<<Se non sei sul web, non esisti>> così si esprimeva Bill Gates, già negli anni 90,  riguardo la necessità per le aziende di mettersi in mostra online. Circa vent’anni dopo niente è cambiato, se non il fatto che ormai non si parla più di web in generale, ma di social media.

Ad oggi, i social media sono lo strumento per eccellenza per le imprese che vogliono costruirsi una solida reputazione aziendale e aumentare la propria attrattività.

Se per settori come il turismo, l’informatica o l’ICT, è semplice essere attrattivi per i millennial, questo vale anche per le aziende che non si occupano di prodotti o servizi di per sé in linea con i trend giovanili.

A favore dei giovani

Nella nuova ottica giovanile, però, un bell’ambiente in cui lavorare supera un bel prodotto da realizzare. Non è mai capitato di sentire un giovane dire di scegliere un’azienda che produce viti e non bulloni perché ha sempre amato le viti e odiato i bulloni.

Proprio per questo, una pagina social dedicata al racconto della vita aziendale permette di mostrare l’azienda nella sua totalità. Condividere foto, video e storie che raccontano la quotidianità aziendale, riesce a dare un’idea del clima aziendale e dei valori che lo contraddistinguono.

Tutte le aziende che hanno perseguito questa strada hanno dato vita a canali dedicati alla narrazione della vita in azienda e delle storie dei propri dipendenti.

Non solo per attrarre, ma anche per motivare

Il racconto social non ha riscontri solo dall’esterno, anzi. Raccontare la storia dei propri dipendenti è un modo per valorizzarli e metterli in primo piano sui social media permette di dare loro visibilità e riconoscimento, rafforzando il senso di appartenenza e aumentando la loro motivazione.

Lo dicono anche le principali ricerche nazionali e internazionali.

Secondo un’indagine di Linkedin:

• Il 70% dei candidati utilizza i social media per ricercare informazioni su un’azienda prima di candidarsi
• Un employer branding efficace può ridurre il costo di assunzione del 50%
• Le aziende con una forte presenza social hanno un tasso di turnover dei dipendenti del 25% inferiore rispetto a quelle che non ne hanno

Fai parlare i giovani

Non sembrano esserci motivi per non dedicare tempo alla gestione di un canale social, se non per il fatto che è difficile sapere come si fa. Non solo tecnicamente, perché qualsiasi agenzia di comunicazione digital può darti una mano per aprire un canale social come Instagram. E infatti molte aziende ci provano. Il vero problema è poi gestirlo, postare con costanza, ma soprattutto utilizzare il linguaggio giusto per i giovani.

Ecco il mio consiglio: i dati dicono che 8 giovani su 10 oggi utilizzano regolarmente i social e secondo una ricerca condotta da DataReportal nel 2023, in Italia:

• L’88% dei giovani tra i 18 e i 30 anni utilizza i social media regolarmente
• Il 63% di questa fascia d’età utilizza Instagram regolarmente
• Il 35% dei giovani tra i 18 e i 30 anni utilizza Instagram assiduamente (almeno una volta al giorno)

Questo vuol dire che nella tua azienda ogni 10 dipendenti 8 utilizza regolarmente i social e 3 lo utilizza in modo assiduo.

Quindi perché cercare altrove? Chi meglio dei giovani può aiutarti a parlare ad altri giovani?

Un consiglio pratico

Se sei convinto, c’è un ultimo consiglio, interessato. Coinvolgi i giovani in un gruppo di lavoro e iscrivili a un corso finanziato come questo, o chiedi alla tua agenzia di affiancarli. Noterai da subito una grande differenza nella percezione che i giovani avranno della tua azienda e, parallelamente, otterrai un’attività di coinvolgimento migliorando la comunicazione interna e il clima aziendale.

L'articolo Social dedicati alla vita aziendale: non un optional, ma un must have! proviene da Deltaindex.

Anche dette soft skills, le competenze trasversali sono un insieme dei tratti della personalità di una persona. A differenza delle competenze tecniche, che si concentrano sulle conoscenze acquisite nell’esecuzione dei compiti previsti, le competenze trasversali riguardano le abitudini e gli atteggiamenti che si assumono in diverse situazioni all’interno di un ambiente di lavoro.

Servono davvero?

Secondo uno studio condotto da AICA, Anitec-Assinform, Assintel e Assinter Italia, con il supporto di CFMT, Confcommercio, Confindustria e in collaborazione con MIUR e AGID, sì. I risultati evidenziano infatti che anche in campi particolarmente specializzati come l’ICT,  il 45% delle competenze richieste dai datori di lavoro sono soft skills, contro il 14% delle hard skill digital e il 41% delle hard skill non digitali.

Scuola – soft skills – lavoro: un triangolo ancora incerto

Nei posti di lavoro, nella maggior parte dei casi, non sono tanto le hard skills, quindi le conoscenze tecniche offerte tra i banchi di scuola, quanto le soft skills, cioè le competenze trasversali, ad essere al centro dell’attenzione. Ma, come afferma Mariano Tartufari, docente di Economia del Lavoro all’Università Cattolica di Milano, “”La scuola italiana è ancora troppo focalizzata sulle nozioni e sugli esami, a discapito delle competenze trasversali che sono sempre più richieste dalle aziende. Questo è un problema serio che rischia di penalizzare i nostri giovani nel mercato del lavoro””.

Le soft skills più importanti nel lavoro

• Creatività e pensiero critico

Avere a bordo persone capaci di pensare in modo creativo e critico allo stesso tempo, è essenziale per introdurre in azienda soluzioni, idee, servizi e prodotti nuovi. Le capacità creative e di pensiero critico sono state classificate al secondo e terzo posto nella classifica del World Economic Forum delle competenze più importanti di cui i dipendenti avranno bisogno per far fronte all’evoluzione delle tecnologie e dell’automazione aziendale.

• Lavoro di gruppo e comunicazione

Il lavoro di squadra e la comunicazione sono i punti deboli di molte organizzazioni, e questo causa problemi di prestazioni e produttività.

Mark Zuckerberg, fondatore di Facebook, afferma che “”La comunicazione è fondamentale. Se non riesci a comunicare efficacemente, non sarai in grado di fare nulla””.

Infatti, buone capacità di comunicazione, influenzano in modo positivo una collaborazione di successo. Una ricerca del 2022 di Unioncamere ha rilevato che il 90% delle imprese italiane ritiene che la capacità di comunicare in modo efficace sia fondamentale per i lavoratori.

• Leadership, ma con empatia

Essere leader è una competenza importante sul posto di lavoro. Ma ciò a cui bisogna fare attenzione è come lo si è. L’empatia è uno degli aspetti più importanti per una buona leadership. I gruppi di lavoro hanno successo quando i componenti si fidano del fatto che il proprio leader si preoccupa per loro. Le ricerche mostrano che le organizzazioni con leader più compassionevoli eccellono nella collaborazione.

Secondo Simon Sinek, scrittore e motivatore, infatti “”I grandi leader ispirano le persone a seguirli non perché detengono il potere, ma perché credono in loro e nel loro potenziale””.

Perché le aziende dovrebbero tenerle in considerazione

Le ricerche dimostrano che le soft skills sono sempre più importanti per il successo nel mondo del lavoro. Le aziende che valutano e assumono candidati con forti soft skills hanno maggiori probabilità di avere team ad alte prestazioni e di raggiungere i propri obiettivi. Infatti  i dati di un report del 2021 mostrano che il 60% dei team con alte prestazioni, ha una forte enfasi sulle soft skills durante il processo di assunzione.

