È da qui che partiamo per questa terza puntata dedicata al «Formare», costruita con la coach Federica Romagna in collaborazione con l’Osservatorio Delta Index: stessa sensibilità, obiettivo comune, tradurre in pratiche ciò che spesso rimane uno slogan. Non teoria, ma organizzazione: cosa accade, quando, con chi e come si misura. Perché formare non significa aggiungere ore d’aula, significa progettare lavoro che insegna lavoro.

Promessa da mantenere

«È un tema realissimo ed è una delle principali motivazioni che spingono poi i giovani ad andarsene: al colloquio promettono formazione e affiancamento, poi non accade nulla» racconta Romagna. «La frattura nasce tra due mondi che non comunicano: recruiting e parte operativa. Il manager ha l’obiettivo di produrre, vede la formazione come un costo e la posticipa. Oppure si affida il neoassunto a persone già oberate che “non sanno” di essere tutor». Da qui il primo rimedio: smontare l’idea di formazione come accessorio. «Se vogliamo cambiare, servono due cose: un cambio di mentalità del management e un legame stretto tra piano formativo e KPI. Non “facciamo un corso così si vede che formiamo”, ma: quale obiettivo vogliamo raggiungere? Per un team vendite, ad esempio, un percorso di comunicazione per migliorare la negoziazione» . E soprattutto integrare la formazione nella routine: «Nei colloqui, nelle revisioni di metà o fine anno: deve diventare parte dello sviluppo della risorsa».

Il costo non è un ostacolo

Sul capitolo budget, Romagna è tranchant: «Il costo di non formare è più alto di una buona formazione: bassa produttività, errori anche costosi, scarsa innovazione. Se non mi formo e non so cosa c’è là fuori, l’azienda resta ferma. E se sento che non si investe su di me, me ne vado».

Fondamentale l’onboarding

Cuore del «formare» è l’onboarding. «Non è un giro ufficio e due password. Serve affiancamento vero sui casi ricorrenti, qualcuno che ti ascolta e ti guida. L’onboarding dà sicurezza, fa sentire accolti e ti rende autonomo il più velocemente possibile» ricorda la coach, portando esempi concreti di percorsi settimanali intensivi con tutor dedicati: «Senza onboarding i primi mesi sono ansia, frustrazione, inefficienza: non sai a chi chiedere, hai paura di sbagliare». Un equivoco ricorrente è separare onboarding e formazione: «Le due cose vanno insieme. Sentirmi dire: “ieri hai ascoltato, oggi mezz’ora di simulazione, domani sei al telefono da solo” non è onboarding» . E qui si incastra il pregiudizio più duro: «Investo e poi se ne vanno? È il pretesto per non formare. Il rischio vero è non formare e tenerli non formati».

Lezioni innovative e coinvolgenti

Come si progetta, allora, una formazione efficace per la Gen Z ? «La formazione passiva, frontale, è noiosissima e poco funzionale. Serve pratica: role play, simulazioni, casi reali, micro-apprendimenti che applichi subito in reparto. La tecnologia — anche l’IA — aiuta se è dentro un disegno: esercizi guidati, feedback istantanei, percorsi adattivi. Senza un tutor e un obiettivo restano gadget».

C’è poi lo skill mismatch. «Tutti lo denunciano, pochi si prendono la quota di responsabilità. Non basta “comprare fuori” chi è già pronto: bisogna mappare le competenze per ruolo, programmare affiancamenti con tempi certi, verifiche in itinere. Il manager non è un professore, ma deve guidare l’apprendimento quotidiano». Questo è il punto che Romagna ripete più volte: legare ogni intervento formativo a indicatori misurabili e farlo vivere nella routine (colloqui individuali, revisioni periodiche, momenti di feedback), non come evento isolato.

Feedback continui e costanti

Il tassello che accelera tutto è il feedback. «Le piattaforme anonime piene di “bravo!” non cambiano i comportamenti. Servono rituali brevi e regolari: cosa è andato, cosa migliorare, di cosa hai bisogno per farlo. Linguaggio concreto, esempi, passi successivi» spiega Romagna, in coerenza con il Decalogo Delta Index che premia il coaching continuo. Argomento che la coach sottolinea spesso quando lega piano formativo e momenti di restituzione.

Meno slogan, più progettazione

Alla fine «formare» è anche «trattenere». «Se io percepisco che investi su di me, vedo un percorso. Quando arriva un’offerta esterna non decido solo sullo stipendio» riassume la coach, riportando l’attenzione sul patto di fiducia costruito nei primi mesi. Tesi emersa anche a proposito del costo di non formare e del turnover. Il punto di caduta è chiaro: meno slogan, più progettazione. «Onboarding con affiancamento reale, obiettivi collegati ai KPI, cicli brevi e pratici, feedback ritualizzati. È organizzazione, non magia» è la sintesi operativa che attraversa tutta la chiacchierata con Romagna, dai casi di «promesse non mantenute» alla ricetta per trasformare l’ingresso in azienda in un vero acceleratore di autonomia. Così la formazione smette di essere un costo e diventa linguaggio d’impresa: «Qui cresci davvero». Ed è lì che il giovane resta.

