La legge di bilancio 2026 – legge 199 del 30 dicembre 2025, articolo 1, comma 7 – ha introdotto un’imposta sostitutiva dell’Irpef e delle addizionali regionali e comunali pari al 5 per cento sugli incrementi retributivi corrisposti nel 2026 in attuazione dei rinnovi dei contratti collettivi nazionali di lavoro (Ccnl) sottoscritti tra il 2024 e il 2026. Il beneficio spetta ai dipendenti del settore privato che nel 2025 hanno avuto un reddito da lavoro dipendente non superiore a 33.000 euro e si applica direttamente in busta paga, senza domanda. L’Agenzia delle Entrate ne ha delimitato il perimetro con la circolare 2/E del 24 febbraio 2026 e ha completato le istruzioni operative con la circolare 3/E del 24 giugno.

Dove cambia tutto: nelle aziende

Il passaggio decisivo sta in quelle tre parole finali. Oggi l’agevolazione segue il rinnovo del contratto nazionale: la decisione si prende ai tavoli di categoria, l’impresa la applica. Nell’ipotesi del ministro l’agevolazione seguirebbe l’aumento che la singola azienda decide di riconoscere a un singolo lavoratore giovane.

Cambia il soggetto che fa la prima mossa. E cambia la natura del vantaggio: non più automatico per tutti, ma legato a una scelta aziendale. Senza quella scelta, il beneficio non esiste. Il ministro lo ha detto esplicitamente: serve la cooperazione dei datori di lavoro insieme alla disponibilità dello Stato a riconoscere questo tipo di agevolazioni.

Le due proposte già in campo

L’idea arriva su un tavolo che non è vuoto. Il 5 giugno, al convegno di Rapallo dei Giovani Imprenditori di Confindustria, la presidente Maria Anghileri aveva lanciato l’esenzione dall’Irpef per gli under 35: fino a mille euro in più al mese nel primo anno di lavoro, con un meccanismo decrescente su cinque anni e una soglia di reddito a 50.000 euro. «Mille euro che cambiano la vita», aveva detto dal palco.

Il 4 agosto quella proposta ha preso la forma di un testo parlamentare: il disegno di legge 2006, prima firmataria Stefania Craxi, che prevede in via sperimentale l’esenzione totale dall’Irpef per i lavoratori tra i ventiquattro e i trent’anni assunti a tempo indeterminato, per tre anni, entro un limite di spesa di 6 miliardi di euro l’anno.

Chi mette il differenziale

Le due impostazioni rispondono alla stessa domanda (come far crescere il netto dei giovani) con due filosofie opposte.

Nel disegno di legge il differenziale lo mette interamente lo Stato: il neoassunto vede più soldi in busta paga senza che l’azienda abbia cambiato nulla nella propria politica retributiva. Nell’ipotesi del ministro dell’Economia lo Stato interviene su una decisione che l’impresa ha già preso: prima l’aumento, poi lo sconto fiscale che lo fa pesare di più.

Per chi si occupa di attrattività aziendale la differenza non è tecnica, è sostanziale. Un’impresa che diventa attrattiva perché il fisco esenta il neoassunto non ha costruito nulla di proprio: quando la misura scade, il vantaggio sparisce e non lascia traccia nell’organizzazione. Un’impresa che decide di alzare la retribuzione di un giovane, e vede quell’aumento arrivare quasi intero in busta paga, sta usando una leva che resta sua anche dopo.

Attrarre o trattenere

C’è però un limite che le due proposte condividono, ed è lo stesso da cui nasce il lavoro dell’Osservatorio Delta Index.

Il disegno di legge guarda all’ingresso: premia l’assunzione. L’ipotesi Giorgetti guarda a chi è già dentro: premia la crescita retributiva di chi un posto ce l’ha. Nessuna delle due tiene insieme i due momenti, che nella vita di un giovane lavoratore sono lo stesso problema visto a due anni di distanza.

E un’agevolazione costruita sull’incremento porta con sé una domanda che riguarda direttamente le aziende: premia chi cresce, non chi parte bene. Che cosa succede all’impresa che il giovane lo assume già con una retribuzione dignitosa, e che quindi ha meno margine di aumento da mettere sul tavolo? È una domanda tecnica solo in apparenza.