A prescindere dal campo in cui lavora l’azienda o dalle evoluzioni tecnologiche in atto, le competenze trasversali “”non passeranno mai di moda””.

Come selezionare il personale attraverso le soft skills

Ci sono diversi modi per selezionare il personale grazie alle competenze trasversali, tra cui:

• Utilizzare domande di colloquio basate sul comportamento. Chiedere ai candidati di descrivere esempi concreti di come hanno utilizzato le soft skills in situazioni lavorative passate.
• Valutare le soft skills durante i compiti pratici. Assegnare ai candidati compiti che richiedono la collaborazione, la risoluzione di problemi o la comunicazione.

Richiedere feedback da colleghi e supervisori. Come afferma Ray Bixler, Presidente e CEO di SkillSurvey, “”I colleghi dei candidati possono dare referenze dettagliate sulle soft skills, mentre i manager, normalmente si focalizzano sulle hard skills””.

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Il proposito che la Generazione Z ha fatto per questo 2025 sembra chiaro: cambiare lavoro. E non sono solo i giovani a cercare nuove esperienze professionali, ma ben due lavoratori italiani su cinque.

Lo dice la nuova indagine, pubblicata e condotta da LinkedIn, il network professionale più grande al mondo, utilizzato principalmente nello sviluppo di contatti professionali e nella diffusione di contenuti relativi al mercato del lavoro.

Un mercato del lavoro che ribolle, dove l’uso l’intelligenza artificiale amplifica e semplifica l’invio delle candidature. Ma c’è una dura realtà: le aziende non sempre (almeno una volta su due sembrerebbe, ma poi ci arriviamo) riescono a fornire feedback puntuali ai candidati e la ricerca diventa sempre più complicata ed estenuante.

La voglia di cambiare

C’è dinamismo e voglia di cambiamento, ma la ricerca del lavoro sembra essere già più complicata rispetto al 2024. In Italia, 2 persone su 5 (44%) sono aperte a nuove sfide professionali ed il dato è confermato a livello globale (3 persone su 5). In prima linea, per la ricerca di un nuovo impiego nel 2025, c’è la Generazione Z, con oltre il 63% dei giovani intenzionati a cambiare. Tra i millenial questo dato si attesta al 55%.

I motivi del cambiamento sono diversi. Se l’aspetto economico rimane al primo punto per importanza, è ormai chiaro come non sia l’unico preso in considerazione. Il 41% degli intervistati in Italia vede nell’aumento di retribuzione la motivazione che sta alla base del cambiamento. Ma, per le nuove generazioni, è importante anche fare un lavoro che permetta di avere una vita al di fuori: il 27% è alla ricerca di una migliore work-life balance. C’è voglia di un contesto in cui crescere professionalmente (22%) e/o di mettere a frutto le proprie competenze (20%). Spazio anche per la ricerca di un lavoro in linea coi propri interessi e valori (17%).

La non più centralità dell’aspetto economico è testimoniata dalle motivazioni che spingono a non cambiare il posto di lavoro: la ragione principale (30%) risiede nel fatto di aver trovato il giusto equilibrio tra vita privata e professionale. Seguono l’importanza del clima di lavoro e del rapporto coi colleghi (24%).

Candidati ghostati: le difficoltà di chi cerca lavoro

Ma perchè, a fronte di tante candidature inviate, c’è difficoltà a trovare lavoro? Per il 39% degli aspiranti lavoratori, la difficoltà maggiore risiede nell’individuare un’offerta che corrisponda effettivamente alle proprie richieste. Il 24% indica come criticità anche la negoziazione salariale. Grande motivo di frustrazione è la mancanza di feedback dalle aziende: ben il 48% dei lavoratori in Italia afferma che sia più complicato ricevere un riscontro dalle aziende e per il 20% degli intervistati questa mancanza di comunicazione è uno degli ostacoli maggiori nella ricerca. Il 36% afferma di candidarsi più che mai, ma di ricevere meno risposte alle proprie proposte.

E qual è il punto di vista di chi sta dall’altra parte della barricata?

L’IA in aiuto di candidati e aziende

Se l’intelligenza artificiale sta entrando nelle nostre case in una maniera più o meno variabile, sicuramente si tratta di un mezzo potentissimo che, in questo caso, va in aiuto sia di chi cerca lavoro, sia di chi si ritrova una quantità industriale di curriculum e profili da controllare.

Questa tecnologia riveste un ruolo importante nell’invio delle candidature: il 27% dei professionisti italiani ne fa un utilizzo legato a questo scopo (43% sono Gen Z) ed il 37% è intenzionato ad imparare come sfruttare questa tecnologia per ampliare le proprie possibilità. In parecchi, però, non sono propensi a farne un utilizzo (39%).

Se, rispetto al 2024, il 62% dei recruiter spende più tempo nella ricerca dei talenti, l’intelligenza artificiale dà una grossa mano in questa pratica diventata oggi frustrante: più del 60% dei recruiter ritiene che l’IA permetta più facilmente di trovare i candidati giusti ed in un tempo minore.

Non farti ghostare: pochi pratici consigli per avere successo su Linkedin

Olga Farreras Casado, LinkedIn Career Expert, ha stilato un vademecum di come si possa utilizzare LinkedIn, sfruttando al massimo questa piattaforma per trovare un buon posto di lavoro ed evitare il ghosting delle aziende.

1. Al primo posto c’è la capacità di adattarsi: in un mercato del lavoro competitivo come quello attuale è cruciale concentrarsi sulla capacità di adattarsi per allargare l’orizzonte delle possibilità. È importante riuscire a mettere in evidenza le proprie soft skill e prendersi del tempo per svilupparle.
2. Tenere aggiornato il proprio profilo: se spesso i recruiter utilizzano LinkedIn per ricercare nuovi talenti o avere informazioni su di loro, è evidente quanto sia fondamentale avere un profilo sempre aggiornato. Per distinguersi, secondo la Casado, è utile evidenziare le competenze nella sezione Esperienza. Inserire cinque o più competenze porta 5,6 volte più visualizzazioni del profilo e 24 volte in più, rispetto allo standard, i messaggi.
3. Trovare il giusto match: è importante sfruttare Job match, il nuovo strumento di LinkedIn che aiuta a capire rapidamente se le proprie competenze e qualifiche corrispondono agli annunci di lavoro.
4. Cercare in sicurezza: circa la metà delle offerte di lavoro sulla piattaforma sono state verificate dal sistema. Presentano un badge di avvenuta verifica. Ciò permette ai candidati di cercare lavoro in totale sicurezza e tranquillità.
5. Farsi guidare dalle nuove opportunità: analizzare la lista Jobs on the rise, permette di scoprire i ruoli emergenti, avere informazioni a riguardo, le competenze più richieste sulla base dei vari ambiti di lavoro, le principali città dove avvengono le assunzioni.

L’oroscopo dei lavori in Italia, edizione 2025

I Jobs on the rise, citati da Olga Farreras Casado, sono i lavori in crescita in questo 2025. Precisamente sono quei lavori che hanno visto un incremento maggiore negli ultimi tre anni. Viene calcolato il tasso di crescita di ogni ruolo nel periodo 1 gennaio 2022 – 31 luglio 2024. Per rientrare in questa graduatoria, i titoli professionali devono mostrare una crescita positiva tra gli utenti di LinkedIn, avere un numero sufficiente di offerte di lavoro nell’ultimo anno e registrare un aumento significativo entro il 2024. Sono esclusi stage, volontariato, ruoli temporanei, quelli riservati agli studenti e le posizioni in cui le assunzioni sono controllate solo da poche aziende in ogni Paese.