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Una formula unica

«Il Servizio civile non è un ripiego, ma un investimento. E i numeri lo dimostrano», afferma Claudio Di Blasi, presidente di Associazione Mosaico, nata nel 2000, quando il Servizio civile era ancora legato all’obiezione di coscienza. «La gestione degli operatori volontari era frammentata – ricorda Di Blasi –. Con alcuni enti decidemmo di sperimentare una formula unica di coordinamento. L’allora direttore dell’Ufficio nazionale per il Servizio civile, Guido Bertolaso, approvò l’idea. Quando partimmo eravamo poche realtà, oggi Mosaico conta 350 enti associati».

Un percorso che, nel tempo, ha trasformato l’associazione che opera in Lombardia in un punto di riferimento nazionale. Non solo per i numeri, ma per la capacità di innovare strumenti e visione. Tra i dati più rilevanti del report 2024, c’è il fatto che il 68% dei ragazzi riceve offerte di lavoro da realtà diverse rispetto a quelle in cui ha prestato servizio, e nel 49% dei casi in settori differenti. Significa che le competenze maturate sono trasversali e trasferibili: dall’organizzazione di eventi alla gestione amministrativa, dall’assistenza a minori e anziani fino alla comunicazione digitale.

«Le imprese cercano soft skills, e i nostri ragazzi le portano in dote», evidenzia Michele Dal Lago, responsabile del tutoraggio. «Parliamo di puntualità, capacità di lavorare in gruppo, senso di responsabilità. Sono qualità spesso assenti nei curricula dei ventenni, mentre il Servizio civile le fa emergere in modo naturale».

Negli anni Ottanta, chi optava per il Servizio civile al posto della leva militare era spesso guardato con sospetto. Di Blasi lo sa bene: «Quando lo feci io, nel 1981, eravamo 5.000 obiettori contro 250.000 ragazzi in divisa». Svolgere il Servizio civile, spiega, ha consolidato quelli che erano i suoi principi e valori.

Con gli anni, la situazione è cambiata. Abolita la leva obbligatoria, annualmente viene pubblicato un bando dal Dipartimento per le Politiche giovanili e il Servizio civile universale. I giovani scelgono il progetto più affine a sé, e presentano la propria candidatura. Mosaico, mediamente, conta almeno tre candidati per ogni posizione aperta.

Tra chi aspira a svolgere questo percorso, la presenza femminile è «dominante» (il 74% dei partecipanti). Le esperienze pregresse (scolastiche e non) di chi si candida, così come le aspirazioni o le attitudini personali sono le più diverse. Dal Lago evidenzia come ci siano «numerosi operatori volontari provenienti da facoltà tecniche e scientifiche. Impegnarsi per un anno in un ufficio comunale o in un’associazione culturale significa tornare a casa con competenze che nel privato valgono oro». Tornando al report, l’indagine mostra che il 72% delle offerte lavorative ricevute dagli operatori volontari è di buona qualità: contratti a termine, ma anche apprendistati e tempo indeterminato. C’è comunque un obiettivo ancora da raggiungere: far sì che le imprese guardino al Servizio civile universale e alla Leva civica regionale come un percorso formativo dove i giovani crescono umanamente e professionalmente. Questo bagaglio personale diventa una risorsa importante per le aziende.

«Una criticità da superare – osserva Di Blasi – è rappresenta dal fatto che ci sono aziende che hanno un approccio emergenziale quando devono assumere nuovo personale, e manca una visione a lungo termine dove sia centrale l’obiettivo di far crescere e trattenere i lavoratori. Ma la risorsa umana è come una materia prima preziosa: se scarseggia, è necessario mettere in atto delle azioni per coltivarla».

Mosaico sta lavorando proprio su questo fronte, organizzando workshop e incontri tra mondo produttivo e giovani operatori volontari. «Vogliamo mostrare alle imprese – aggiunge Dal Lago – che il Servizio civile è anche un’occasione di radicamento territoriale. In Valtellina, ad esempio, il lavoro non manca, ma i giovani partono e non tornano. Il Servizio civile può essere un ponte tra nuove generazioni e comunità locali».

Lo stesso Di Blasi porta un esempio personale. Conclusi gli studi universitari, all’ingresso nel mondo del lavoro «le competenze che mi servirono di più le avevo imparate durante il percorso di Servizio civile: la capacità di gestire gli uffici, il relazionarmi con il pubblico, saper lavorare in squadra. Competenze affinate non sui libri, ma grazie all’esperienza diretta».

Oggi la sfida è ancora più grande: il settore educativo vive una carenza drammatica di figure professionali. «In Lombardia mancheranno 7-8.000 educatori entro tre anni – avverte il presidente –. Non possiamo importare queste competenze dall’estero. Con Regione e con le Cooperative attive sul territorio stiamo sperimentando come la Leva civica possa diventare anche uno strumento di orientamento e formazione verso specifici percorsi di studio».

Una palestra di vita

L’idea di fondo è chiara: trasformare il Servizio civile e la Leva civica in una sorta di palestra di vita, capace di unire imprese, terzo settore e istituzioni. «Immaginate un gruppo di aziende che investono insieme ad altri soggetti in un vivaio di giovani, promuovendo la formazione e il radicamento nel territorio – spiega Dal Lago –. Sarebbe un modello di sostenibilità sociale ed economica».

Non una panacea, certo. «Il Servizio civile non risolve tutti i problemi – conclude Di Blasi – ma è un tassello fondamentale in un’Italia che invecchia e che rischia di sprecare le poche energie giovani rimaste. Noi lo vediamo ogni giorno: questi ragazzi non sono solo operatori volontari, sono la nostra più grande ricchezza».

