Per Noci il punto di partenza è riconoscere che i giovani di oggi vivono un rapporto diverso con il futuro rispetto alle generazioni precedenti. Dove un tempo prevaleva una propensione proattiva e un sostanziale ottimismo, oggi la ricerca registra il contrario: l’ottimismo cala, mentre cresce una forte introspezione, alimentata da tecnologie che connettono apparentemente al mondo ma isolano nella realtà.

Cosa chiedono davvero al lavoro

È in questa chiave, spiega Noci, che le aziende devono leggere l’atteggiamento dei giovani candidati. Nel mondo del lavoro non chiedono privilegi: chiedono sicurezza, chiedono un appoggio, chiedono coordinamento. Chiedono, in sostanza, di uscire dalla fragilità che i social e il Covid hanno inevitabilmente lasciato in loro.

Professor Noci, dalla vostra ricerca su 6.000 studenti lombardi la parola più ricorrente è «insicurezza». Cosa deve capire un’azienda davanti a un giovane candidato con questo stato d’animo?

«Che i ragazzi di oggi somigliano più a noi di quanto pensiamo, ma con una differenza: il loro ottimismo verso il futuro è più basso. Ed è comprensibile, visto quello che sta succedendo nel mondo. C’è anche una forte introspezione: le tecnologie li connettono al mondo ma non fanno vivere loro relazioni fisiche reali. Il risultato è fragilità, solitudine. Nel lavoro chiedono sicurezza, un appoggio, coordinamento. Chiedono, in fondo, di poter uscire da una fragilità che social e pandemia hanno lasciato addosso a questa generazione più che alle precedenti».

«Prima cosa: sono molto meglio di quanto ci immaginiamo. Siamo noi a non farli uscire dal guscio. Il lavoro non è per loro un obiettivo assoluto come lo era per noi: c’è un tema forte di equilibrio tra vita e lavoro. Poi vogliono crescere, non solo di stipendio: di competenze. Vogliono aziende coerenti con i propri valori, anche ambientali. E vogliono essere accompagnati: c’è una fragilità di fondo, figlia dei social e della bolla creata dal Covid, che si traduce in una richiesta esplicita di coordinamento».

Cosa dovrebbe cambiare già dal colloquio di selezione, per non deluderli subito?

«Ci sono tassi di abbandono altissimi nei primi mesi. Perché tra promessa e realtà, in azienda, spesso il divario è troppo ampio. Un’impresa deve offrire prima di tutto una visione strategica chiara: il giovane vuole capire dove la porti, come si posiziona sul mercato. Poi deve accettare la diversità di questa generazione, invece di liquidare tutto con “non hanno voglia di lavorare”: è un giudizio sbagliato, e sbagliarlo davanti a un ragazzo fragile è il modo migliore per chiudere ogni dialogo prima ancora che cominci».

Sfatiamo il mito dello stipendio. Ai ragazzi non interessa la paga?

«Non è vero. Lo stipendio non è affatto secondario: chi si affaccia in Svizzera, Francia o Olanda trova retribuzioni doppie. Ma non basta. Non è che pagando bene un’azienda si mette la coscienza a posto su tutto il resto. Lo stipendio pesa quanto gli altri elementi, non più degli altri».

«Sì, ma devono muoversi molto prima. Al Politecnico vedo giovani che il giorno della laurea sono già con un contratto in mano da sei mesi: troppo tardi per cercarli lì. Le imprese devono avvicinarsi a scuole e università per costruire insieme progetti che generino conoscenza reciproca, non solo colloqui dell’ultimo minuto. E cambia il ruolo delle risorse umane: non più il soggetto che gestisce solo relazioni sindacali, come in passato, ma un motore che crea valore se e solo se il capitale umano è preparato e motivato, cinghia di trasmissione tra scuola e lavoro.

Un consiglio alle imprese che faticano ad attrarre i giovani?

Rompere due schemi. Il primo: pensare che lavorare tanto dia automaticamente ragione a chi comanda: è un assunto che va messo in discussione. Il secondo, più difficile: i silos organizzativi. I ragazzi sono nati con internet, pensano per ipertesti, in rete, in orizzontale, vivono la sharing economy, l’economia della condivisione. Le aziende italiane, invece, vivono ancora di funzioni separate, di campanili, non solo quelli dei paesi, ma anche quelli tra un ufficio e l’altro. È il sistema più lontano possibile dal loro modo di ragionare».

