Il 60% delle imprese che usano l’IA ritiene importante la complementarità tra competenze umane e artificiali, e l’86% degli Hr manager dichiara di verificare criticamente i risultati dell’IA prima di adottarli: un’auto-percezione che i dati sperimentali del rapporto invitano comunque a leggere con cautela, perché l’effetto reale dell’IA sui processi cognitivi resta più complesso di quanto le imprese stesse percepiscano.

La cluster analysis condotta sul campione restituisce un quadro ancora più netto: quasi la metà delle imprese italiane rientra nel profilo dei «Formalmente Pronti», aziende che hanno attivato percorsi dichiarati, e a volte figure dedicate, senza però tradurre questo impegno in una diffusione reale delle competenze tra i lavoratori. È la distanza tra intenzione ed esecuzione, misurata su scala di sistema: esattamente il tipo di gap che, secondo la ricerca, pesa di più sulla capacità delle aziende di attrarre le nuove generazioni.

Per orientare questa transizione, il rapporto propone il «Modello GENIALE» (Generative Ecosystems for New Intelligent Augmented Learning Education), un framework costruito attorno a un principio semplice: l’intelligenza artificiale deve generare nuove capacità umane, non limitarsi ad automatizzare compiti esistenti. Tra i principi del modello: l’uso dell’IA va calibrato sul bisogno reale, non applicato in modo indiscriminato. Il vantaggio nasce dall’integrazione tra giudizio umano e capacità computazionale, non dalla sostituzione dell’uno con l’altra; e ogni percorso formativo va progettato per preservare l’autonomia cognitiva di chi apprende, più che per massimizzare la velocità di esecuzione.

Un modello pensato per le aziende, ma che riguarda da vicino anche i giovani che ci entrano: capire come strutturare la formazione sull’IA, oggi, significa già iniziare a capire come parlare alla Gen Z, prima ancora che quei giovani varchino la porta dell’azienda e si scontrino con un divario che, a leggere i dati, resta ancora tutto da colmare.

«L’intelligenza artificiale non sostituisce l’apprendimento, lo trasforma» spiega Elisa Zambito Marsala, responsabile Education Ecosystem and Global Value Programs di Intesa Sanpaolo e tra le fondatrici dell’Osservatorio. «Il Report nasce dalla consapevolezza che rappresenti una trasformazione tecnologica, oltre che una sfida globale, educativa e culturale, che richiede alleanze strategiche tra istituzioni, università e aziende». «L’IA richiede personalità solide in grado di coordinarla», aggiunge, in una riflessione profonda su nuovi modelli educativi, capaci di promuovere «un ecosistema dell’education aperto, collaborativo, orientato al futuro».

«Oggi il vantaggio competitivo di un’azienda non dipende solo dalla tecnologia, ma dalla sua capacità di garantire competenze al passo con la trasformazione del lavoro» afferma Giacomo Castri, Executive Director, People Attraction Skills & Learning Strategy di Intesa Sanpaolo. «Nel 2025, primo anno di attività della nostra Academy4Future, abbiamo formato 26.000 persone di Intesa Sanpaolo; entro il 2029 saranno coinvolte tutte le 90.000», un investimento che «attiva un driver di crescita che genera benefici per l’intero Gruppo».