Ecco la top 10 italiana:

1. Consulente di viaggio;
2. Ingegnere dell’intelligenza artificiale;
3. HR administrator;
4. Addetto prenotazioni;
5. Liquidatore sinistri;
6. Cyber security engineer;
7. Event specialist;
8. Responsabile acquisti;
9. Technical sales specialist;
10. Specialista marketing e comunicazione.

Conclusioni

Il 2025 è senz’altro l’anno della ricerca del lavoro, una pratica tanto diffusa quanto frustrante. Diffusa perchè il 44% dei lavoratori e lavoratrici è alla ricerca di una nuova sfida professionale. La Generazione Z è la capofila, con il 63% dei giovani che vuole nuove opportunità. Frustrante perchè è difficile trovare un’offerta che corrisponda effettivamente alle proprie richieste e le aziende, spesso, non offrono feedback puntuali.

A fronte del 36% di professionisti che dichiara di candidarsi come non mai, anche le aziende hanno le loro difficoltà: per il 65% dei recruiter italiani intervistati, è più difficile trovare candidati che soddisfino i requisiti.

Se la parola ‘competizione’ può essere associata ad ansia, frustrazione, il contesto è quello di un mercato del lavoro attivo: il 2025 è una chiara opportunità, sia per chi cerca lavoro, sia per chi assume.

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Una realtà che punta sul capitale umano e genera senso di appartenenza. Il modello di gestione? Flessibile, inclusivo, concreto. All’Osservatorio Delta Index, Kartenia colpisce subito per un dato: un collaboratore su quattro ha meno di 30 anni e c’è una forte presenza femminile. In un settore – quello della fornitura per ufficio – dove spesso l’età media si alza, questa è una scelta strategica chiara. E funziona: turnover bassissimo, clima positivo, e un forte senso di appartenenza.

«Non diamo mai per scontato chi lavora qui», spiegano i vertici. Ed è un’idea che si respira ovunque, a partire dai racconti dei giovani. Fondata nel 1983 a Gazzaniga e oggi con sede a Cologno, Kartenia è un’impresa familiare da 40 collaboratori che si occupa a 360° di tutto ciò che riguarda l’ufficio, azienda di riferimento provinciale per la fornitura di cancelleria, stampanti multifunzioni, arredo, informatica. Ha una squadra interna di tecnici sistemisti e collabora con brand come Epson, Kyocera e Brother.

In particolare, per Epson è un punto di riferimento sul territorio bergamasco per le stampanti inkjet, apprezzate anche per l’impatto ambientale ridotto: -90% di consumo energetico rispetto alle stampanti laser. La sostenibilità è un altro tratto distintivo: dalla carta certificatache proviene da foreste riforestate in Portogallo, alla scelta di partner e forniture con basso impatto ambientale, l’attenzione al green è concreta e storica, non da vetrina. Ma è sulla gestione delle persone che Kartenia fa davvero scuola. Il presidente Edoardo Maladosa guida l’azienda insieme alla moglie Anna, socia fondatrice, al figlio Giovanni – oggi direttore commerciale a 30 anni – e al direttore operativo Paolo Covili.

La loro visione è chiara: rispetto, fiducia, valorizzazione. E zero burocrazia inutile: il cartellino è stato abolito, la flessibilità è reale. «Il capo ti vede quando arrivi, ma nessuno conta i minuti». All’interno dell’ex appartamento del custode è stata ricavata una zona relax completa di cucina, sala pranzo e spazi per stare insieme. Le relazioni si coltivano anche fuori dall’orario di lavoro, con iniziative come la cena di Natale e la grigliata di luglio con torneo di pallavolo interamente organizzati dai dipendenti, sostenuti dall’azienda.

L’ambiente è realmente inclusivo, senza slogan né ideologie. La formazione è un altro pilastro: ogni inserimento è accompagnato con attenzione, e ogni giovane ha l’opportunità di costruirsi un percorso. «Il rispetto a volte è faticoso – dicono – ma è l’unico modo, perché un collaboratore non è tuo. Per questo c’è stima e valorizzazione continua».

I giovani di Kartenia lo confermano, uno per uno: Giovanni Maladosa, 30 anni, oggi direttore commerciale. È partito da zero accompagnando l’autista a fare le consegne per poi cercare di imparare a fare il venditore. Mariagrazia Lo Presti, 29, arrivata come telefonista part-time, ora in vendita e assistenza clienti. Alessandra Oseniv, 25, ex parrucchiera, ha iniziato con una prova estiva. «È un lavoro bello, che mi fa crescere». Asia Monzani, 20, assunta appena diplomata: «Qui si lavora con la pressione giusta». Giovanni Posterino, 22, venditore: «C’è trasparenza e molta formazione». Veronica Cavalli, 27, economista: «Ambiente giovane e dinamico». Elena Fratus, 25, partita con uno stage: «Nei momenti difficili ho trovato colleghi che mi hanno aiutato». Paolo Pinizzotto, 28, responsabile vendite, ogni venerdì tiene incontri organizzativi per i venditori Kartenia.

Tutti parlano di un luogo «dove si lavora seriamente, ma senza rigidità. Dove il rispetto non è gerarchico, ma reciproco. Dove si cresce, anche sbagliando, e si è liberi di proporre, imparare, cambiare». Kartenia non è solo un’azienda a misura di giovane, è un esempio concreto di come si può costruire un ambiente di lavoro sano, motivante e sostenibile.

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«La gentilezza in azienda non è bontà: è una scelta strategica». Così Guido Stratta, voce fuori dal coro nel panorama della leadership aziendale italiana, comincia il suo racconto. E lo fa con un’immagine quotidiana. «Faccio un esempio: se io entro in un bar e chiedo sempre un caffè con un tono seccato, magari anche maleducato, chi mi serve finirà per considerarmi una persona fastidiosa. Ma se invece entro e dico con un sorriso: “Buongiorno, signorina, che buon caffè che fate qui!”. E lei risponde magari: “Sa, sono di Reggio Calabria, studio Giurisprudenza a Bergamo e mi mantengo con questo lavoro…”, “Veramente buono il vostro caffè, grazie”, si crea un’onda lunga di positività. È potentissima e contagiosa: berrò un caffè sempre buono».

Un modo di leggere il lavoro

L’onda lunga della gentilezza. Un’immagine che Stratta ha trasformato in metodo, in filosofia, in progetto sociale e professionale. Dopo anni al vertice delle risorse umane del Gruppo Enel, oggi è Ceo dell’Accademia della Gentilezza: un’idea che può sembrare poetica, ma che in realtà ha basi solidissime nella cultura organizzativa e nei dati aziendali. «La gentilezza è un sistema. È un modo di leggere il lavoro, la leadership, la performance. È tutto fuorché debolezza. È ciò che serve per rompere il paradigma del cinismo. Perché il cinismo ha avvelenato le relazioni professionali. Ma non è una condanna: possiamo disattivarlo».

Guidare il cambiamento

L’Accademia della Gentilezza è un laboratorio permanente di formazione, cultura e contaminazione positiva. L’obiettivo è ambizioso: formare persone in grado di guidare il cambiamento non solo nelle aziende, ma in ogni contesto organizzativo e sociale.

Il rischio del comando-controllo

Per troppo tempo abbiamo confuso la forza con il comando, l’efficienza con il controllo, il rispetto con il timore. Ma la vera leadership è quella che porta le persone dove da sole non riuscirebbero ad arrivare. E questo si chiama gentilezza.