Quello che ancora non c’è

Al momento non esiste una misura, esiste un’idea. Mancano l’aliquota definitiva, la soglia d’età, la platea, gli eventuali tetti di reddito, le coperture. E manca il punto che più interessa chi gestisce il personale: se l’agevolazione riguarderebbe gli aumenti individuali, i premi di risultato, gli incrementi da rinnovo contrattuale o soltanto una parte di queste voci.

Lo ha riconosciuto lo stesso ministro: «Sono tutte idee che devono essere discusse nella coalizione di governo». Il percorso è quello della legge di bilancio, in un autunno che Giorgetti ha indicato come possibilmente l’ultimo della legislatura.

Nel frattempo, però, una cosa le imprese possono già chiedersela. Se davvero la prossima manovra decidesse di premiare chi alza gli stipendi ai giovani, la domanda non sarebbe più «quanto mi conviene assumere», ma «di quanto sono disposto a far crescere chi ho già in casa». È una domanda che il fisco può incentivare. Rispondere, però, tocca all’azienda.

Questa doppia lettura dello stesso curriculum è oggi uno dei punti più delicati del rapporto tra imprese e nuove generazioni. E non è una questione di simpatia o di apertura mentale, bensì di modelli. Chi seleziona ragiona ancora su una carriera verticale, chi si candida no.

Una dicotomia che l’Osservatorio Delta Index ha intercettato tramite la ricerca condotta quest’anno dall’istituto Censuswide su mille giovani professionisti britannici, per conto di International Workplace Group. Il 43% ha cambiato ruolo due o tre volte negli ultimi tre anni. Tra chi si è mosso, il 30% indica nello stipendio più alto la ragione principale dello spostamento. I dati non sono italiani ma il mercato del lavoro anglosassone funziona da tempo come un laboratorio anticipatore: fenomeni che lì si consolidano tendono ad arrivare da noi con qualche anno di scarto . Quindi vale la pena guardarli adesso, quando c’è ancora margine per attrezzarsi.

Le ninfee al posto della scala

Accanto ai salti c’è la diversificazione. Un giovane su tre ha già avviato o sta pianificando un’attività secondaria e, nel 48% dei casi, la motivazione dichiarata è generare entrate aggiuntive per far fronte all’aumento del costo della vita. E qui sta l’aspetto che l’Osservatorio Delta Index intende sottolineare perché venga colto dalle imprese: la cosiddetta carriera portfolio non nasce da un’inquietudine creativa, nasce da un calcolo difensivo. Non è il coronamento di una passione della Gen Z come si potrebbe facilmente pensare, ma è una polizza. I ragazzi sentono il bisogno di tutelarsi economicamente. Poi c’è la variabile che accelera tutto: il 55% dei giovani intervistati si aspetta che l’intelligenza artificiale ridisegni il proprio percorso professionale. Non fra dieci anni ma adesso. Quindi, se i ragazzi temono che l’AI cambi il lavoro per il quale sono stati assunti, difficilmente investiranno tutto su quel mestiere.

Quanto di tutto ciò è già in Italia

Tutto questo è più vicino di quanto si creda. Infatti il Workmonitor 2026 di Randstad, condotto in 35 Paesi su 27mila persone di cui 750 in Italia, registra un 40% di lavoratori che ha intrapreso un secondo impiego e un 36% che ha aumentato o prevede di aumentare le ore lavorate. Nello stesso rilevamento, mentre il 66% delle organizzazioni sostiene di avere strategie per compensare il costo della vita, solo il 30% dei dipendenti dichiara di averne colto i benefici. La distanza tra ciò che l’azienda crede di offrire e ciò che il lavoratore percepisce di ricevere è, in sé, una spiegazione sufficiente della diversificazione. Sul fronte della permanenza in azienda, i dati raccolti dall’Osservatorio Delta Index raccontano una dinamica avviata ben prima della pandemia. Tra il 2012 e il 2019 la job tenure, cioè il tempo di permanenza di una persona nella stessa impresa, è diminuita in media di nove mesi, con un calo del 20-25% per i giovani tra i 15 e i 29 anni contro il 5% delle fasce più mature. Nel 2019 la permanenza media era di 2 anni e 5 mesi per gli under 30, di 10 anni e 1 mese per la fascia 30-54, di 18 anni e 10 mesi per quella 55-64. C’è però una specificità italiana che vale la pena tenere ferma. La Banca d’Italia, analizzando la stagione delle dimissioni, ha osservato che nel nostro Paese la maggior parte di quei passaggi è avvenuta all’interno dello stesso settore, senza flussi significativi di ricollocazione al di fuori del comparto di appartenenza. Tradotto: da noi il salto laterale c’è già, ma è più corto. Il giovane italiano non cambia mondo, cambia azienda dentro lo stesso mondo. È una notizia buona e cattiva insieme. Buona, perché significa che la competenza costruita non si disperde. Cattiva, perché il concorrente che se lo porta via è quasi sempre l’impresa della porta accanto.