No all’uso indiscriminato

Lucia Marchegiani, responsabile del team di ricerca dell’Osservatorio, ha spiegato la logica dietro i numeri: «L’utilità di questi strumenti varia con la complessità del lavoro: se nei compiti più semplici l’assenza di tecnologia favorisce apprendimento e motivazione, in quelli complessi l’IA riduce il carico cognitivo e migliora le decisioni». La risposta, conclude, «risiede in una strategia che limiti l’uso indiscriminato di IA e che combini formazione continua e autonomia critica». Il rapporto adotta un disegno di ricerca articolato in quattro filoni: interviste in profondità a Ceo e figure chiave dell’ecosistema economico, una survey su 600 Hr manager italiani, un esperimento controllato su 800 persone con design fattoriale 3×2 e un approfondimento dedicato al segmento scolastico K-12, dove la scuola secondaria emerge come l’anello più debole dell’intero ecosistema educativo, cioè il luogo in cui si formano, o si perdono, gli strumenti cognitivi con cui i futuri lavoratori affronteranno l’IA una volta entrati in azienda. Al convegno era presente anche Vincenzo Esposito, amministratore delegato di Microsoft Italia, secondo cui «le competenze diventano un fattore decisivo: la competitività si giocherà sulla capacità di apprendere e integrare conoscenze diverse». Con lui Salvatore De Rienzo di Egon Zehnder e Stefano Sperimbrogo, AI & Data Lead di Accenture, a conferma dell’interesse con cui il mondo delle imprese guarda al rapporto tra intelligenza artificiale, competenze e nuove generazioni. Le due facce del fenomeno, in fondo, si tengono insieme: da un lato i giovani, che l’IA la usano già più e meglio della media dei lavoratori, come racconta la ricerca dell’Osservatorio Hr Innovation; dall’altro le aziende, che devono ancora imparare a costruire attorno a quell’uso spontaneo percorsi calibrati sulla complessità reale del lavoro.

C’è però un rischio: quello della shadow IA, l’uso di strumenti personali e non aziendali anche per lavoro, con il pericolo di far uscire dati sensibili dall’organizzazione. «I più giovani sono più avanti nell’utilizzo, ma il punto in cui sono più indietro è quello legato agli aspetti normativi e di sicurezza» segnala Mauri. Conoscono lo strumento dall’università, non necessariamente i rischi di portarlo in azienda.

Serve quindi un accompagnamento su più livelli: la scuola, sui rischi etici e sul copyright; l’azienda, con un onboarding chiaro; il manager, che deve seguire i giovani nell’uso quotidiano, anche se, ammette Mauri, «a volte è meno preparato e non fa domande, per paura di sembrare non all’altezza».

I giovani restano comunque «portatori sani di innovazione»: il punto è proprio quel «sani», perché senza accompagnamento rischiano di portare in azienda anche pratiche non governate.

Negli Stati Uniti l’IA sta già riducendo le assunzioni entry level nei ruoli più esposti. «In Italia, per ora, non succede – dice Martina Mauri – lo confermano sia i dati di una ricerca in collaborazione con Zucchetti (4.595 aziende italiane e 93.858 dipendenti) che le aziende interpellate dall’Osservatorio.

«Negli ultimi cinque anni la richiesta di profili entry level è addirittura aumentata» chiarisce Mauri, che attribuisce il ritardo a un mercato più manifatturiero e meno maturo nell’adozione dell’IA rispetto a quello americano. Un ritardo che, per una volta, protegge l’ingresso dei più giovani. Sul lungo periodo il ragionamento si rovescia: con meno giovani per il calo demografico, l’IA potrebbe diventare la leva che tiene in equilibrio il mercato del lavoro.

Nel Gruppo Hera, HerAcademy lavora come ponte tra organizzazione, sistema educativo e mercato del lavoro. La formazione viene progettata insieme al Piano industriale, incrociando trend, valutazioni delle competenze e fabbisogni interni. I percorsi coprono sicurezza, competenze manageriali, transizione digitale, energetica e ambientale, oltre alle professionalità legate a reti, acqua, ambiente ed energia. Ogni anno oltre il 97% delle persone partecipa ad almeno un’iniziativa, con una media di circa 30 ore pro capite. Il gradimento raggiunge 4,4 su 5 e circa l’80% dei corsi valutati registra un impatto positivo sul business. Dieci Academy professionali alimentano il knowledge management.

Engineering, oltre 14mila persone nel mondo, ha scelto un modello di adaptive learning. Ogni dipendente può costruire un percorso modulare attraverso learning path, certificazioni, webinar, open classroom, microlearning e community. Le priorità seguono le aree di crescita del business: sviluppo software, cloud, cybersecurity, piattaforme e intelligenza artificiale. Per i neoassunti, il percorso combina teoria, pratica, progetti reali e dialogo con gli esperti interni. I numeri descrivono una struttura stabile: più di 150 learning path, oltre 100 open classroom previste nel 2026 e circa 1.700 nuove certificazioni ogni anno. Il dato più rilevante per chi guarda al capitale umano è la permanenza: circa il 90% dei giovani resta in azienda a due anni dall’assunzione.