Dietro le percentuali ci sono storie, scelte, percorsi di crescita. Ragazzi che scoprono un mestiere, aziende che trovano collaboratori affidabili, territori che ritrovano energie. Ed è forse questo il vero messaggio che arriva da Associazione Mosaico: in un Paese che soffre di inverno demografico e di sfiducia, il Servizio civile universale e la Leva civica regionale non sono solo esperienze di altruismo e impegno sociale, ma incubatori di futuro. Come dice Dal Lago, «il valore aggiunto non è solo quello che i giovani fanno durante il servizio, ma ciò che diventano dopo. E di questo, oggi, abbiamo un bisogno disperato».

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In molti colloqui, la prima domanda è ancora: «Quanta esperienza hai?». Ma se sei un giovane, la risposta è sempre troppo breve. E se sei un’azienda, oggi è una domanda sbagliata. Lo dimostra un dato: il 54% dei lavoratori italiani ritiene di avere competenze non riconosciute. E nel caso della Gen Z, il problema non è solo la mancata valorizzazione, ma anche l’incapacità di intercettare il potenziale.

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Così è nato il progetto PCTO (Percorsi per le competenze trasversali e l’orientamento) per l’anno scolastico 2023/2024 che si è concluso nei giorni scorsi. L’iniziativa  ha visto la partecipazione di oltre 70 studenti delle classi terze, quarte e quinte dell’IISS Majorana, ISIS Natta, ITI Marconi e IS Archimede. Il progetto, incentrato sull’intelligenza artificiale, aveva come obiettivo principale quello di far avvicinare gli studenti al mondo del lavoro e di permettere loro di comprendere come l’innovazione digitale può essere utilizzata efficacemente in azienda.

Gli studenti hanno esplorato le potenzialità e i limiti dell’intelligenza artificiale, imparando a interagire con essa in modo produttivo su casi concreti che hanno riguardato differenti dipartimenti di WeAreProject. «I nostri giovani talenti hanno appreso come l’intelligenza artificiale possa migliorare i processi aziendali e aumentare la produttività individuale – commenta Valeria Mauri, direttore marketing di WeAreProject – Applicando l’intelligenza artificiale a casi d’uso reali, hanno collaborato con vari referenti all’interno della nostra azienda e con differenti business unit. È stato straordinario osservare come la loro curiosità e il loro entusiasmo siano cresciuti durante questo percorso».

Il progetto PCTO di WeAreProject Informatica rappresenta un modello di successo per l’alternanza scuola-lavoro.  «Questo progetto non è stato solo un’occasione per avvicinare gli studenti al mondo del lavoro, ma anche un’opportunità per la nostra azienda per comprendere meglio come approcciano le sfide proposte, ascoltare le loro esigenze e curiosità per essere sempre più preparati ad accogliere nuove risorse ed essere in linea con le loro aspettative», afferma Roberta Zampa, People & culture manager di WeAreProject.

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I dati ISTAT riferiti al tasso di disoccupazione giovanile in Italia sono lampanti: nel 2023 più del 22% degli under 27 non ha trovato un impiego nei primi anni dopo la fine degli studi. Fortunatamente esistono realtà che offrono soluzioni concrete a questa inarrestabile contraddizione, a proprie spese.

È il caso di Marer Srl, azienda meccanica di Curno specializzata in stampaggio a freddo per la produzione di viti speciali destinate a diversi settori, che da sempre crede nei giovani e investe ingenti capitali per la loro formazione. “Non sono solito richiedere ai giovani esperienza minima, perché comprendo la difficoltà nel poterla maturare e, purtroppo, sul territorio non sono presenti scuole che formino attrezzisti montatori in grado di progettare un’attrezzatura per macchinari come i miei, che stampano dai 150 ai 400 pezzi al minuto” spiega Alessandro Cassotti, proprietario di Marer insieme alla sorella Domenica: “I neolaureati sono ingegneri esperti nei calcoli matematici, ma le macchine per lo stampaggio ad alta velocità necessitano dell’abilità e dell’esperienza dell’operatore. Quella del lavoratore esperto è una figura che non possono ricoprire i giovani”.

Per fronteggiare questo problema ci sono alcune aziende che hanno la possibilità di realizzare al proprio interno una scuola di formazione, gestita da vecchi dipendenti oramai in pensione che si dedicano alla preparazione dei neo assunti: “Questa è una soluzione molto efficace, perché permette in un solo anno di avere a disposizione un elevato numero di giovani competenti, formati in loco. L’intoppo consiste nel fatto che per poter adoperare questa soluzione è necessario disporre di un elevato capitale fermo e acquistare stampatrici a freddo che non possono essere usate per produrre ma solo destinate alla formazione e che costano un milione e mezzo di euro l’una. È una strategia che in pochi possono adottare” dichiara Cassotti, che illustra poi i progetti di formazione da lui messi in atto, per sopperire al dilagante problema dei giovani senza esperienza.

“Ho deciso di formarli nella mia azienda. Per farlo li affianco al personale esperto e consento loro di fare pratica sui macchinari già operativi. Questo comporta per me molti svantaggi, da un notevole rallentamento della produzione a elevatissime spese da sostenere. Inoltre, se nelle scuole delle grosse aziende il periodo di formazione è pari ad un anno soltanto, con questa modalità si prolunga fino a 2 o 3, durante i quali il dipendente che viene istruito percepisce regolare stipendio senza che possa, però, produrre lavoro per l’azienda; devo anche finanziare tutti i vari corsi di sicurezza previsti dalla legge e questo implica per me costi molto alti prima che il dipendente sia completamente autonomo” conclude.