Stratta non è un idealista. Le sue teorie sono il frutto di un lavoro pragmatico di misurazione del costo del disimpegno, dell’assenteismo, della sfiducia. «Il leader comando-controllo può ottenere obbedienza, sì. Ma mai eccellenza. E soprattutto, non ottiene mai fedeltà. Le persone restano dove c’è cultura, non dove c’è paura». Alla leadership gerarchica, che pure riconosce necessaria, Stratta contrappone una leadership condivisa, contenutistica, emozionale. «Le idee non hanno gerarchia. Può capitare che una mattina il miglior contributo venga da un giovane con un’intuizione brillante. Io devo essere pronto a coglierla. Nella gerarchia poi darò ordini, certo. Ma nell’innovazione, nella motivazione, nel confronto, anche il “padrone delle ferriere” dovrebbe dire: “Stiamo facendo questo. Contributi?” Chi dà il contributo migliore è leader in quel momento. Questo non attacca i poteri. Promuove benessere e partecipazione». E il merito emergerà da sé. «Dopo dieci riunioni, se Francesca Lai dà sempre i contributi migliori nel marketing, tutta l’azienda saprà chi è Francesca Lai. Il merito nasce quando si abilita la partecipazione». 

Cambio radicale di paradigma

In un contesto in cui cinque generazioni lavorano fianco a fianco, Stratta invita a un cambio radicale di paradigma: «Non possiamo pensare con un solo occhiale. Dobbiamo allenarci all’inclusività intellettuale. Un giovane non deve arrivare sul lavoro aspettandosi l’omogeneizzato. Deve entrare come un cercatore: di leader, di modelli, di esperienze».

Il dialogo con i giovani deve essere autentico. Stratta lo sintetizza in tre elementi fondamentali per costruire una relazione solida: chiarezza di direzione – sapere dove si sta andando; gestione delle emozioni – essere presenti per affrontare ciò che il cambiamento suscita; creazione di senso – far comprendere il perché. «Se un giovane capisce cosa fare, sente che sei con lui, e comprende il senso, allora si attiverà».

Guidare la Gen Z

Stratta è convinto che la Generazione Z non vada guidata, ma accolta, ascoltata e  possa essere contaminante. «La leadership deve essere porosa, capace di processare la linfa nuova. Se non lo fa, l’azienda diventa un dinosauro. I giovani non portano solo nuove competenze, ma nuovi linguaggi, nuove istanze. Se non le ascolti, le perdi. E perdi il futuro». E per attrarre giovani in una piccola azienda «serve una narrazione vera. Non devi raccontarti come il miglior produttore di viti del mondo se non lo sei. Devi dire: “Sappiamo che non ti fermerai da noi, ma mentre ci sei vogliamo che dai il massimo. In cambio ti offriamo una storia imprenditoriale, autentica, e ti pagheremo bene”. È una questione di verità narrativa. Se invece vendi fumo e imponi giacca e cravatta, ti restano solo i settantenni».

«Trasformo persone»

Stratta ha una visione chiara del cambiamento organizzativo. E usa un’immagine potente per descriverlo: «Come le piante trasformano CO₂ in zuccheri e ossigeno, così le persone – se unite – possono trasformare la tossicità in energia. È un patto. Una scelta. Non trasformo più aziende, trasformo persone. E quando cambiano le persone, cambia un reparto. E poi l’azienda».

Resistenza emotiva

Come esempio concreto Stratta condivide la propria esperienza in ambito sanitario. «Era un contesto ipertossico.  Siamo partiti con piccoli gruppi, lavorando sulla condivisione, trasformando i conflitti da personali a contenutistici. Un reparto ha iniziato a cambiare, poi un altro, poi un altro. Il cambiamento non va atteso dall’alto. Parte dalle persone».

In fin dei conti, Stratta non è un guru. Lo si può definire, piuttosto, un allenatore di resistenza emotiva. «Se ti alleni a pensare anche quando nessuno ti ascolta, a proporre anche quando ti ignorano, a regalare le idee anche al capo più cinico… vinci. Magari proprio quel capo un giorno ti affida un progetto. E lì, con umiltà, glielo regali. Non dici: “Finalmente ho convinto il deficiente”. No. Procedi per il bene comune. E se proprio non funziona, te ne vai. Ma integro, allenato, lucido, e pronto per un nuovo terreno».

Chi è Guido Stratta – L’esperienza in Enel e nella Wind

Guido Stratta è fondatore dell’Accademia della Gentilezza, progetto nato per promuovere un modello di sviluppo umano, economico e sociale. La gentilezza viene intesa come leva per una trasformazione profonda del sistema Paese, in cui risultato, benessere e motivazione coesistono in equilibrio. Professionista con oltre 30 anni di esperienza nelle risorse umane, ha ricoperto il ruolo di Direttore People and Organization del Gruppo Enel dal 1° ottobre 2020. In precedenza è stato Responsabile People Development and Senior Executives Business Partner, con focus su compensation, formazione e recruiting. Entrato in Enel nel 2003, ha seguito l’area HRO fino a diventare Responsabile HR di Enel Green Power nel 2008. Ha poi guidato Enel.SI e 3SUN, società chiave per lo sviluppo del fotovoltaico e dell’efficienza energetica. Ha iniziato la carriera nel 1988 nel Gruppo Italgas, con incarichi nelle relazioni industriali e compensation. Nel 2001 è entrato in Wind, dove ha guidato sviluppo e gestione HR. È laureato con lode in Giurisprudenza all’Università di Torino e ha conseguito un master, sempre con lode, in biologia marina all’Università Politecnica delle Marche.

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Nel dibattito sulla capacità delle aziende di attrarre la Generazione Z si moltiplicano le soluzioni e i suggerimenti. Spesso si cercano le vie più stravaganti pensando di interpretare al meglio le nuove esigenze dei giovani rispetto al lavoro, in realtà c’è un binario che viaggia sicuro verso le aspettative della Gen Z: la formazione. I ragazzi chiedono di essere seguiti passo passo nel loro ingresso al lavoro con un’operazione di onboarding e poi di poter continuare a crescere con una formazione che allontani lo spettro di un posto di lavoro routinario. Una certezza che viene confermata dai dati raccolti dall’Osservatorio Delta Index nelle aziende. Tra queste spicca Telmotor che su formazione, responsabilità e ascolto ha costruito il rapporto con i suoi giovani collaboratori. Un rapporto coltivato ogni giorno in azienda, nei corridoi come nei laboratori, ma anche fuori, nelle scuole, grazie a un progetto educativo capillare che coinvolge ogni anno oltre 500 studenti delle superiori. Perché è lì che si costruisce il futuro.

Fondata nel 1973 a Bergamo, Telmotor è oggi una realtà leader nel campo dell’automazione industriale, dell’energia, dell’illuminazione e delle tecnologie per il building. Un gruppo da 190 milioni di fatturato e 350 collaboratori, distribuiti in 12 sedi in tutta Italia. Ma a renderla attrattiva per la Generazione Z non sono i numeri, bensì l’investimento continuo sulle persone e sulle competenze.

«La formazione per noi è un mantra – racconta Francesca Caironi, People & Organization Manager –. Non si tratta solo di corsi, ma di un percorso che accompagna ogni giovane dal primo giorno». Lo dimostrano i numeri: nel solo 2024, Telmotor ha erogato oltre 5.400 ore di formazione, coinvolgendo tecnici e commerciali in percorsi che alternano aula, affiancamento, coaching e tutoraggio.