Due paure emergono dalla ricerca: intelligenza artificiale e geopolitica. Sono legate?

«Sì, stanno insieme. Sotto c’è lo stesso pessimismo di fondo sul futuro, e un futuro pensato con pessimismo rischia di allontanare i ragazzi dal futuro stesso: è un tema serio per i nostri territori. Sull’intelligenza artificiale la paura non è essere sostituiti: è non riuscire a governarla. L’intelligenza artificiale è utile, è fondamentale, va messa al servizio dell’uomo, non il contrario. E anche qui c’è un tema di sfiducia verso la scuola e verso chi fa le regole, più che verso la tecnologia in sé».

C’è un dato che l’ha sorpresa più degli altri?

«Due, in realtà. Il primo: la creatività dei ragazzi, che in alcuni progetti ha sorpreso perfino i manager aziendali. Il secondo: durante un hackathon a Casalmaggiore è emersa una richiesta fortissima di spazi di socialità. Abbiamo tanti oratori e immobili vuoti che potremmo restituire a questo bisogno: è una sfida importante, ma è una sfida per il nostro futuro».

Hub della Conoscenza e Delta Index guardano allo stesso mondo da due punti diversi. Che valore ha incrociare questi sguardi?

«Enorme. Ho visto tante fiere di orientamento dove studenti e aziende si parlavano senza capirsi: ragazzi che giravano nei corridoi cercando solo il gadget, imprese che tornavano a casa insoddisfatte del risultato che si erano poste. Un dialogo tra sordi. Noi partiamo dai giovani, Delta Index dalle imprese: messi insieme, i due sguardi aiutano le aziende a capire che non scelgono più i talenti, sono i talenti a scegliere le imprese. E che sono diversi da noi non per capriccio: la tecnologia ha accelerato il tempo, e chi oggi ha 14-15 anni è, di fatto, generazioni avanti rispetto a noi».

Il mito sfatato

Il primo dato smentisce uno stereotipo ricorrente, quello dei «giovani che non vogliono lavorare». Il 54% degli studenti indica l’indipendenza economica come principale obiettivo di vita, il 53% vuole stare bene con se stesso, il 52% desidera un lavoro coerente con le proprie passioni e il 47% considera fondamentale l’equilibrio tra vita personale e professionale. Parole d’ordine pragmatiche, non ideologiche: stabilità, coerenza, sostenibilità. Anche nelle risposte aperte il tono resta pragmatico più che ideologico: un’altra fetta consistente di risposte, il 39%, mette al centro il benessere personale e la qualità della vita più che la carriera in sé.

Ma la stessa area tematica racconta anche l’altra faccia della medaglia. Il 60% degli intervistati teme di essere costretto a svolgere un lavoro che non ama, il 45% ha paura di non trovare opportunità adeguate, quasi altrettanti (44%) temono semplicemente di non riuscire a raggiungere una condizione stabile, il 31% teme di dover accettare troppi compromessi e il 30% dichiara apertamente di sentirsi potenzialmente «non all’altezza». È un dato che smentisce un altro luogo comune, quello dei giovani a cui «non interessa lo stipendio»: la paura di non raggiungere la stabilità economica dice l’esatto contrario, perché dietro c’è il bisogno concreto di costruirsi una vita – una casa, una famiglia, un’autonomia – che senza stabilità resta un progetto sulla carta. Un dato che per le imprese ha un peso specifico enorme: non è la motivazione a mancare, è la fiducia di trovare un contesto capace di accoglierla e valorizzarla. Gli studenti non immaginano vite facili, scrivono i ricercatori, ma sostenibili: con equilibrio tra lavoro, benessere mentale e possibilità di progettare il futuro.

Scuola, gap con il lavoro

Il rapporto con il sistema scolastico emerge come uno dei nodi più critici. Il 60% degli studenti cambierebbe il sistema di valutazione e il carico di studio, il 53% le metodologie didattiche; torna anche qui il nodo del collegamento debole con il mondo del lavoro (41%), già anticipato in apertura. Nelle risposte aperte, il tema del carico di studio e della valutazione da solo raccoglie il 31% delle citazioni, con toni prevalentemente critici e la richiesta esplicita di sistemi più equi; il collegamento con il mondo del lavoro, pur pesando meno in termini quantitativi (16%), viene descritto come urgente: tirocini, orientamento, competenze pratiche sono percepiti come un vuoto da colmare subito, non a percorso concluso. Dalle risposte aperte affiora la richiesta esplicita di più educazione finanziaria, competenze pratiche, orientamento professionale ed educazione emotiva: strumenti che gli studenti percepiscono come assenti proprio nel passaggio più delicato, quello verso l’ingresso nel mercato del lavoro.