Secondo uno studio della International Labour Organization (ILO), le aziende che investono nella formazione dei giovani dipendenti registrano un aumento della produttività del 20-30% nei primi due anni di lavoro. Inoltre, questi investimenti riducono i tassi di turnover, poiché i dipendenti ben formati sono più propensi a rimanere con l’azienda. Esiste comunque il rischio
che i frutti del lungo lavoro vengano beneficiati da altre aziende, nel caso in cui il lavoratore decidesse di licenziarsi. Dunque, il problema dei ragazzi a cui manca l’esperienza lavorativa è più che mai attuale.

Uno studio della Fondazione Bertelsmann stima che la disoccupazione giovanile costi all’Unione Europea circa 153 miliardi di euro all’anno in termini di sussidi, mancati guadagni e perdite di produttività. Questo dato sottolinea l’urgenza di trovare soluzioni efficaci. Serve un impegno congiunto da parte di istituzioni, aziende e mondo accademico per creare un ponte tra le esigenze del mercato del lavoro e le aspirazioni dei giovani.

“Le risoluzioni potrebbero essere molteplici: servirebbero scuole in grado di formare i ragazzi, in modo che a fine studi possano già essere produttivi; questo accorcerebbe i tempi di formazione e diminuirebbe i costi. Anche lo Stato dovrebbe sostenere di più le aziende che investono sugli under 27, ad esempio finanziando i costi dei numerosi corsi obbligatori o dei cosiddetti macchinari muletto, che costano un milione e mezzo di euro su cui i giovani fanno pratica, evitando così di rallentare la produzione” propone Cassotti.

Che conclude: “Io credo moltissimo nella formazione dei ragazzi perché penso che il futuro sia nelle loro mani. Continuo a investire su di loro e penso che tra una decina d’anni l’intelligenza artificiale potrebbe diminuire notevolmente tempi e costi di apprendimento, col rischio però di dover interamente riorganizzare il reparto produzione e sostituire tutti i vecchi macchinari”.

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Dall’alternanza scuola-lavoro al PCTO

Inizialmente, il concetto di alternanza scuola-lavoro fu introdotto per colmare il divario tra il mondo dell’istruzione e quello del lavoro. Gli studenti delle scuole superiori avevano l’opportunità di affiancare alla loro formazione teorica un periodo di esperienza pratica presso aziende, enti o organizzazioni, con l’obiettivo di acquisire competenze professionali direttamente sul campo. Questo programma aveva il duplice scopo di preparare meglio gli studenti al mercato del lavoro e di aiutarli a comprendere più chiaramente le proprie aspirazioni professionali.

Tuttavia, con il passare del tempo, si è compreso che non era sufficiente fornire solo un’esperienza lavorativa. La società moderna richiede sempre più competenze trasversali, come la capacità di lavorare in team, la risoluzione dei problemi, la comunicazione efficace e il pensiero critico. È in questo contesto che l’alternanza scuola-lavoro ha subito una trasformazione significativa, diventando il PCTO.

Cosa sono le competenze trasversali?

Le competenze trasversali, spesso definite “”soft skills””, sono quelle abilità che non sono specifiche di un particolare lavoro o settore, ma sono cruciali per il successo in qualsiasi campo professionale. Tra queste troviamo possiamo citare la comunicazione efficace, il lavoro di gruppo, il problem solving e la gestione del tempo.

Il nuovo approccio del PCTO

Il PCTO integra queste competenze trasversali con un forte orientamento professionale. Gli studenti non solo partecipano a stage o tirocini, ma sono anche coinvolti in attività di orientamento, laboratori, e progetti che mirano a sviluppare una vasta gamma di abilità utili per il loro futuro. L’idea è che attraverso una formazione diversificata e integrata, gli studenti possano esplorare le proprie inclinazioni e interessi, facendosi un’idea più chiara del proprio percorso post-scolastico, sia esso universitario o lavorativo.

Meno importanza al lavoro, più focus sulle soft skills

Vista la natura spesso generica degli istituti scolastici, che non sempre preparano specificamente a un singolo settore professionale, soprattutto nel caso dei licei, si è deciso di dare meno importanza all’esperienza lavorativa in sé, concentrandosi invece sullo sviluppo delle soft skills. Questa scelta nasce dalla consapevolezza che, indipendentemente dal percorso formativo specifico degli studenti, le competenze trasversali sono fondamentali per il successo in qualsiasi ambito professionale. In questo modo, gli studenti non solo acquisiscono una formazione teorica e pratica, ma anche le abilità necessarie per navigare con successo nel mondo del lavoro contemporaneo e futuro.

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Crescono le opportunità nei settori di formazione, ristorazione e servizi finanziari. L’IA? Una competenza trasversale nel mondo del lavoro. 

Il mondo del lavoro è in continua evoluzione e noi dell’Osservatorio Delta Index lo percepiamo ogni giorno relazionandoci con le aziende. Le difficoltà più diffuse nelle aziende? Attrarre e selezionare i giovani laureati. Ma quali sono i settori in cui si registrano più opportunità per i giovani neolaureati?