Ma il vero fiore all’occhiello è l’onboarding: un sistema strutturato che guida i nuovi assunti nei primi sei mesi, integrandoli con tutor, schede giornaliere, incontri di monitoraggio e, soprattutto, responsabilità vere. «Non si viene a “fare ombra” – sottolinea il Ceo Bruno Sottocornola –. Anche uno stagista ha un progetto concreto, con un inizio, una fine e un valore riconosciuto. E viene retribuito».

Con il progetto School Academy, Telmotor ha costruito un ponte stabile tra azienda e scuola. In collaborazione con Edoomark, vengono proposte esperienze immersive certificate Pcto da 32 ore, con focus su servizio tecnico, soluzione integrata, innovazione, merito, comunicazione efficace e miglioramento continuo. A fine percorso, i ragazzi realizzano elaborati che saranno presentati live direttamente da loro e verranno valutati anche per le doti di public speaking. Nel 2025, a fine maggio, la chiusura sarà un hackathon con tanto di pitch davanti a una giuria di ambassador aziendali.

Un altro segnale forte arriva dalla collaborazione con Siemens per la creazione di «Demo Kit» – banchi da laboratorio per istituti tecnici – e dalla partecipazione ai Campionati di Automazione.

Ma l’attrattività passa anche da un altro aspetto, meno visibile eppure potentissimo: l’impegno sociale. Da oltre dieci anni Telmotor porta avanti il progetto Community (parte di una progettualità Esg più ampia) con cui i dipendenti segnalano ogni anno associazioni del territorio alle quali l’azienda dona contributi economici, ma anche tempo e presenza. Non si tratta solo di solidarietà: il vero valore è nella relazione diretta tra chi segnala, chi ascolta e chi riceve. Dipendenti che diventano ambasciatori, che scendono in campo per pitturare, montare, sostenere. Un modello di responsabilità condivisa, capace di attrarre anche i giovani più sensibili al tema della sostenibilità sociale.

E poi c’è il valore della fiducia verso i giovani. «Abbiamo accolto una stagista universitaria in area amministrativa – racconta Sottocornola –. Le abbiamo dato un progetto specifico, inquadrato nel nostro percorso di digital transformation. Lei ha lavorato alla rivisitazione del piano dei conti con strumenti digitali. Oggi, se entrasse in azienda, troverebbe quei conti disegnati da lei. E le abbiamo pagato quel lavoro, perché era concreto, utile, vero». È in questi passaggi che si misura la capacità di un’azienda di dare fiducia, così anche a soli 22 anni si può restituire valore in tempi rapidissimi.

In un Paese dove spesso i giovani vengono descritti come fragili o disimpegnati, Telmotor offre un racconto diverso. «Molti ci chiedono: ma come siete messi con le auto elettriche? Sono domande che spiazzano, ma che aprono nuove prospettive» racconta il Ceo. L’esperienza, dice, lo ha convinto che il vero cambiamento parte proprio da loro: «Hanno un approccio esplorativo, usano le tecnologie in modo naturale, non hanno paura di proporre. E spesso sono proprio loro a rendere migliori anche i più esperti». Come ricorda la School Academy, formare significa credere. E dove si crede nei giovani, il futuro è già iniziato.

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Lo squilibrio generazionale nel mondo del lavoro è un fenomeno che ha avuto origine nella seconda metà del secolo scorso e che oggi si manifesta con conseguenze sempre più evidenti. In un contesto in cui il declino demografico sta ridisegnando gli equilibri della forza lavoro, il rischio maggiore è quello di non saper intercettare e trattenere le nuove generazioni, compromettendo la competitività e la capacità innovativa delle aziende italiane.

«L’esito era prevedibile, gli imprenditori, le organizzazioni, le istituzioni non hanno voluto vederlo»: è lapidaria Isabella Pierantoni, fondatrice di Generation Mover e futurista, board member Italian Institute for the Future, e arriva subito al punto: «Non saranno i bonus a salvare l’Italia dal declino demografico – chiosa –. Serve un nuovo patto generazionale, come già detto dal demografo Alessandro Rosina, che trasformi il mercato del lavoro in un’opportunità di crescita per tutti, compresi i giovani della Generazione Z».

La Gen Z: 9 milioni

Secondo i calcoli eseguiti da Pierantoni attraverso i dati Istat, sono nove milioni i ragazzi e le ragazze in Italia tra i 15 e i 28 anni, e di questi poco più di tre milioni sono inseriti nel mondo del lavoro. «Fra tre anni arriveranno nel mondo del lavoro anche i più grandi della Alpha Generation – avverte –. Gli imprenditori non si stanno preparando né per gestire i membri della Gen Z, né per accogliere quelli della prossima generazione in arrivo nel mondo del lavoro, ossia i ragazzi e le ragazze della Gen Alpha, così lontani dallo standard di tessuto aziendale italiano ancora improntato, in diverse realtà, sulla mentalità dei Baby Boomers».

Modello superato

Il problema è chiaro: il modello «prendo il giovane, lo formo e magari lo pago poco» non è più vincente. Quel sentimento di gratitudine obbligata verso l’imprenditore che insegna un mestiere al giovane non regge più: i Gen Z sanno bene che quel lavoro non sarà per sempre. «Nel 2008 l’Italia ha raggiunto i 60 milioni di abitanti, da allora è iniziato il calo demografico e attualmente la popolazione attiva, quella tra 15-64 anni, è già scesa da 39 a 37 milioni», spiega Pierantoni. Le previsioni del Censis, basate sui dati Istat e condivise nel «Rapporto Italia 2032 – Futuro del Lavoro» di Italian Institute for the Future sono significative: entro il 2050 la popolazione attiva potrebbe ridursi a 27,9 milioni, con una perdita di 8,8 milioni di potenziali occupati. Già nel 2030 mancheranno circa 1,98 milioni di lavoratori.

Nel frattempo, il numero di nascite continua a diminuire: nel 2022 si è scesi sotto le 400mila nascite annue, segnando un record negativo. «I giovani sono una risorsa sempre più preziosa e rara», sottolinea Pierantoni. Le regioni più colpite dal calo demografico vedono pochi giovani, spesso privi delle competenze richieste o inclini a trasferirsi altrove: «Le figure che mancano sono proprio quelle che partono all’estero».

Lo scenario è complesso, ma imprese e leader possono fare molto. Isabella Pierantoni suggerisce di «siglare un nuovo patto generazionale a più livelli, non più procrastinabile per dare un futuro a chi ancora tra i giovani sceglie di restare in Italia, o magari pensa di tornare».

Informarsi e informare

«Il primo step è informarsi e informare». Le aziende devono imparare a conoscere davvero le nuove generazioni: «Bisogna capire chi sono questi ragazzi, che cosa significa appartenere a una generazione e perché da una generazione all’altra cambia il senso e il significato del lavoro».

«Ora la vita lavorativa può iniziare a 10 anni se sei un kid influencer – continua l’esperta –. I giovani sanno che dovranno continuare ad aggiornarsi, per sempre. Un concetto che per le generazioni più adulte è distante dal modo in cui pensano e vivono il lavoro».

Per tale ragione, «gli adulti devono reimparare a studiare e, contemporaneamente, i giovani devono capire l’importanza dell’esperienza». Le aziende non possono più limitarsi a un banale scambio di competenze, dove i giovani insegnano a usare i device digitali e i senior danno direttive. «Peccato che entrambe le modalità siano superate: non è detto che i giovani sappiano usare Excel e che i senior abbiano tutta l’esperienza che serve ai giorni d’oggi», provoca Pierantoni.