Quando sparisce il primo gradino

Resta la domanda più scomoda, ed è una domanda che riguarda le imprese. Se la carriera lineare non funziona più, è solo perché i giovani non la vogliono, o anche perché non gliela stiamo più offrendo? Il Delta Index Journal (www.deltaindex.it) ha già raccontato come nei settori tecnologici le posizioni d’ingresso siano scese in due anni dal 26% al 17% del totale delle assunzioni. Sono esattamente le mansioni tecniche e ripetitive che l’automazione assorbe per prima. Ed erano le mansioni in cui, per generazioni, si è imparato il mestiere: il primo gradino non era produttivo, era formativo. Il paradosso è che le stesse organizzazioni che stanno smontando quel gradino dichiarano di aver bisogno di ciò che solo quel gradino costruiva. Un’indagine condotta ad aprile dall’istituto Mortar Research su 510 responsabili delle risorse umane statunitensi dice che il 90% ritiene che non dare priorità a capacità come creatività, collaborazione, adattabilità e leadership rappresenti un rischio per l’innovazione, il 65% sottolinea che l’intelligenza artificiale non può replicare l’empatia, il 53% che la leadership resta una prerogativa umana. Sono competenze che non si acquisiscono in aula. Si acquisiscono facendo, sbagliando. Le imprese, insomma, chiedono ai giovani proprio ciò che si impara nelle esperienze che stanno eliminando.

Delta Index Navigator

La carriera laterale non è un problema di atteggiamento generazionale. È un problema di progettazione dei percorsi interni, e come tale si può misurare e correggere. Il punto non è capire la Generazione Z, bensì perché un’impresa fatica a inserirla e a trattenerla, e su quali processi interni può intervenire subito. È esattamente ciò che il Delta Navigator, il questionario gratuito di autovalutazione dell’Osservatorio, aiuta a mettere a fuoco: dove il percorso si interrompe e perché. Il curriculum con tre ruoli in tre anni, letto in questa chiave, smette di essere un campanello d’allarme sul candidato. Diventa un campanello d’allarme sull’azienda che lo ha perso.

Il sentiment, spiega Noci, affiora implicito nei numeri e diventa esplicito quando con i ragazzi ci si parla. È il punto di contatto tra le due paure. E non è un dettaglio d’atmosfera: chi il futuro dovrà abitarlo lo guarda già oggi con diffidenza, e chi diffida finisce per prenderne le distanze senza dichiararlo. «È un tema pericoloso per il futuro dei nostri territori», avverte il Prorettore.

«L’intelligenza artificiale è utile, è fondamentale, dobbiamo governarla», dice. «Per governarla va messa al servizio dell’uomo». E dietro la richiesta c’è un’indicazione scomoda: «è un tema di sfiducia verso la scuola e verso coloro che fanno policy». I numeri della ricerca lo confermano: il 71% degli studenti usa già strumenti di intelligenza artificiale per studiare, ma il 56% ritiene che la scuola non stia fornendo le competenze per farlo davvero.

Perché riguarda chi assume

Nelle sei puntate precedenti Noci aveva lavorato dentro il perimetro dell’impresa: l’insicurezza del giovane candidato, ciò che i ragazzi chiedono davvero – crescita, valori, accompagnamento -, la promessa non mantenuta al colloquio, il peso reale dello stipendio, il tempismo sbagliato di chi cerca i giovani solo a titolo di studio acquisito, i silos che li allontanano. La settima esce dai cancelli e poi ci rientra. Perché un ragazzo che non riesce a proiettarsi in avanti è lo stesso che, assunto, non costruisce un percorso: si affida al breve termine, e il breve termine non trattiene nessuno.

Vale anche per la tecnologia. La domanda di governo non si ferma alla porta della scuola: un’azienda che introduce strumenti di intelligenza artificiale senza dire a un neoassunto chi decide, con quali regole e con quale ricaduta sul suo lavoro, riproduce esattamente il meccanismo che i ragazzi imputano al sistema formativo. È la differenza tra adottare e governare. È il terreno su cui Delta Index misura le imprese del proprio panel: non se l’azienda usa l’intelligenza artificiale, ma se accompagna chi entra a usarla. Il pessimismo sul futuro non si smonta con una campagna di employer branding. Si smonta facendo vedere a un ventenne che dentro quell’impresa un futuro è progettabile.