Cambiano anche architettura e confini delle Academy. Dallara porta università e partner industriali dentro la progettazione; Hera articola il sapere in dieci strutture professionali; Tim integra formazione, sviluppo e welfare; mentre Engineering affida alle persone la costruzione di percorsi personalizzati. La conoscenza interna viene affidata a manager, tutor ed esperti, mentre i giovani entrano nei programmi come partecipanti e produttori di competenze. L’Academy diventa così un presidio permanente, aggiornato insieme al business e legato ai risultati reali.

Le Academy d’Impresa più solide lavorano con scuole, Its, università, fornitori e istituzioni. Le imprese portano fabbisogni e pratiche operative; il sistema educativo li traduce in moduli, laboratori, apprendistati e micro-qualifiche

La Generazione Z è dentro questo passaggio: le Academy d’Impresa sono diventate un canale di ingresso quando collegano orientamento, apprendistato duale, preassunzione e lavoro reale. Anche se oggi la saldatura con il recruiting resta incompleta: «Solo nel 20% dei casi partecipano attivamente alla selezione». I casi più avanzati indicano la direzione da prendere. Ad esempio, «Enel, con “Energia per crescere”, ha raccolto 26mila candidature, formato 4mila persone e favorito 2.600 assunzioni nell’indotto. Per la Gen Z, questi percorsi riducono la distanza tra aula, impresa e mestiere», dice Deitinger. All’appello mancano diverse figure: «Sviluppatori, specialisti IT, data scientist, esperti di cybersecurity e intelligenza artificiale. E servono diplomati tecnici, profili per la transizione energetica, figure medico-scientifiche, competenze interdisciplinari in supply chain e procurement e ruoli legati al software-defined vehicle». I ruoli sono decisamente complessi: alle conoscenze tecniche si affiancano «adattabilità, collaborazione, ascolto, problem solving, comunicazione e lettura di scenari complessi». Se da un lato il divario è ampio, dall’altro i giovani chiedono un plus, oltre la formazione tecnica. «Cercano orientamento, riconoscimento del proprio potenziale, contatto con il lavoro reale e crescita professionale», sottolinea la presidente di Assoknowledge. Vogliono capire il proprio ruolo e misurarsi con attività concrete.

Un’Academy d’Impresa efficace «trasforma motivazioni e attitudini in competenze spendibili», in grado di incidere sull’engagement, mentre «due imprese su tre adottano strategie per attrarre e trattenere talenti». Le Academy d’Impresa più solide lavorano con scuole, Its, università, fornitori e istituzioni. Le imprese portano fabbisogni e pratiche operative; il sistema educativo li traduce in moduli, laboratori, apprendistati e micro-qualifiche. Deitinger cita il caso Muner, «un’operazione di sistema nata in Emilia-Romagna, promossa dalle industrie del territorio, con Dallara come capofila, che ha portato le università regionali a consorziarsi attorno ai fabbisogni della “Motor Valley”».

«Per le Pmi il modello sarà diverso» da quello dei grandi gruppi. Se le strutture autonome sono costose; diventano più realistici progetti aperti, territoriali, interaziendali o di filiera. Qui si gioca una partita di politica industriale: riconoscere le Academy d’Impresa «come parte del sistema formativo, incentivarne l’apertura verso PMI e territori e integrarle stabilmente con scuola, ITS Academy e università». Per iniziare con il piede giusto nell’avvio di una Academy aziendale, ci sono alcuni errori da evitare: «misurare solo le ore erogate, non partire dai fabbisogni reali, non coinvolgere scuole, ITS Academy e università, non aprirsi alla filiera e non collegare formazione, selezione e sviluppo – avverte Deitinger -. Una Academy d’Impresa chiusa dentro l’azienda rischia di perdere il suo potenziale più innovativo».