Due punti di vista

Quando parliamo di opportunità nel mondo del lavoro entrano in scena due punti di vista. Da un lato le aziende alla ricerca di giovani laureati da inserire in azienda; dall’altro lato i giovani neolaureati alla ricerca di un primo impiego. Sono dunque evidenti gli ostacoli che si presentano da entrambe le parti. Le aziende devono far fronte alle difficoltà nell’attrarre, selezionare e trattenere i giovani laureati da formare e inserire in azienda. Anche per i giovani laureati la ricerca del lavoro non sembra proprio essere una passeggiata. Al contrario per i neolaureati trovare il primo impiego appare sempre più come una sfida, soprattutto in Italia. Competizione alta, stipendi entry-level tra i più bassi in Europa, fenomeno expat in crescita… Sono diversi i fattori che creano difficoltà ai giovani nel trovare un impiego. Ma quali sono i settori in crescita per i neolaureati? 

Il quadro generale in Italia e in Europa

Sono cinque i settori in cui la richiesta di laureati magistrali è cresciuta in Italia nel corso del 2024. Il settore in cui la richiesta di laureati magistrali è stata maggiore, come riportato dal ‘Barometro del primo impiego di LinkedIn’, è quello della formazione. Seguono in ordine di classifica i servizi di alloggio e ristorazione, i servizi finanziari, la pubblica amministrazione chiudendo al quinto posto con i servizi amministrativi e di supporto. A livello europeo, la situazione italiana è simile a quella spagnola, sebbene l’ordine di classifica sia diverso, e a quella francese. I paesi citati hanno in comune una crescita di opportunità evidente costituita dall’apporto del settore turismo e ristorazione. Per quanto riguarda invece Germania, Paesi Bassi e Regno Unito si è registrato un aumento di offerte di primo impiego nel settore di supporto ai consumatori e nei servizi di assistenza sanitaria. 

Le funzioni in crescita

Analizzando le funzioni aziendali più richieste nel 2024 in cui la domanda di neolaureati è cresciuta spicca al primo posto del podio il settore Ricerca. Tale funzione in Italia è maggiormente richiesta in quanto prevede un percorso ad alta specializzazione ma, in Italia, la media dei neolaureati in magistrale, è ancora inferiore rispetto alla media europea. Seguono al secondo e terzo posto l’Informatica e le Risorse Umane che non rientrano tra le funzioni maggiormente richieste negli altri paesi europei. Proseguendo in ordine di classifica per quanto riguarda l’Italia ci sono Vendite, Marketing, Amministrativo, Operazioni e Program / Project Manager. La situazione italiana è molto diversa da quella degli altri paesi europei che sul podio vedono l’area servizi e della consulenza legale, assente in Italia. 

Uno sguardo all’Italia

Alla maggiore richiesta di determinate funzioni da parte delle aziende si assiste ad una maggiore crescita di titoli professionali per i neolaureati magistrali italiani. Tra i titoli professionali maggiormente in crescita troviamo al primo posto il Ricercatore postdoc ossia lo studioso che ha conseguito un dottorato di ricerca per poi dedicarsi a ricerche avanzate. Al secondo posto segue un titolo che prevede competenze in ambito tecnologico, in particolare, l’Ingegnere AI seguito, al terzo posto, dal Responsabile vendite. Nonostante la crescita dell’ambito tecnologico scientifico, con un occhio di riguardo all’AI, l’Italia non è stata travolta come l’Europa dall’ondata tecnologica. Sebbene l’utilizzo dell’AI e le conoscenze in campo tecnologico siano molto apprezzate dalle aziende, in Italia la fa da padrona la Ricerca. Nel panorama italiano restano infatti in maggiore crescita i titoli per profili accademici e di ricerca.

Laureati triennali e laureati magistrali: fa differenza?

Come precedentemente accennato ai vertici della classifica italiana nell’ambito della crescita delle opportunità lavorative per neolaureati troviamo la Ricerca. Infatti in Italia risultano esserci pochi laureati magistrali rispetto alla media degli altri paesi Europei. Il settore della Ricerca prevede però un percorso ad alta specializzazione costituito da diversi step. Si inizia infatti da una laurea triennale, seguita da una magistrale ed eventualmente un master concludendo con un dottorato di ricerca. Tali figure hanno richieste sempre più in crescita in quanto nel panorama italiano pochi laureati triennali proseguono gli studi. Ciò non significa che i laureati triennali non ottengano opportunità lavorative affini ai propri studi ma è necessario distinguere i due ambiti. 

I laureati triennali

La situazione per i laureati triennali nel 2024 si presenta con impieghi in più rapida ascesa. Diversi anche gli ambiti interessati che spaziano dal marketing all’insegnamento. Tra i cinque lavori che crescono di più per questo tipo di lauree troviamo al primo posto il Marketing specialist seguito da Project Manager e Addetto alle vendite. In chiusura della classifica troviamo il Software engineer e l’Insegnante. È inoltre interessante lo sguardo alle zone italiane dove lavorano più laureati triennali. Al primo posto troviamo il capoluogo piemontese. Torino è infatti la città italiana in cui il numero di laureati triennali che trova lavoro cresce più velocemente. Seguono al secondo e terzo posto Roma e Milano. 