Il primo schema: «Io lavoro e lavoro tanto»

«Il problema è che le aziende pensano di essere dalla parte giusta perché io lavoro e lavoro tanto», dice Noci. È l’assunto implicito di chi guida: la fatica come titolo di merito, e quindi come titolo di ragione. Davanti a una generazione che misura il lavoro con altri parametri, quell’assunto smette di funzionare e il rischio, per l’impresa, è chiudere il discorso prima ancora di aprirlo.

Il secondo schema: i campanili degli uffici

Il secondo è più difficile, perché tocca l’organizzazione. Noci parte da un dato anagrafico: i ragazzi di 14-18 anni sono nati con internet e con una tecnologia che «li porta con l’ipertesto a muoversi in orizzontale», che genera connessioni. Vivono in un sistema a rete, nell’economia della condivisione. Le imprese italiane, invece, restano organizzate per funzioni separate. «Vivono molto di silos, di campanili», osserva Noci, «che non sono solo i campanili dei paesini, sono i campanili degli uffici». La conclusione è netta: è «quanto di più lontano dalla cultura e dal sistema delle aspettative di giovani che hanno un sistema operativo completamente diverso».

Il filo delle sei puntate

Letto in sequenza, il ragionamento di Noci si chiude con coerenza. Nelle prime puntate aveva descritto una generazione fragile ma non svogliata, che chiede crescita di competenze, coerenza di valori e accompagnamento; poi aveva indicato nella distanza tra promessa e realtà la causa degli abbandoni precoci; quindi aveva rimesso lo stipendio al suo posto – decisivo, ma non sostitutivo di tutto il resto – e aveva spostato indietro il momento dell’incontro, alle scuole e alle università.

Qui arriva il punto di caduta: nessuna di quelle correzioni tiene se l’azienda resta divisa in compartimenti e convinta di avere ragione per default. È esattamente il terreno su cui lavora l’Osservatorio Delta Index quando misura i processi delle imprese su attrazione, selezione, inserimento e permanenza: la difficoltà a trattenere i giovani raramente nasce da un singolo errore: nasce da un’organizzazione che parla ai ragazzi con una grammatica che loro non usano più.

L’Osservatorio Delta Index ha elaborato i microdati della Rilevazione sulle forze di lavoro dell’Istat per l’intero 2025, mettendo in fila i canali che hanno prodotto un’assunzione e non quelli che le persone usano per cercare. La differenza è sostanziale, e per chi seleziona è la sola che conti. Nel complesso un occupato su quattro, il 25,3%, ha ottenuto il posto tramite la rete informale di amici, conoscenti o parenti. Gli annunci si fermano al 4,1%. Ma è la scomposizione per età a riguardare le imprese da vicino.

Perché funziona così

Il meccanismo ha una sua razionalità e non va demonizzato. Un nome che arriva da una persona di cui ci si fida costa meno di uno screening, riduce il rischio e accorcia i tempi. Davanti a un candidato senza esperienza, dove i titoli dicono poco, la segnalazione è spesso l’unica informazione disponibile. Il problema non è che sia irrazionale. È che quasi nessuno ne misura il perimetro.

“Gli annunci valgono il 4,1% delle assunzioni, le conoscenze una su quattro”

Il perimetro invisibile

Un canale relazionale non è neutro: replica il profilo di chi è già dentro. Se le assunzioni nascono dalle reti dei dipendenti, dei fornitori, dei clienti, il bacino di candidati assomiglia al bacino esistente. Per formazione, per provenienza geografica, per estrazione sociale. Lo si vede bene guardando i titoli di studio. Per chi ha al massimo la licenza media la rete informale vale il 35% degli ingressi. Per i laureati la rete scende all’11,6%, sostituita dai canali istituzionali. Chi ha meno risorse alle spalle dipende di più dalle relazioni personali, sia per cercare sia per trovare. Nessuna azienda decide di selezionare per background familiare o quantomeno non lo dichiara… Nessuno lo scriverà mai in un annuncio e nessun selezionatore lo chiede ufficialmente. Eppure un canale che funziona per prossimità produce quell’effetto senza che nessuno l’abbia voluto. Si pesca dove ci si fida, e ci si fida di dove si è già pescato.