Nei prossimi cinque anni, «per le grandi imprese le Academy d’Impresa tenderanno a diventare uno standard. Per le aziende più piccole cresceranno i modelli condivisi». La differenza la faranno governance, co-progettazione, integrazione fra aula e lavoro, strumenti digitali, micro-certificazioni e uso consapevole dell’IA. E ciò significa persone più pronte, minori costi di inserimento, una filiera più robusta.

«È un dato che ci dice che quando la formazione si fa, funziona. Le persone la sentono utile, concreta, applicabile. Il problema non è la qualità: è la quantità. E soprattutto la distribuzione. C’è un mondo – le grandi e medie imprese organizzate – che ha già incorporato la formazione come asse strategico: la pianifica, la finanzia, la misura esattamente come si pianifica il budget commerciale. E poi c’è un altro mondo, fatto di piccole realtà, che ancora non ha fatto questo salto culturale. Lì il potenziale è enorme e in gran parte inutilizzato. Quella percentuale del 92% va letta con questa chiave: parla di chi la formazione la fa già. Non dice nulla su chi non la fa ancora».

«Nel mix dimensionale. L’Italia ha un tessuto produttivo unico al mondo per la sua concentrazione di piccole imprese. Questo è un punto di forza sotto molti aspetti, ma sulla formazione pesa. Non è solo una questione di risorse: è una questione di cultura, di struttura organizzativa, di capacità di progettare. Quando sono arrivato in Fondimpresa nel 2017, il contributo medio annuo per lavoratore era 72 euro. Oggi siamo ai 105 euro, quindi poco più di 30 euro. Ma la cosa significativa è che nello stesso periodo la spesa complessiva è cresciuta del 10%. Vuol dire che le aziende che formano, formano di più. Ma quelle che non formano restano ferme».

Quante aziende usano davvero le risorse disponibili?

«Circa la metà delle nostre aziende aderenti usa il proprio conto formazione in modo diretto, con piani aziendali o interaziendali. Un altro terzo accede ai cosiddetti avvisi di sistema. E poi c’è una quota – grosso modo un quinto – che non usa nulla. Questi sono i condomini che versano le quote all’amministratore ma non chiamano mai il tecnico quando si rompe il riscaldamento. È una metafora che uso spesso, perché rende l’idea: i soldi ci sono, il meccanismo funziona, ma non tutti sanno o vogliono attivarlo».

Il 90% delle aziende aderenti è una PMI. Ma sono proprio le PMI quelle con meno capacità di progettare formazione. Cosa fate di concreto?

«Abbiamo costruito strumenti dedicati. Il contributo aggiuntivo, per esempio: se sei una piccola impresa con un conto formazione limitato, puoi accedere a un finanziamento aggiuntivo di circa 3.000 euro per progetto. Non sono nel tuo portafoglio accantonato – arrivano dal sistema – e ti permettono di fare formazione come un’azienda più grande. È un meccanismo redistributivo, pensato esattamente per chi ha meno capacità autonoma di investire».

Il vostro Avviso 2/2024 era dedicato proprio alle PMI di minori dimensioni. Che risposta avete avuto?

«La risposta è stata buona: 4.88 o piani per 5.463 aziende con un impegno di 7.401.434 euro Ma dobbiamo essere onesti: la sfida non è solo attrarre le domande, è far capire alle imprese il valore di quello che stanno costruendo. Spesso l’imprenditore piccolo vede la formazione come un costo, non come un investimento. Come una pratica burocratica da assolvere, non come uno strumento di crescita. Il nostro lavoro è anche, e forse soprattutto, culturale. Dobbiamo raccontare in modo diverso. E abbiamo anche bisogno di alleati: associazioni di categoria, consulenti del lavoro, commercialisti. Sono loro i primi interlocutori dell’imprenditore piccolo. Se non passano il messaggio, noi facciamo fatica ad arrivare».