I laureati magistrali

Per quanto riguarda la situazione italiana in merito ai neolaureati magistrali troviamo opportunità crescenti in ambiti disparati. Le opportunità crescenti variano dalle nuove tecnologie alle professioni più ‘tradizionali’ ma in rapida evoluzione. Troviamo infatti al primo posto tra i cinque lavori in crescita per i neolaureati magistrali l’Ingegnere dell’intelligenza artificiale. Dunque al primo posto una figura legata alle nuove tecnologie e in particolare all’AI seguita dal Responsabile Vendite. Seguono poi tra le maggiori richieste lo Psicologo, l’Architetto e lo Specialista HSE. Qualche differenza dai laureati triennali anche per quanto riguarda le zone in cui cresce la richiesta di laureati magistrali. Al primo posto si classifica la città di Roma seguita non da una metropoli ma dal capoluogo toscano, Firenze. Chiude la classifica la città di Milano. 

Conclusione 

Dopo aver descritto un quadro generale della situazione lavorativa italiana per i giovani laureati restano alcune domande. Come fa un giovane a orientarsi in un mondo del lavoro sempre più in evoluzione? Come fanno le aziende ad attrarre candidati adatti alle loro richieste? È proprio questo che facciamo in Delta Index cercando di colmare il divario esistente tra aziende e giovani laureati. Sicuramente orientarsi in un mondo del lavoro così vasto e in rapida evoluzione non è facile. Un primo passo per sanare questo divario è una maggiore comunicazione tra aziende e giovani laureati. Una relazione che non deve nascere nel momento in cui le aziende cercano giovani o viceversa. Dal Report Delta Index 2024 si evince che è necessario un dialogo più aperto tra imprese e realtà formative. Inoltre, da parte delle aziende, è consigliabile prestare attenzione al momento della selezione in modo da essere soddisfatti delle nuove assunzioni e non sprecare giovani talenti. Per quanto riguarda i giovani in cerca di lavoro è necessario investire e nello studio e nelle competenze trasversali: sì all’AI ma usandola con cura. È giusto essere aggiornati a livello tecnologico ma le aziende italiane ricercano ancora il lato umano che contraddistingue e rende unico il lavoratore. 

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Se è difficile, talvolta, riconoscere il talento giovanile, altrettanto complicato, ma di fondamentale importanza, è trattenerlo, investendo in pratiche di fidelizzazione. La tendenza, lo racconta l’European Workforce Study 2025, condotto da Great Place to Work, è chiara: il 40% dei dipendenti italiani, Generazione Z in testa, intende cambiare lavoro entro l’anno.

I dati del report: Paesi a confronto, l’Italia è quello con meno stabilità lavorativa

I dati che emergono dall’European Workforce Study 2025, condotto a livello europeo da Great Place to Work, indagando le opinioni di quasi 25mila collaboratori dislocati in 19 Paesi, sono eloquenti: l’Italia, con il 40% di lavoratori che intendono cambiare impiego, è il Paese europeo più in difficoltà nel fidelizzare. Il 21% non sa ancora se cambierà. La media UE, di chi intende cambiare lavoro, è al 31%, lontana ben nove punti percentuali. Gli altri Paesi sopra la media sono Francia e Polonia (38%), Portogallo (37%), Irlanda (35%), Regno Unito, Grecia e Cipro (33%). Tra i Paesi con più stabilità lavorativa ci sono sono Norvegia, Paesi Bassi, Germania e Austria.

Altri dati del report: è la Generazione Z a voler cambiare di più

È la Generazione Z a registrare il tasso più alto di mobilità, 40% (e 25% in forse sul cambiamento). La propensione a cambiare lavoro diminuisce con l’avanzare dell’età.

Non c’è da stupirsi: il nostro osservatorio Delta Index ogni giorno rileva un mercato del lavoro sempre più in rapida evoluzione, con le aziende ancorate a vecchi paradigmi estremamente lontane da quello che cercano i giovani.

Per farci un’idea più chiara sul tema, abbiamo intervistato Beniamino Bedusa, presidente di Great Place to Work Italia:<<I giovani vogliono maggiormente cambiare lavoro perchè quell’appartenenza all’azienda che veniva data per scontata in passato, oggi c’è molto meno. Ma credo ci siano altre due motivazioni – commenta Bedusa -. Tempo fa, se una persona cambiava spesso lavoro veniva etichettata come diversa, mentre oggi è totalmente accettato. Inoltre ci sono delle aspettative più alte dei giovani nei confronti di manager e leader aziendali>>.

Le aziende sono veramente consapevoli dell’importanza di trattenere i giovani?

Una simulazione di Great Place to Work Italia mostra come un’azienda, con 100 dipendenti e un tasso di turnover del 10%, arrivi a sostenere fino a 200mila euro l’anno in costi indiretti. Le aziende sono consapevoli dell’importanza della talent retention? Secondo Gartner, per l’87% dei responsabili risorse umane il miglioramento della retention è una priorità per il 2025. L’Italia, rispetto alla media europea, ha una percentuale inferiore di dipendenti fidelizzati: 54% contro il 60%, occupando il sedicesimo posto su 19.

Le aziende hanno realmente una visione concreta di quelli che sono i fatti? <<Le aziende non calcolano il turnover, perdono una persona e ne assumono un’altra – racconta Beniamino Bedusa -. Non si chiedono quante persone hanno perso, il perchè o i soldi spesi. Il pensiero è che quella persona non fosse quella giusta. Il ragionamento non considera le persone che sono uscite, i costi e come reinvestire del denaro per non perdere altra gente. Questo approccio lo vedo molto poco perchè significa mettersi in discussione, ammettere di aver sbagliato. Le aziende reagiscono: esce uno ed entra uno. Non è però un tema di reazione, ma di pianificazione>>.