Il bacino che non si allarga

La verifica arriva dai dati sull’accesso. L’Istat ha diffuso in questi giorni un’analisi che tiene insieme reddito delle famiglie e condizione occupazionale. Nel 2024 il tasso di occupazione dei 15-34enni è del 44,9%, ma scomposto per reddito familiare diventa 26,3% nel quinto più povero e 61,9% nel quinto più ricco.

Al di là della fotografia in sé, il punto più interessante sta nel movimento. Tra il 2019 e il 2024 il quinto più alto guadagna quattro punti di occupazione, il quinto più basso appena sette decimi. La forbice passa da 32 a quasi 36 punti. E qui sta il vero problema industriale. Cinque anni di mercato in tensione, con le imprese che denunciano posizioni scoperte, non hanno allargato il bacino: hanno pescato più a fondo nello stesso serbatoio. Dove le aziende già arrivavano l’occupazione è cresciuta, dove non arrivavano quasi nulla. Una precisazione: nella fascia 15-34 anni c’è anche chi studia, quindi il dato non fotografa un esercito di esclusi. Conta il differenziale, ed è il differenziale che si allarga.

Il secondo filtro

C’è un meccanismo che amplifica il primo. Una ricerca pubblicata sull’Italian Economic Journal da Elena Fabrizi e Antonella Rocca, docente all’Università Parthenope di Napoli, ha incrociato l’indagine europea sui redditi con gli archivi dell’Inps, l’Istituto nazionale della previdenza sociale, ricostruendo la carriera di 16.519 persone dalla fine degli studi ai dieci anni successivi al primo impiego. Fra chi ha trovato lavoro rapidamente, il 71,3% viene da famiglie di condizione medio-alta, contro il 57,3% dell’intero campione. E a parità di laurea chi ha un background solido entra prima: secondo le autrici chi ha più sostegno economico dalla famiglia d’origine può permettersi di non iniziare subito, e ha il lusso di scegliere e attendere l’occasione migliore. Per un’impresa questo si traduce in due leve concrete. I tempi di risposta sono un filtro: ogni settimana di silenzio dopo un colloquio esclude chi non può restare fermo e trattiene in gara chi può. E un tirocinio non retribuito seleziona per censo prima ancora che per competenza.

“Un canale relazionale replica il profilo sociale di chi è già in azienda”

Costruire fiducia altrove

Se il canale relazionale riduce il rischio ma restringe il perimetro, la risposta non è rinunciare alla fiducia. È costruirla su basi più larghe. Ed è qui che le imprese hanno più margine di quanto immaginino. Le scuole tecniche e professionali del territorio, gli istituti tecnologici superiori, i percorsi di alternanza e i tirocini strutturati sono canali che una relazione la producono: solo che va coltivata invece che ereditata. Un tutor aziendale che segue una classe per due anni conosce quei ragazzi meglio di qualsiasi curriculum, e quella conoscenza vale quanto una segnalazione. Con una differenza: pesca in un bacino che l’azienda ha scelto, non in quello ricevuto in eredità.

Tre numeri da mettere in fila

Le domande che un’impresa può porsi stanno dentro i suoi dati. Da dove sono arrivati davvero i candidati assunti negli ultimi due anni: quanti da segnalazione, quanti da canale aperto, quanti da un percorso scolastico. Quanto costa entrare, cioè se il primo gradino è retribuito in modo dignitoso. Quanto si fa aspettare, cioè quanti giorni passano fra colloquio e risposta. Sono i primi due pilastri del Delta Index: attrarre e selezionare. Non è una questione da delegare alla politica sociale: è il motivo per cui una parte del bacino non arriva mai in azienda, e per cui la difficoltà di reperimento non si riduce nemmeno quando l’occupazione cresce.

Due percezioni che non si incontrano

«I giovani se ne vanno perché hanno la percezione che le imprese non siano adatte a loro, non sono coerenti con le loro aspettative», dice Noci. Dall’altro lato le imprese pensano che i giovani lavorino poco, e da questa convinzione nasce una reticenza che chiude il canale prima ancora che si apra.