I lavoratori under 30 sono appena il 9% dei formati da Fondimpresa. I giovani, quelli che devono ancora arrivare in azienda, sembrano quasi esclusi dal sistema. È un segnale di allarme?

Però il tema resta: chi deve ancora arrivare in azienda spesso non viene raggiunto dagli strumenti formativi tradizionali.

«Vero. Ed è per questo che stiamo lavorando su canali di comunicazione completamente diversi. Abbiamo sponsorizzato il Concertone del Primo Maggio e avviato una collaborazione con RTL per una serie di podcast dedicati ai giovani lavoratori, con l’obiettivo di raccontare il mercato del lavoro attraverso i loro occhi. E stiamo costruendo testimonial credibili, persone che attraverso la formazione hanno cambiato mansione, sono cresciute, si sono realizzate. Il giovane non legge il rapporto di monitoraggio. Ma ascolta chi gli assomiglia. E noi dobbiamo comunicare negli spazi da loro vissuti».

I dati di Delta Index mostrano che molte aziende scoprono tardi di avere un problema di attrattività verso i giovani, e spesso il nodo è proprio la formazione, intesa come crescita professionale offerta. Come si comunica questo alle imprese?

«Con la concretezza. La Generazione Z le nuove generazioni in generale, quelle più formate, è assolutamente consapevole del proprio valore e lo porta al tavolo della trattativa. La formazione è uno degli elementi che valutano per scegliere un datore di lavoro. Le imprese che lo hanno capito lo usano come leva attrattiva, e lo comunicano nei processi di selezione, nelle descrizioni delle posizioni aperte, nei colloqui. Quelle che non lo hanno capito continuano a chiedersi perché i ragazzi dopo sei mesi se ne vanno. La risposta è quasi sempre lì: non vedono un percorso. Non sanno dove saranno tra due anni. E per la Generazione Z quella risposta non è negoziabile».

Il Rapporto evidenzia che la formazione tecnologica aumenta di 6-7 punti percentuali la probabilità di cambio mansione e assunzione di nuove responsabilità. Per un giovane è un segnale di crescita. Come lo comunicate alle imprese?

«Con questo dato, che è potente. Cambiare mansione, acquisire responsabilità nuove: sono esattamente le cose che un under 30 cerca. Non vuole il ruolo fisso. Vuole sapere dove andrà tra due anni. La formazione tecnologica è il meccanismo concreto che rende possibile questa mobilità interna. Raccontarlo in questi termini all’imprenditore – non come obbligo o come buona pratica, ma come strumento di retention – funziona molto meglio».

Il vostro Avviso 4/2025 è dedicato all’intelligenza artificiale. La domanda è arrivata dalle imprese o avete dovuto spingere voi?

«Entrambe le cose. C’è una fascia di imprese – le più strutturate, quelle con una funzione HR attiva – che ci aveva già segnalato il tema. Ma per la grande maggioranza abbiamo dovuto aprire noi il dialogo. E anche qui il rischio è lo stesso di sempre: formiamo i profili impiegatizi di fascia d’età centrale, che sono già dentro l’organizzazione e hanno il canale aperto. I giovani e i lavoratori operativi rischiano di restare ai margini di questa transizione. È il paradosso: l’IA trasformerà soprattutto certi lavori manuali e di routine, ma chi li fa è spesso il meno raggiunto dai percorsi formativi».

Misurare gli effetti della formazione è indicato nel Rapporto come priorità. Ma quasi nessuna PMI lo fa. Come si cambia questa cultura?

«È la domanda più difficile. Le cose misurabili sono facili: sai l’inglese o non lo sai, sai usare Excel o non lo sai. Ma misurare l’impatto della formazione sui risultati aziendali è complesso, richiede tempo, richiede strumenti. E le PMI hanno pochi di entrambi. Il tema è culturale prima ancora che tecnico: per anni la formazione è stata vissuta come una prestazione sociale passiva: “ti do i soldi perché è giusto farlo, perché lo dice il contratto collettivo”. Non come una scelta imprenditoriale attiva. Quello che posso dire è che la direzione è chiara: dobbiamo accompagnare le imprese a costruire indicatori, anche minimi. Non serve un sistema di valutazione sofisticato. Basta iniziare a chiedersi, tre mesi dopo un corso, se qualcosa è cambiato nel lavoro quotidiano. Anche solo questa domanda è un inizio».