Il paradigma, da rovesciare, di come investire per aumentare la fidelizzazione

Gli investimenti per la fidelizzazione non sono sempre eseguiti nel modo giusto:<<Le aziende, più che capire come trattenere i giovani, devono capire come trasformarsi per essere un buon posto per giovani. E non c’è una ricetta unica, ogni business ha caratteristiche e necessità diverse – spiega il presidente di Great Place to Work Italia -. Quando le aziende dicono di investire sulla fidelizzazione, di solito c’è dietro l’investimento economico, pagare di più, ma non è così. Nessuno mette in discussione l’importanza del lato economico, ma non è quello. Ci sono tanti temi e il principale è quello dei responsabili. Devono gestire l’organizzazione con competenza, ricercando nei dipendenti interesse, suggerimenti, idee e prendendole in considerazione. Devono comportarsi in maniera onesta, devono dare il tempo di capire al dipendente cosa sta facendo e quale sia il suo impatto sul lavoro. Oltre al responsabile, contano le modalità di lavoro. C’è difficoltà nell’avere il modello ibrido>>.

I temi sul tavolo

Se ogni azienda deve creare il proprio ambiente, coerente con il modo di essere e con le necessità di quel tipo di business, ci sono degli elementi base particolarmente importanti: il lavoro ibrido, la possibilità di avere un equilibrio tra vita e lavoro, avere un responsabile che ascolti il dipendente, che stia attento anche alla vita personale, ma che sia competente, un ambiente sano dal punto di vista psicologico, una leadership che il dipendente possa apprezzare e in cui si possa rispecchiare.

Lavoro ibrido

Come Delta Index, siamo perfettamente a conoscenza di come il lavoro ibrido s’incastri con il nuovo modo di vivere il mondo del lavoro da parte dei giovani: non vivono più per lavorare, ma ricercano un bilanciamento tra impiego e vita e la modalità ibrida dà questa possibilità.

Dall’European Workforce Study 2025 emerge come questa modalità di lavoro trovi maggior sperimentazione in ambienti dove c’è fiducia nella leadership e, quando il dipendente ha possibilità di scelta, il 57% sceglie di lavorare un po’ in sede e un po’ a casa. Il 50% di chi lavora in modalità ibrida è contento del posto di lavoro in cui si trova, contro il 44% di chi lavora in sede e il 37% di chi lavora a distanza. Il lavoro ibrido, oltre ad aumentare la fidelizzazione, porta anche a una maggior possibilità di innovazione, a migliori risultati di business, a una maggior soddisfazione dei dipendenti. In Italia è poco considerato, solo il 36% decide dove lavorare (contro il 57% dei Paesi Bassi).

<<C’è molta difficoltà ad avere una modalità ibrida di lavoro per le aziende, ma è un elemento chiave. Oggi le aziende subiscono lo smartworking, pensano ‘Lo devo fare perchè me lo chiedono’ – spiega Beniamino Bedusa -. L’obiettivo è farlo in maniera gestita, con una visione di lungo termine, perchè conviene anche all’azienda che, così facendo, riesce ad aumentare il potere d’acquisto dei dipendenti senza dar loro un aumento, perchè può lavorare per obiettivi e non per controllo, perchè può costruire un’azienda basata sulla fiducia e sul controllo del raggiungimento degli obiettivi a livello aziendale>>.

Il divario di prossimità

Meno di un leader su due coinvolge i dipendenti nel processo decisionale o ne accoglie suggerimenti. L’Italia, come sempre in queste classifiche, è al minimo in questo e, al contempo, è il Paese in cui i leader sovrastimano maggiormente le capacità di prossimità. Chi riduce sempre più il divario tra boss e dipendenti migliora le prestazioni complessive, la soddisfazione e la fidelizzazione.

<<Non c’è più il tema del ‘Ringrazia Dio che hai un lavoro’. Il dipendente deve vedere che il lavoro ha un significato per lui, deve capire il proprio ruolo nell’azienda e come questa impatta sul territorio. Se capisce questo, può dare un valore al lavoro e pensare di rimanere. Mettere una persona a fare un impiego base e, negli anni, piano piano, si costruisce una posizione, è un’ottica che funzionava vent’anni fa, ma non oggi. Il mercato del lavoro è più dinamico e trasparente. È tutto più facile e lo è anche cambiare lavoro, capire chi cerca lavoro, capire quanto guadagnino gli altri>> commenta Bedusa.

Quanto incide la sicurezza psicologica sul posto di lavoro

In Italia solo il 38% (dato più basso di tutti) crede che il posto di lavoro sia psicologicamente ed emotivamente sano. La sicurezza psicologica favorisce risultati migliori, portando dipendenti a sviluppare più volentieri nuove idee. Beniamino Bedusa ci racconta di quanto sia un tema importante, di cui tenere conto sempre più.