Percorsi di crescita professionale

Nella visione di Pierantoni, è importante che i professionisti HR intervengano creando percorsi di crescita professionale personalizzati e basati, non solo sulla generazione di appartenenza, ma anche sulle fasi della vita di ciascuno perché «una persona di quarant’anni millennials, ha esigenze diverse di una nata undici anni prima ma appartenente alla stessa generazione, un aspetto da non sottovalutare».

Formazione intergenerazionale

Fondamentale per gli imprenditori è, inoltre, sapere come e con che mezzi si informano i collaboratori della Generazione Z. Investire nella formazione intergenerazionale e ripensare le strategie di retention sono altrettanto essenziali per garantire la sopravvivenza delle aziende italiane nel futuro.

«Verso la fine della propria carriera, molte persone vogliono fare altro: la soluzione, in ottica intergenerazionale è integrare l’esperienza e la visione del senior con le nuove competenze e visione del junior».

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Nel mercato del lavoro non è più tempo di rincorrere il cambiamento, va anticipato. E chi può farlo meglio, oggi, se non chi ha la responsabilità di selezionare, accogliere e far crescere le persone in azienda? È in questo scenario che nasce la partnership tra Delta Index e Zucchetti, annunciata nei giorni scorsi durante l’evento Human Revolution Day nella prestigiosa location dell’Hotel Principe di Savoia a Milano.

La collaborazione con il gruppo leader delle soluzioni software per le aziende e nell’HR Tech, con sede a Lodi, è stata presentata – dopo l’apertura dell’evento da parte della presidente Cristina Zucchetti e del direttore commerciale Paolo Susani – da Luca Stella, innovation manager business unit HR e presidente advisory board Osservatorio Zucchetti HR.

«L’obiettivo – ha evidenziato Luca Stella – è costruire un ponte tra il mondo HR e le nuove generazioni, in particolare la Generazione Z, per aiutare le imprese ad affrontare, con dati e consapevolezza, la sfida più urgente di tutte: rendere il lavoro attrattivo per i giovani». Non si tratta solo di un accordo. Si tratta di una scelta culturale. Perché ogni decisione su welfare, formazione, comunicazione, recruiting o intelligenza artificiale, oggi, ha una ricaduta diretta su come i giovani percepiscono l’azienda, se decidono di candidarsi, se restano, se crescono, se portano innovazione.

Gen Z: cosa cerca e cosa trova

Il quadro che emerge dall’Osservatorio Zucchetti HR 2025 parla chiaro: le aziende stanno cambiando, ma la distanza con le nuove generazioni resta. Solo il 27% delle imprese, ad esempio, espone la Ral negli annunci. Un dato in controtendenza rispetto a una generazione che chiede trasparenza come prerequisito per fidarsi. Nel processo di recruiting, il 71% delle aziende ha avviato collaborazioni con scuole e università, ma restano ampi margini di miglioramento nell’onboarding, che è il vero momento in cui un giovane decide se l’azienda è all’altezza delle sue aspettative. Solo il 56% delle grandi imprese utilizza software evoluti per selezione e gestione Cv, e tra le Pmi la percentuale crolla sotto il 30%. Serve un cambio di passo. La tecnologia aiuta ma non basta. È necessario un cambio di linguaggio, di mentalità, di cultura aziendale.

Una formazione coinvolgente 

La formazione continua è uno dei temi più caldi, soprattutto per una generazione abituata a imparare ovunque e in qualsiasi momento. Il 55% delle imprese ha già adottato strumenti come e-learning e app formative, mentre il 28% introduce elementi di gamification per rendere l’esperienza più coinvolgente. Un segnale importante, soprattutto se si vuole dialogare con una Gen Z cresciuta tra video, interazioni rapide e personalizzazione dei contenuti. Non solo formazione: anche il welfare si sta trasformando in chiave generazionale. Crescono i fringe benefit e gli incentivi, ma le azioni davvero strategiche sono quelle che toccano il benessere psicofisico, come gli sportelli di ascolto, gli spazi di socializzazione e la ristorazione di qualità. Tutti aspetti che una giovane risorsa osserva con attenzione quando sceglie se restare o cercare altrove.

Human + IA: tecnologia con senso 

L’intelligenza artificiale sta entrando in punta di piedi anche nei reparti HR. Ma con un messaggio chiaro: non sostituire l’umano, potenziarlo. Applicare l’IA ai processi di recruiting, onboarding, formazione e people analytics significa liberare tempo, migliorare le decisioni e valorizzare le persone. Nel 2025, il 15% delle aziende italiane utilizza già l’intelligenza artificiale nei processi HR, mentre un ulteriore 11% ha dichiarato che la introdurrà a breve. L’applicazione più diffusa è quella che riguarda l’analisi dei dati HR: il 78% delle aziende ne riconosce l’utilità, una percentuale che arriva all’86% tra le grandi imprese.

Segue l’utilizzo dell’IA per la stesura di annunci di lavoro e l’analisi dei Cv (63%) e per la costruzione di piani formativi personalizzati (57%). Ma è proprio qui che il discorso si connette alla Generazione Z: una generazione abituata a vivere in simbiosi con gli algoritmi – quelli che consigliano una serie su Netflix, un prodotto su TikTok o un percorso su Duolingo – si aspetta che anche l’ambiente di lavoro sia in grado di offrire esperienze intelligenti, fluide, personalizzate. E non come lusso, ma come standard. Per la Generazione Z – che valuta un datore di lavoro anche per la sua apertura al digitale e alla sperimentazione – integrare l’IA non è una scelta tecnica, ma culturale. È la dimostrazione concreta che un’azienda non ha paura dei giovani, cioè del futuro.

Comunicazione e coinvolgimento 

Un dato interessante dell’Osservatorio è la crescita della comunicazione interna come priorità di investimento. Si colloca al secondo posto (20%) dopo l’automazione dei processi (30%), a testimonianza del fatto che le imprese hanno capito quanto sia importante parlare bene, ascoltare e costruire fiducia. È un dato che trova un’eco fortissima nella Generazione Z. Nelle aziende dove mancano feedback strutturati, ascolto reale e trasparenza sulle scelte, i giovani si sentono invisibili, si disconnettono, si disinnamorano. Non a caso, l’assenza di comunicazione è uno dei motivi più frequenti per cui un giovane decide di cambiare lavoro.

Opportunità per piccole imprese

Tra i dati che più sorprendono c’è quello sulle piccole imprese, che nel 32% dei casi indicano l’automazione HR come priorità, quasi allo stesso livello delle grandi aziende. È un segnale importante: la tecnologia può democratizzare l’innovazione, avvicinare le Pmi ai desideri delle nuove generazioni e rendere più accessibili esperienze di qualità. In un contesto segnato da un inverno demografico imminente, le aziende più dinamiche saranno quelle capaci di attrarre e trattenere i pochi giovani disponibili. E ciò non avverrà per caso: sarà il frutto di un lavoro preciso su strumenti digitali, politiche di benessere e linguaggio generazionale.

Il futuro del lavoro si gioca qui

L’HR non è più un ufficio che gestisce presenze e ferie. È diventato il centro di gravità del cambiamento aziendale. E, come mostra la collaborazione tra Zucchetti e Delta Index, è anche il punto d’incontro dove tecnologia, umanità e generazioni si abbracciano per disegnare il futuro. Un futuro dove i giovani non sono da convincere, ma da coinvolgere. Dove i valori non sono optional, ma il vero contratto psicologico tra azienda e collaboratore. E dove l’innovazione, quella vera, comincia dal modo in cui si tratta una persona al primo colloquio, al primo giorno, alla prima difficoltà.