Il momento giusto non è dopo il titolo di studio

«È troppo tardi andare a cercarli quando sono diplomati o laureati», dice Noci, che porta come esempio la propria esperienza al Politecnico: capita sempre più spesso di laureare ragazzi che al momento della proclamazione hanno già firmato un contratto di lavoro da sei mesi.
Per un’impresa il riflesso è immediato. Se il mercato si chiude prima del titolo di studio, aspettare la fine del percorso formativo significa competere per una quota di candidati sempre più ristretta. «Le aziende devono avvicinarsi al mondo della scuola e dell’università e costruire progetti che fanno conoscenza, dialogo, consapevolezza e reciproco avvicinamento». Non campagne di reclutamento, quindi, ma percorsi che facciano incontrare i due mondi mentre i ragazzi sono ancora sui banchi.

Il nuovo mestiere di chi gestisce il personale

L’ultimo passaggio tocca da vicino l’organigramma delle aziende. Per Noci il responsabile delle risorse umane «non è più un soggetto, come è stato concepito nel passato, che gestisce relazioni sindacali». Diventa «elemento cruciale di un motore aziendale che può vivere e creare valore se e solo se ha capitale umano preparato e motivato».
È una promozione che porta con sé un carico nuovo. «Il responsabile delle risorse umane si nobilita, ma deve fare un lavoro molto diverso rispetto a quello che ci siamo immaginati nel passato»: un lavoro che si misura sulla capacità di avvicinarsi ai giovani e alle scuole e di essere «cinghia di trasmissione tra la scuola e il mondo del lavoro».

È il terreno su cui Delta Index misura le imprese del proprio panel: la distanza tra scuola e azienda non è un tema di politica scolastica, è una variabile interna che decide chi riuscirà ad attrarre i giovani e chi resterà a guardare.

Il confronto con l’estero

«È evidente che lo stipendio non può non essere considerato», dice Noci. Chi si affaccia in Svizzera, in Francia, in Olanda trova retribuzioni che «vanno dal doppio in su». E qui sta il punto che riguarda direttamente le imprese lombarde: quelle possibilità di mercato sono ampie e, osserva il Prorettore, molto facilmente raggiungibili. Per questo i ragazzi hanno segnalato con nettezza che la variabile stipendio non è una variabile secondaria.
Non è una rivendicazione ideologica. È una constatazione di chi ha davanti un’alternativa concreta a un’ora di macchina o a un volo low cost di distanza.

Il posto della paga nel quadro generale

Questa puntata completa un percorso. Nella prima Noci aveva descritto una generazione che chiede sicurezza e accompagnamento; nella seconda, la richiesta di crescere in competenze e di ritrovare i propri valori nell’azienda; nella terza, il divario tra ciò che viene promesso al colloquio e ciò che si trova alla scrivania. Lo stipendio è il quarto tassello, e Noci lo colloca con precisione: «Non cercano solo quello e quindi non sminuiamolo, ma non è un valore assoluto».Per un’impresa significa che non esistono leve compensative. Non si può pagare poco contando sull’ambiente, e non si può pagare bene contando che basti.

La lettura Delta Index

È una lettura che si allinea a quanto l’Osservatorio Delta Index rileva sul proprio panel di aziende benchmark: la retribuzione pesa nella fase di attrazione, ma non spiega quasi mai da sola perché un giovane resta o se ne va. Le imprese che perdono ragazzi dopo pochi mesi raramente sono quelle che pagano meno del mercato: sono quelle che, sulle altre dimensioni, non hanno costruito nulla. Attrarre con la busta paga è possibile; trattenere richiede che tutte le altre voci reggano lo stesso confronto.

Da qui le due indicazioni che il Prorettore rivolge alle imprese, entrambe da mettere in campo già al primo colloquio. La prima è la chiarezza sulla direzione. «Il giovane chiede una visione strategica chiara», spiega Noci. Vuole capire come l’azienda si posiziona sul mercato e se quel mercato è in crescita. Non è curiosità: è il modo in cui un ventenne prova a capire se quel posto, fra tre anni, avrà ancora qualcosa da offrirgli.

È il punto in cui la selezione smette di essere una procedura e diventa una scelta culturale. Un’impresa che entra in un colloquio convinta di avere davanti qualcuno che non ha voglia difficilmente riuscirà a raccontare in modo credibile dove sta andando. E difficilmente sentirà quello che il candidato non dice.

Una lettura che si allinea a quanto l’Osservatorio Delta Index rileva sul proprio panel di aziende benchmark: l’abbandono precoce non nasce quasi mai nei primi mesi di lavoro, nasce prima, nel modo in cui l’azienda si è raccontata. Attrarre e selezionare sono due dimensioni distinte, ma se la promessa fatta nella prima non regge alla prova della seconda, il percorso si interrompe quando è appena cominciato.