IA, usata ma non insegnata

Tra le competenze considerate cruciali per il futuro, gli studenti indicano al primo posto quelle digitali e tecnologiche (68%), seguite dalla capacità di adattarsi e imparare continuamente (54%) e dal pensiero critico (34%). Una generazione che convive già con l’intelligenza artificiale, ma che chiede di poterla governare invece di subirla, e che imputa proprio alla scuola il ritardo nel fornire gli strumenti per farlo in modo consapevole.

Il peso della geopolitica

Il dato più netto riguarda però la percezione del contesto globale. L’80% degli intervistati considera guerre e conflitti il principale rischio per la propria vita futura, mentre il 66% teme crisi economiche e instabilità sociale, il 37% l’instabilità politica. Nelle risposte aperte il rischio economico domina con il 39% delle citazioni – inflazione e costo della vita percepiti come la preoccupazione più concreta e immediata – seguito dagli scenari di conflitto, che generano un’ansia diffusa e «sentita come reale e vicina» nelle parole dei ricercatori.

Sul fronte dell’informazione emerge un paradosso: il 42% denuncia un eccesso di notizie che genera confusione, il 44% ritiene che i temi internazionali siano raccontati in modo poco chiaro, il 39% li giudica semplicemente troppo complessi.

Più che disinteressati, i ragazzi appaiono sopraffatti dalla complessità del presente: percepiscono la politica internazionale come lontana dalla vita quotidiana, ma non per mancanza di curiosità.

Cosa cambia per le aziende

Per le imprese lombarde, i dati di Next Gen Power raccontano qualcosa che riguarda anche il mondo del lavoro che questi ragazzi troveranno tra pochi anni. La difficoltà delle aziende ad attrarre e trattenere i giovani non nasce da un rifiuto del lavoro, ma da una distanza tra ciò che i ragazzi cercano – stabilità, un lavoro coerente con le proprie passioni, un ambiente che non tradisca la fiducia riposta – e quello che trovano davvero quando entrano in azienda.

La paura di «non essere all’altezza» riguarda da vicino il primo periodo in azienda: se i primi mesi non sono seguiti bene, quell’ansia rischia di trasformarsi in un abbandono precoce. La richiesta di orientamento e di competenze pratiche riguarda la formazione interna, che spesso è pensata per chi ha già esperienza e non per chi deve ancora costruirsela. E il timore di perdere valore umano nell’uso dell’intelligenza artificiale ricorda alle aziende che le competenze digitali da sole non bastano: servono affiancate a quelle relazionali e critiche. Non basta più dirsi accoglienti verso i giovani: bisogna dimostrarlo nei fatti, fin dal primo giorno.

È una lettura che va nella stessa direzione di quanto osserva Delta Index studiando il rapporto tra aziende e nuove generazioni: la ricerca del Politecnico guarda a questi temi dal punto di vista dei ragazzi, Delta Index dal punto di vista delle imprese. Messe insieme, le due prospettive raccontano la stessa urgenza.

«I manager di oggi sono cresciuti con l’idea che il lavoro coincidesse con l’identità personale» spiega Romagna. Il successo si misurava con le ore passate in ufficio: più tempo, più valore. «I giovani hanno visto altro. Spesso i propri genitori andare in burnout, per aziende che non li hanno mai premiati». Per questo il lavoro, per loro, resta importante ma diventa una parte della vita, non tutta la vita.

Controllare o guidare?

Il secondo nodo riguarda il controllo. «Controllare significa dire esattamente i passi da seguire, come si è sempre fatto. Guidare significa condividere l’obiettivo, dare gli strumenti e lasciare che il metodo lo trovi la persona». Il micromanagement, spiega Romagna, nasce spesso da un problema strutturale: «Chi viene promosso a responsabile arriva dall’operatività e replica l’unico modello che conosce, perché nessuno lo ha formato a guidare le persone. La crescita professionale avviene per anzianità o per merito, ma il merito resta spesso legato all’operatività. Così si mette in un ruolo manageriale chi non ha le competenze per gestire persone». Il fenomeno riguarda soprattutto i responsabili intermedi, i «capetti» più che i vertici aziendali. Chi guida invece di controllare, spiega Romagna, forma leader indipendenti: «Persone che si sentono parte dell’azienda e libere di esprimersi appieno».