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L’aspetto più critico per le aziende è il basso investimento nella formazione dei nuovi dipendenti, uno dei tanti aspetti su cui indaga l’Osservatorio Delta Index, che analizza le capacità delle imprese di attrarre giovani lavoratori.  Un tentativo di soluzione a questo dilagante problema viene proposto dal sistema degli Istituti tecnologici superiori (Its), che sta vivendo un momento di trasformazione senza precedenti.

La riforma del modello 4+2

La riforma del modello 4+2, pensata per integrare formazione tecnica e specializzazione avanzata, ha generato un’espansione che ha superato ogni previsione. In un solo anno, il numero di percorsi autorizzati è cresciuto del 210%, passando da 225 a 628, mentre gli istituti coinvolti sono aumentati del 120%, da 180 a 396. Un’accelerazione che il ministro dell’Istruzione e del Merito, Giuseppe Valditara, definisce un «successo al di là di ogni previsione», segno tangibile di una scuola italiana che si sta riorganizzando in chiave moderna e produttiva. Ma dietro i numeri incoraggianti si celano anche interrogativi cruciali: la sostenibilità di questa crescita, la necessità di finanziamenti adeguati e il ruolo delle imprese nel consolidamento del modello.

Formazione pratica 

Guido Torrielli, presidente dell’associazione «Rete Its Italy» e della Fondazione Its-Ict Accademia Digitale  Liguria, sottolinea come gli Its rappresentino ormai un elemento strategico per l’industria italiana. Con un tasso di occupazione post-diploma superiore al 90%, questi percorsi si configurano come l’unico segmento dell’istruzione terziaria costruito direttamente sul fabbisogno delle aziende.   «Noi non siamo il risultato di un percorso educativo astratto, ma di una richiesta concreta del mercato del lavoro», spiega Torrielli, evidenziando il legame diretto tra Its e tessuto produttivo. Un modello che, a differenza delle tradizionali lauree universitarie, garantisce agli studenti una formazione pratica immediatamente spendibile nelle imprese. Un aspetto che diventa ancora più rilevante in un contesto di transizione tecnologica, dove l’intelligenza artificiale e la digitalizzazione stanno ridefinendo le competenze richieste dalle aziende. 

A confermare il trend di crescita sono i dati aggiornati sulle iscrizioni: in Italia il numero di studenti  che ha scelto il 4+2 è più che triplicato, passando dai 1.669 iscritti dell’anno scorso ai 5.449 attuali, con una proiezione che potrebbe superare i 6.000 al completamento delle registrazioni. Una crescita che si riflette anche nella distribuzione territoriale, con il Mezzogiorno che registra il più alto numero di adesioni, in controtendenza rispetto ai tradizionali squilibri Nord-Sud. Secondo i dati ministeriali, il Sud e le Isole contano il 54,1% degli istituti coinvolti e il 55,8% dei percorsi attivati, seguiti dal Nord (32,5% degli istituti, 32,3% dei percorsi) e dal Centro (13,1% e 11,7%). 

Più opportunità 

Un risultato che, secondo Valditara, conferma una volontà diffusa di modernizzazione e un rinnovato slancio per l’istruzione tecnico-professionale: «In realtà è tutta la scuola italiana che sta cambiando in profondità a partire proprio dalla scuola tecnico-professionale, che grazie alle innovazioni del 4+2 potrà offrire più opportunità formative ai nostri giovani, diventando volano di crescita per le nostre imprese». 

Fondi da quintuplicare

Eppure, nonostante l’entusiasmo per l’espansione del modello, restano aperte diverse questioni chiave. La prima riguarda i finanziamenti. Torrielli evidenzia come l’attuale sistema di sostegno economico sia ancora insufficiente per sostenere una crescita di queste proporzioni. Oggi il Ministero garantisce un finanziamento di 48 milioni di euro l’anno, una cifra che secondo il presidente della Rete Nazionale Its dovrebbe almeno quintuplicare per rendere il sistema realmente competitivo. «Gli Its rappresentano una realtà strategica per il Paese, ma se vogliamo consolidare questa crescita, servono investimenti stabili e non legati solo a risorse straordinarie come il Pnrr», afferma Torrielli, sottolineando che il confronto con il mondo universitario è ancora impietoso: «Parliamo di 48 milioni contro i 9 miliardi destinati alle università e i 500 miliardi della scuola. Se davvero siamo considerati centrali per il futuro, è necessario che i fondi lo riflettano». 

No alla dispersione di competenze

Un altro nodo è rappresentato dalla necessità di una selezione più strutturata degli studenti in ingresso. Se da un lato l’aumento delle iscrizioni è un segnale positivo, dall’altro emerge la necessità di mantenere un alto standard qualitativo, evitando che la crescita numerica si traduca in una dispersione di competenze. Gli Its, infatti, si distinguono per una formazione d’eccellenza che non può prescindere da un rigoroso processo di selezione. «Non possiamo permetterci di diventare un ammortizzatore sociale», ribadisce Torrielli, sottolineando come il monitoraggio delle competenze sia essenziale per garantire che gli Its rimangano un modello di alta formazione professionale: «È importante che noi possiamo continuare a selezionare perché siamo comunque un sistema di qualità, se noi dovessimo prendere tutti quelli che escono indipendentemente da quello che è la loro preparazione entriamo nel meccanismo di un sistema sociale assolutamente privo di logica» conclude. 

Collaborazione con le università

Infine, c’è il tema della collaborazione con le università. Uno degli obiettivi della riforma è favorire un’interazione più fluida tra i due sistemi, superando l’idea che Its  e università siano percorsi alternativi e inconciliabili. In questa direzione, il Ministero ha già avviato un dialogo per potenziare l’orientamento e creare sinergie tra atenei e Its, puntando a un ecosistema formativo integrato. Un passaggio fondamentale, soprattutto alla luce della crescente domanda di tecnici specializzati in settori ad alta innovazione come l’intelligenza artificiale, la meccatronica e la cybersecurity.

Svolta nell’istruzione tecnica

L’espansione degli Its e della filiera 4+2 rappresenta senza dubbio una svolta per l’istruzione tecnico-professionale italiana, ma il successo del modello non può essere misurato solo in termini quantitativi. Se da un lato la crescita delle iscrizioni e dei percorsi testimonia un interesse crescente , dall’altro emergono sfide cruciali che non possono essere ignorate: a partire dai finanziamenti insufficienti rispetto alla portata della riforma, fino alla  necessità di mantenere alto il livello di preparazione degli studenti per evitare che l’aumento delle iscrizioni porti ad una dispersione delle competenze. Gli Its hanno dimostrato di funzionare: ora la sfida è trasformarli da fenomeno emergente a pilastro del sistema educativo e produttivo italiano.

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Secondo Gartner HR, uno dei trend del mondo del lavoro per il 2025 sarà l’attivismo dei dipendenti, che spingerà le aziende ad adottare policy per un uso responsabile dell’Intelligenza artificiale (Ia).

Ma mentre le imprese si attrezzano per rispondere alle nuove sensibilità etiche dei lavoratori, emerge un’altra questione, più silenziosa ma altrettanto urgente: se molte competenze operative di base sono ormai automatizzate, chi forma i giovani della Gen Z al loro primo impiego? E soprattutto, che senso ha oggi la cosiddetta gavetta, se l’intelligenza artificiale è in grado di svolgere in pochi secondi ciò che un giovane lavoratore avrebbe impiegato ore a completare?