Se potesse cambiare una sola cosa nel sistema italiano della formazione continua, quale sarebbe?

«La consapevolezza. Che formare è un atto strategico, imprenditoriale, competitivo. L’Italia ha un patrimonio manifatturiero e di know-how che non ha eguali al mondo. Penso alle eccellenze dei nostri distretti, alle piccole e medie imprese del Nord che esportano qualità in tutto il pianeta. Ma se questo sistema non trasferisce il proprio sapere alle nuove generazioni, lo perde. Il problema demografico è già qui: nel 1964 nascevano un milione di bambini in Italia; l’anno scorso meno di 350.000. I numeri dicono tutto. Tra qualche anno le aziende si accorgeranno che non ci sono abbastanza persone formate per sostenere la produzione, per portare avanti la tradizione, per innovare i processi. Quel giorno, chi ha investito in formazione sarà avanti. Non solo competitivo: sopravviverà. Tutti gli altri inseguiranno, e per qualcuno potrebbe essere troppo tardi».

Ruoli rigidi, persone invisibili

«Il sistema attuale – prosegue Mauri – funziona così: ti cerco se hai già fatto qualcosa. Ma se non l’hai ancora fatto, anche se potresti farlo benissimo, non ti vedo». È la logica del curriculum, che penalizza chi ha meno esperienze, ma anche chi ha sviluppato competenze fuori dai canoni classici.

Nelle Skill-Based Organization, invece, si parte da una domanda diversa: quali competenze servono davvero per svolgere un’attività? E chi le possiede – anche in modo trasversale – può essere coinvolto, formato, promosso. È un cambio di paradigma. «Significa uscire dalla logica “ti assumo per fare X” e passare a “ti assumo perché sai fare A, B, C e posso farti crescere in più direzioni”. Questo approccio funziona anche nelle Pmi: non servono strutture complesse, serve solo la volontà di ragionare per skill».

Quello che le aziende non vedono

Il Delta Index, l’Osservatorio sull’attrattività delle imprese verso la Gen Z, ha misurato anche sul territorio lombardo quanto questo modello sia lontano dalla realtà. Meno di un’impresa su tre ha attivato processi strategici per il reskilling o l’upskilling. E anche in fase di selezione, la valutazione è ancora centrata sul percorso e non sul potenziale. «È un peccato – osserva Mauri – perché la Generazione Z è ricca di risorse: competenze digitali, capacità di adattamento, pensiero critico. Ma se li valutiamo solo per quello che hanno fatto, non ci accorgiamo di quello che possono diventare».

I numeri che premiano

I benefici della Skill-Based Organization non sono solo teorici. I dati raccolti dal Politecnico, sintetizzati in un confronto con le aziende «tradizionali», parlano chiaro: il coinvolgimento e la motivazione raddoppiano (dal 17% al 42%); il benessere percepito cresce dal 10% al 18%; l’intenzione di dimettersi cala drasticamente, dal 41% al 36%. «Sono risultati che non si ottengono con un benefit o con un corso di formazione ogni tanto – chiarisce Mauri – ma con un cambio strutturale di approccio. Quando le persone si sentono viste, riconosciute, ascoltate per ciò che sanno fare, lavorano meglio e restano più volentieri».

«Dobbiamo imparare a guardare dentro, non solo fuori. Quante persone in azienda hanno capacità che non usiamo? Quanti giovani hanno potenziale per ruoli che non immaginano nemmeno? Se non costruiamo strumenti per mappare le competenze in modo dinamico, questo  tesoro resta nei cassetti».