Il perché non è una ribellione

C’è poi un tema di comunicazione. I manager tendono a decidere e non spiegare. I ragazzi sono abituati a chiedere il perché. I primi lo leggono come mancanza di rispetto, i secondi come mancanza di trasparenza. «Il perché non è un gesto di ribellione: è il modo in cui il giovane cerca di lavorare al meglio. Ha bisogno di capire a cosa serve una cosa, quali sono gli obiettivi aziendali». Spesso basterebbe pochissimo, aggiunge Romagna: «Un messaggio su uno strumento che i ragazzi già usano, senza bisogno di convocare riunioni formali per ogni chiarimento. Ed è proprio su questo attrito, quando si ripete senza mai trovare ascolto, che matura la decisione di andarsene. Non per ribellione, ma perché il giovane non si sente più libero di portare il proprio contributo».

Feedback continuo, non annuale

Anche la valutazione va ripensata. «Il mondo del lavoro cambia troppo in fretta per aspettare la riunione annuale. I giovani cercano un confronto costante, che permetta di correggere subito il tiro». Bastano anche solo un quarto d’ora al mese: il punto non è la frequenza formale, ma l’attenzione continua. «Se non ho mai avuto un momento di confronto con una persona, non posso stupirmi se dopo un anno si dimette. Se sono attenta, posso intercettare il problema prima, e magari trovare una collocazione diversa. Più felice per lei, più produttiva per l’azienda». È un do ut des, aggiunge Romagna: l’ascolto costante non è un favore concesso al giovane, ma un investimento diretto sulla tenuta dell’azienda stessa. Un problema di fondo, per la coach, resta il gap generazionale: «Chi è in azienda da tempo spesso non ha gli strumenti per adattarsi a un modo di vivere il lavoro così diverso dal proprio».

L’anzianità non è competenza

Romagna non fa giri di parole sull’equazione più anni uguale più valore: «È un bias di valutazione. L’anzianità porta esperienza e conoscenza del contesto, elementi preziosi. Ma l’adattabilità e la propensione all’apprendimento continuo, che spesso hanno i giovani, superano di gran lunga gli anni di servizio». Molte aziende, osserva, non hanno nemmeno percorsi di carriera definiti: il giovane non sa quali competenze potrà acquisire, a prescindere dal traguardo di un ruolo apicale. Non è un caso che, secondo i dati citati da Romagna, solo il 6% della Gen Z aspiri oggi a ruoli dirigenziali di alto livello: «Il modello manageriale che hanno davanti, spesso, non li rappresenta. Quando l’azienda non offre una prospettiva chiara, restano due strade: le dimissioni, oppure il cosiddetto quiet quitting, il minimo indispensabile per portare a casa lo stipendio, senza più investire davvero».

I manager che ce la fanno

Esistono comunque, secondo Romagna, manager che invertono la rotta: «Sono persone che riescono ad andare oltre il ruolo. Riescono a vedere il talento della persona, a prescindere da tutto il resto». Spesso non vivono la propria posizione come un luogo di potere, ma come uno spazio di responsabilità verso gli altri. Diventano mentori più che controllori, e costruiscono una cultura aziendale dove sbagliare non è una colpa da nascondere, ma un passaggio necessario per crescere. «Se un giovane può alzare la mano e dire non ho capito, senza sentirsi in difetto, allora la cultura aziendale è più sana. E la persona resta». Restano pochi, conclude la coach. Ma dimostrano che il cambiamento, prima ancora che organizzativo, è culturale.

Il 60% delle imprese che usano l’IA ritiene importante la complementarità tra competenze umane e artificiali, e l’86% degli Hr manager dichiara di verificare criticamente i risultati dell’IA prima di adottarli: un’auto-percezione che i dati sperimentali del rapporto invitano comunque a leggere con cautela, perché l’effetto reale dell’IA sui processi cognitivi resta più complesso di quanto le imprese stesse percepiscano.

La cluster analysis condotta sul campione restituisce un quadro ancora più netto: quasi la metà delle imprese italiane rientra nel profilo dei «Formalmente Pronti», aziende che hanno attivato percorsi dichiarati, e a volte figure dedicate, senza però tradurre questo impegno in una diffusione reale delle competenze tra i lavoratori. È la distanza tra intenzione ed esecuzione, misurata su scala di sistema: esattamente il tipo di gap che, secondo la ricerca, pesa di più sulla capacità delle aziende di attrarre le nuove generazioni.