Rivoluzione del primo lavoro

Secondo Giuseppe Mayer, ceo di Talent Garden ed esperto riconosciuto di trasformazione digitale, «quello che stiamo vivendo è una rivoluzione radicale del concetto stesso di primo lavoro. Le attività che un tempo permettevano ai giovani di imparare facendo – raccogliere dati, redigere report, organizzare informazioni – oggi sono delegate all’Ia».

Ciò significa meno occasioni per sbagliare, meno tempo per imparare. E un rischio concreto: giovani professionisti che arrivano nei team senza aver mai fatto esperienza di base, ma chiamati a prendere decisioni complesse fin da subito. Un paradosso che può trasformarsi in un’opportunità, se sapremo reinventare i percorsi di apprendimento.

«In realtà», prosegue Mayer, «l’intelligenza artificiale è un alleato formidabile, soprattutto nelle aree dove siamo meno competenti. L’Ia è il miglior supporto possibile per chi deve affrontare un ambito nuovo. Ma quando si tratta di consolidare le nostre capacità, serve ancora esperienza, serve mettersi alla prova. Dobbiamo smettere di pensare alla formazione professionale come un percorso lineare, che parte da compiti semplici e sale di livello. Serve un nuovo modello».

L’apprendimento esperienziale

Giuseppe Mayer è anche docente universitario, e da tempo si chiede: «Ha ancora senso oggi chiedere a uno studente di ripetere a memoria concetti imparati sui libri, come si faceva trent’anni fa? Io penso di no». Secondo il ceo di Talent Gartner Sarebbe molto più utile proporre quesiti come: «Questo è un prompt per un’intelligenza artificiale. Come lo miglioreresti?», oppure: «Ecco l’output di un prompt. Cosa non ha funzionato?». Il messaggio è chiaro: la rivoluzione non riguarda solo il lavoro, ma anche la scuola, l’università, la formazione continua. «Un tempo, imparare voleva dire fare fotocopie per settimane. Oggi non ha più senso. Ma non possiamo rinunciare all’apprendimento esperienziale: dobbiamo solo trovare nuovi modi per farlo accadere».

Ecco allora che emerge una visione diversa della «gavetta»: non più una serie di mansioni ripetitive, ma una collaborazione attiva con l’intelligenza artificiale. Mayer suggerisce: «Pensiamo a un giovane che entra in azienda. Mentre il manager utilizza l’IA per creare una presentazione, il suo compito potrebbe essere quello di rivedere i contenuti generati, correggere i prompt, migliorarli, aggiungere il suo contributo umano. Questa è la nuova gavetta». L’obiettivo è quindi superare i modelli novecenteschi.

«Usiamo ancora l’organigramma, una struttura rigida disegnata cent’anni fa. Ha senso oggi dire a un ragazzo che entra in azienda che il suo nome è l’ultima riga in basso a destra? La tecnologia ci consente di organizzare il lavoro in modo più fluido, orizzontale, partecipativo». E l’IA, da minaccia, diventa occasione. Lo conferma una recente ricerca di Capgemini: il 52% dei leader aziendali si aspetta che i ruoli junior acquisiscano maggiore autonomia decisionale. Se l’IA prende in carico le attività ripetitive, ai giovani professionisti sarà chiesto di sviluppare competenze decisionali, pensiero critico, visione strategica. Una sfida immensa, che può però accelerare la crescita.

«Il problema – osserva Mayer – è che spesso chi detiene il potere tende a mantenerlo, invece che favorire la crescita degli altri. Questo è un problema culturale, non solo italiano. Ma se vogliamo davvero valorizzare le nuove generazioni, dobbiamo creare spazi in cui possano sbagliare, imparare, evolvere. Perché l’Ia non sostituirà il talento umano, lo amplificherà».

Non è solo teoria. Mayer porta l’esempio delle sue prime esperienze lavorative, quando, giovane e inesperto, si ritrovò a occuparsi di digitale in un’azienda che non sapeva ancora cosa farne. «Proprio perché nessun altro aveva quelle competenze, ho potuto sperimentare, fare, sbagliare. È lì che si impara davvero. Oggi dobbiamo dare ai ragazzi lo stesso tipo di possibilità, anche se il contesto è cambiato».

Tre strategie

Mayer individua tre strategie. Innazitutto, promuovere la cosiddetta «AI fluency»: «Non basta saper usare l’Ia, bisogna saperla dirigere, comprenderne limiti e potenzialità». Come evidenzia uno studio EY, figure come gli AI engineer vedranno una crescita del 8,7% nel settore Comunicazione e Media. Ma non è l’unico settore: i data scientist (+9,1% nel Banking), gli esperti di sicurezza dati (+12,1% nell’Ict) e gli specialisti in cybersecurity (+12,5% nelle banche) sono tutti ruoli in forte crescita.

In secondo luogo, costruire un «portfolio ibrido», che unisca competenze tecniche e soft skill. «L’intelligenza artificiale è potente, ma ha bisogno della supervisione umana. I professionisti del futuro saranno quelli capaci di integrare i due mondi». Terzo, scegliere le aziende giuste. «Quelle che investono nella formazione, che creano laboratori di sperimentazione, che affiancano i giovani all’Ia in modo consapevole. Non si tratta solo di usare la tecnologia, ma di sviluppare un pensiero nuovo».

Acque inesplorate

«La verità è che stiamo navigando in acque inesplorate», conclude Mayer. «L’unica cosa da non fare è avere paura del cambiamento. Non stiamo perdendo competenze, stiamo liberando tempo e spazio per attività più strategiche, più umane, più creative».

Oggi più che mai, quindi, la formazione non può essere lasciata al caso. E nemmeno al talento individuale. «Le aziende non possono permettere che ognuno usi l’IA a modo suo. Servono linee guida, strumenti, cultura condivisa. Perché tra usare un’Ia e saperla usare davvero c’è la stessa differenza che passa tra guidare un’auto e fare un giro di pista da record».

La vera sfida non sarà l’adozione dell’Ia, quella avverrà, volenti o nolenti, ma l’adozione consapevole. Una nuova alfabetizzazione tecnologica, capace di fondere intelligenza artificiale e intelligenza umana in un nuovo equilibrio. Un equilibrio che, se ben governato, può restituire senso e valore all’esperienza lavorativa, fin dal primo giorno.

L’esperto Giuseppe Mayer – Innovatore e formatore digitale

Giuseppe Mayer ricopre attualmente il ruolo di ceo di Talent Garden Italia, una delle principali piattaforme europee per l’innovazione e la formazione digitale. Nel 2012 ha co-fondato Ambito5, la prima agenzia di Social Business in Italia, guidandone lo sviluppo fino all’acquisizione da parte del gruppo Publicis nel 2014. Nel 2016, ha fondato Anti-fragile, una società di consulenza focalizzata sulla formazione executive e sugli investimenti in tecnologie trasformative. Mayer ha ricoperto ruoli chiave in importanti gruppi internazionali della comunicazione come Wpp, Publicis, Dentsu e Armando Testa, collaborando con brand di rilievo quali Coca-Cola, Bnl, Barilla, Costa Crociere, Toyota/Lexus, Fiat e Pirelli. Autore di quattro libri sull’evoluzione digitale e il branding, tra cui «Dallo Spot al Post» (2015) e «Branding By Design» (2020), è anche docente a contratto presso Sda Bocconi, Luiss e Emba Ticinensis, dove tiene corsi su intelligenza artificiale e comunicazione aziendale. Appassionato di innovazione e sviluppo delle competenze, Mayer è anche keynote speaker e host del podcast «Debrief».

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