soluzione più accessibile nel contesto in cui operano: credito welfare più basso, minore anzianità, spesso minore accompagnamento nella scelta. Millennials e Gen X, quando hanno più disponibilità, si spostano su bisogni strutturati: genitorialità, istruzione, previdenza. Nella Gen Z questa evoluzione non parte, non per mancanza di interesse ma per mancanza di condizioni abilitanti. Il rischio, soprattutto in chiave di attraction, è evidente: le aziende parlano ai giovani con un’offerta che intercetta bisogni immediati, mentre la domanda reale è già su mobilità, competenze e autonomia economica. Finché questo gap resta aperto, il welfare rischia di essere percepito come un bonus travestito, non come un elemento distintivo dell’esperienza di lavoro». Il report evidenzia un’altra distanza: il 56% dei lavoratori associa il benessere a incentivi e benefit concreti, mentre per l’82% degli Hr manager la priorità è il benessere psicologico. Due mondi che si parlano ma non si ascoltano. E il 65% dei lavoratori vorrebbe uno strumento integrato con il portale welfare per ricevere comunicazioni personalizzate e partecipare attivamente alle scelte aziendali: solo il 39% degli Hr ritiene questa esigenza rilevante. C’è un bisogno di essere visti, riconosciuti, inclusi, che l’azienda media non sta ancora intercettando.

Da strumento a infrastruttura

La questione riguarda, prima ancora della retention, l’attraction: la capacità di far scegliere la propria azienda a un giovane che ha davanti a sé molte opzioni. Un giovane che valuta dove lavorare non vede quasi mai, negli annunci o nelle pagine careers, una descrizione concreta del welfare offerto. Vede foto di uffici luminosi e frasi sul teamwork. Il welfare viene trattato come un plus da svelare dopo l’assunzione, non come un argomento da mettere sul tavolo già in fase di selezione. È un’opportunità sprecata. E a renderla ancora più evidente c’è un ultimo dato: il 46% delle aziende ammette di non essere ancora pronta sul tema della trasparenza salariale. Welfare, benessere e retribuzione continuano a viaggiare su binari separati, mentre per la Gen Z fanno parte di un’unica domanda: vale la pena lavorare qui?

Conclude Umberto Cassinari, Ceo e co-fondatore di DoubleYou (Gruppo Zucchetti): «Le aziende oggi possono costruire esperienze capaci di accompagnare i lavoratori nella vita vera di ogni giorno, dalla crescita professionale alla salute, dalla genitorialità alla stabilità economica. È qui che il welfare cambia le carte in tavola anche in fase di attraction. Perché oggi, soprattutto per le nuove generazioni, scegliere un’azienda significa valutare anche la qualità dell’esperienza che potrà offrire: quanto ascolta, quanto sa essere vicina ai bisogni, quanto investe davvero sul benessere e sul futuro. Un welfare ben progettato non serve solo a trattenere: racconta, già prima dell’assunzione, che tipo di cultura aziendale si sta scegliendo».