La scuola non basta

Il tema del mismatch tra formazione e lavoro è spesso affrontato accusando il sistema scolastico. Ma l’analisi dell’Osservatorio Delta Index mostra che le responsabilità sono diffuse. In Lombardia il 40% delle imprese non ha relazioni attive con scuole, Its o università, e solo il 22% arriva a co-progettare percorsi di apprendistato. Difficile trovare giovani pronti se il dialogo con la formazione è interrotto. Mauri è netta su questo aspetto: «Il mondo delle imprese deve imparare a parlare con quello della scuola. Non possiamo pretendere candidati perfetti se non li aiutiamo a diventarlo. Il ruolo degli Its, ad esempio, può essere cruciale se costruito con le imprese e orientato alle reali competenze richieste».

Un tesoro nascosto non mappato

La metà dei lavoratori italiani sente che le proprie competenze non sono utilizzate. E la Gen Z, spesso, viene confinata in ruoli standard, senza reale valorizzazione. «Dobbiamo imparare a guardare dentro, non solo fuori – sottolinea Mauri –. Quante persone in azienda hanno capacità che non usiamo? Quanti giovani hanno potenziale per ruoli che non immaginano nemmeno? Se non costruiamo strumenti per mappare le competenze in modo dinamico, questo tesoro resta nei cassetti».

Formazione, cultura quotidiana

Secondo il Delta Index, nella classifica delle priorità Hr, la formazione è indicata come urgente solo dal 17% delle imprese prima del questionario. Ma dopo l’assessment, la percentuale sale al 28%. Segno che serve consapevolezza. «La Gen Z cerca identità, senso, crescita – afferma Mauri –. E la formazione è il modo per offrirglieli. Ma non bastano corsi spot o piattaforme. Serve un tutor che ascolta, un onboarding ben pensato, un manager che fa coaching. Serve una cultura del feedback continuo e dello sviluppo personalizzato. Solo così la formazione diventa retention, non solo adempimento. I giovani non vogliono pacchetti preconfezionati. Vogliono sapere che c’è un progetto per loro. Che qualcuno li seguirà. Che avranno voce. E questo vale più di tanti benefit materiali. Dove trovano questo, restano».

Nuovo patto tra giovani e imprese

La logica della Skill-Based Organization è al centro anche del modello di valutazione sviluppato dal Delta Index. Attraverso un questionario certificato, le aziende vengono valutate non solo sulla capacità di attrarre, ma anche di formare, selezionare e trattenere i giovani. Chi supera la soglia ottiene un bollino «Gen Z friendly», visibile sui propri canali. Ma, prima ancora, ottiene una bussola per capire dove migliorare.

«La sfida – conclude Mauri – è costruire un nuovo patto con i giovani. Non basato su promesse, ma su riconoscimento, fiducia, ascolto. E questo patto può iniziare solo se impariamo a guardarli per ciò che sono: pieni di potenziale, anche quando il curriculum è ancora vuoto».

SCHEDA

Che cosa è la Skill-based Organization

Una Skill-Based Organization è un’organizzazione che fonda i propri processi HR non su ruoli fissi o posizioni gerarchiche, ma sulle competenze reali e attualizzabili delle persone. È un approccio sempre più urgente, in un mercato del lavoro in cui le tecnologie evolvono rapidamente e il ciclo di obsolescenza delle competenze si è ridotto a 2–3 anni. L’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano ha definito tre pilastri fondamentali di questo modello: a) de-costruzione del lavoro: le attività vengono assegnate in base alle competenze necessarie, non ai ruoli. Le persone non sono incasellate, ma coinvolte in progetti coerenti con ciò che sanno fare (o possono imparare a fare); b) analisi strategica delle competenze: mappare, aggiornare e prevedere le competenze future diventa un processo continuo, non un esercizio annuale: c) strutture orizzontali e team auto-organizzati, dove responsabilità e autonomia sono distribuite. A supporto di questo modello, le tecnologie digitali (soprattutto l’Ia) giocano un ruolo chiave: permettono di personalizzare la crescita, prevedere i fabbisogni futuri e connettere le persone alle opportunità.