Per orientare questa transizione, il rapporto propone il «Modello GENIALE» (Generative Ecosystems for New Intelligent Augmented Learning Education), un framework costruito attorno a un principio semplice: l’intelligenza artificiale deve generare nuove capacità umane, non limitarsi ad automatizzare compiti esistenti. Tra i principi del modello: l’uso dell’IA va calibrato sul bisogno reale, non applicato in modo indiscriminato. Il vantaggio nasce dall’integrazione tra giudizio umano e capacità computazionale, non dalla sostituzione dell’uno con l’altra; e ogni percorso formativo va progettato per preservare l’autonomia cognitiva di chi apprende, più che per massimizzare la velocità di esecuzione.

Un modello pensato per le aziende, ma che riguarda da vicino anche i giovani che ci entrano: capire come strutturare la formazione sull’IA, oggi, significa già iniziare a capire come parlare alla Gen Z, prima ancora che quei giovani varchino la porta dell’azienda e si scontrino con un divario che, a leggere i dati, resta ancora tutto da colmare.

«L’intelligenza artificiale non sostituisce l’apprendimento, lo trasforma» spiega Elisa Zambito Marsala, responsabile Education Ecosystem and Global Value Programs di Intesa Sanpaolo e tra le fondatrici dell’Osservatorio. «Il Report nasce dalla consapevolezza che rappresenti una trasformazione tecnologica, oltre che una sfida globale, educativa e culturale, che richiede alleanze strategiche tra istituzioni, università e aziende». «L’IA richiede personalità solide in grado di coordinarla», aggiunge, in una riflessione profonda su nuovi modelli educativi, capaci di promuovere «un ecosistema dell’education aperto, collaborativo, orientato al futuro».

«Oggi il vantaggio competitivo di un’azienda non dipende solo dalla tecnologia, ma dalla sua capacità di garantire competenze al passo con la trasformazione del lavoro» afferma Giacomo Castri, Executive Director, People Attraction Skills & Learning Strategy di Intesa Sanpaolo. «Nel 2025, primo anno di attività della nostra Academy4Future, abbiamo formato 26.000 persone di Intesa Sanpaolo; entro il 2029 saranno coinvolte tutte le 90.000», un investimento che «attiva un driver di crescita che genera benefici per l’intero Gruppo».

No all’uso indiscriminato

Lucia Marchegiani, responsabile del team di ricerca dell’Osservatorio, ha spiegato la logica dietro i numeri: «L’utilità di questi strumenti varia con la complessità del lavoro: se nei compiti più semplici l’assenza di tecnologia favorisce apprendimento e motivazione, in quelli complessi l’IA riduce il carico cognitivo e migliora le decisioni». La risposta, conclude, «risiede in una strategia che limiti l’uso indiscriminato di IA e che combini formazione continua e autonomia critica». Il rapporto adotta un disegno di ricerca articolato in quattro filoni: interviste in profondità a Ceo e figure chiave dell’ecosistema economico, una survey su 600 Hr manager italiani, un esperimento controllato su 800 persone con design fattoriale 3×2 e un approfondimento dedicato al segmento scolastico K-12, dove la scuola secondaria emerge come l’anello più debole dell’intero ecosistema educativo, cioè il luogo in cui si formano, o si perdono, gli strumenti cognitivi con cui i futuri lavoratori affronteranno l’IA una volta entrati in azienda. Al convegno era presente anche Vincenzo Esposito, amministratore delegato di Microsoft Italia, secondo cui «le competenze diventano un fattore decisivo: la competitività si giocherà sulla capacità di apprendere e integrare conoscenze diverse». Con lui Salvatore De Rienzo di Egon Zehnder e Stefano Sperimbrogo, AI & Data Lead di Accenture, a conferma dell’interesse con cui il mondo delle imprese guarda al rapporto tra intelligenza artificiale, competenze e nuove generazioni. Le due facce del fenomeno, in fondo, si tengono insieme: da un lato i giovani, che l’IA la usano già più e meglio della media dei lavoratori, come racconta la ricerca dell’Osservatorio Hr Innovation; dall’altro le aziende, che devono ancora imparare a costruire attorno a quell’uso spontaneo percorsi calibrati sulla complessità reale del lavoro.