<<È uno dei driver che guida tutta l’esperienza lavorativa. Abbiamo notato, dalle nostre analisi statistiche, che da dopo il Covid la salute psicologica è più importante del divertimento e della serenità. È un tema molto critico dove anche le aziende migliori faticano. Succede perchè ci sono vari temi che pongono stress all’organizzazione, e quindi alle persone, minando la salute psicologica. Ci sono aziende che riescono a costruire delle microcomunità, schermando da quello che succede al di fuori, proteggendo, creando all’interno un sistema di valori condiviso, positivo, che fa sì che il dipendente sia inconsapevole e quindi anche più tranquillo. Succede nelle aziende che funzionano veramente bene, ma è difficile. Se ci riesci, hai fatto qualcosa di importante e le persone stanno molto meglio. Se le lasci subire i bombardamenti dall’esterno e, in più, magari non c’è un capo che aiuta e l’azienda non viene incontro, il dipendente va in crisi. Immaginiamo in un Paese come l’Italia che ha dei punti critici, a cominciare da quello dei salari. C’è un problema strutturale, non è solo quel che deve fare l’azienda>>.

L’IA e la formazione

La formazione è uno dei quattro pilastri dell’analisi dell’Osservatorio Delta Index. Da sempre raccontiamo quanto questo sia un tema su cui le aziende devono spingere maggiormente, perchè i giovani d’oggi vogliono crescere e imparare costantemente.

In questo ha un ruolo anche l’IA: tra le aziende pronte per l’introduzione dell’intelligenza artificiale, il 73% dei dipendenti ritiene di avere opportunità di formazione e sviluppo, contro solo il 41% nelle aziende non pronte ad accogliere l’intelligenza artificiale. Appare chiaro come sia importante un investimento in questo senso.

<<In Italia non è che vengano fatte poche ore di formazione, ma non è una formazione coerente con le aspettative dei dipendenti – racconta Bedusa -. Sicuramente l’utilizzo dell’intelligenza artificiale può migliorare l’approccio sulla formazione, ma non si tratta solo di fare formazione sull’IA, ma anche capire di cosa le persone hanno bisogno, cosa vorrebbero fare, cosa le può aiutare a migliorare performance e approccio lavorativo. Non sono solo cose tecniche, ma anche soft come la gestione dello stress, del tempo, dei rapporti conflittuali. Sono tanti aspetti che possono migliorare l’approccio dei dipendenti. Vedo un arretramento molto molto forte. La formazione viene fatta, ma con molto focus su quella obbligatoria o ipertecnica. Non ci sono solo queste due cose>>.

L’importanza dei valori condivisi con l’azienda

Tra i vari temi legati al ‘trattenere’, Delta Index sa quanto la Generazione Z sia molto più attenta a temi ambientali e sociali e vuole operare in aziende che condividano l’impegno per le stesse cause. L’European Workforce Study 2025 ci pone uno scenario in cui è evidente che si faccia ancora poco in questo senso: solo il 48% della forza lavoro ritiene che le decisioni della propria organizzazione vadano a beneficio della società e dell’ambiente.

<<Non è che l’azienda debba cambiare il mondo, bastano piccoli gesti. Il dipendente vuol vedere di essere in un contesto che non guarda solo a sè stesso o al profitto. Il giovane vuol vedere che il posto in cui lavora impatta positivamente sul territorio e non crei danni all’ambiente. È un elemento importantissimo. Non si tratta di fare il bilancio di sostenibilità, ma azioni concrete>> commenta Beniamino Bedusa.

La lontananza della leadership e il tema dell’ascolto

Perchè tra i giovani e la leadership c’è questa grande lontananza? <<C’è un gap multigenerazionale. L’età media del Ceo in Italia, fonte Il sole 24 ore, è di 61 anni. E poi c’è un tema di bassissima cultura dell’ascolto delle persone – spiega il presidente di Great Place to Work Italia -. Non si ascoltano otto persone su 300, ma tutti e va stratificato per età. Dopo aver ascoltato, però, devo fare qualcosa. Le persone vanno ascoltate continuamente, in maniera anonima e confidenziale. I dati vanno analizzati, vedo i punti di forza e debolezza, poi agisco>>.

Conclusione

I dati sono allarmanti e pongono alle aziende una sfida. Se è fondamentale investire per combatterla, lo è anche avere la giusta percezione della situazione e di quel che serva per invertire la rotta. Se conoscete i quattro capisaldi della nostra analisi, vi sarete già chiesti:<<Se seleziono meglio i dipendenti riduco il turnover?>>, sappiate che l’abbiamo chiesto a Bedusa, ci abbiamo pensato anche noi, e questa è la risposta:<<Più che scegliere bene i giovani, si tratta di sceglierli coerenti con la cultura aziendale, quello che l’organizzazione lavorativa offre. L’azienda non deve raccontarsi meravigliosa se non lo è, ma vendere ciò che è. Sarà magari meno attrattiva, ma chi entra lo sa subito e rimarrà più a lungo>>. I giovani d’oggi sono i leader di domani, le aziende non possono far altro che implementare quel che serve per evitare che scappino.

Lorenzo Sala

L'articolo Aziende alle prese con la sfida del 2025: trattenere i giovani. Il 40% degli italiani, Gen Z in testa, vuole cambiare lavoro (e il 21% è in forse). proviene da Deltaindex.

Lo conferma il rapporto “Voices of Gen Z – Preparing the Heartland for an AI Future”, pubblicato da Gallup e Walton Family Foundation. Ad analizzarlo dall’Osservatorio Delta Index che esamina i report per approfondire il tema verticale aziende-Gen Z anche in chiave internazionale ed avere un confronto con il nostro Paese. La ricerca si concentra sugli Stati centrali degli USA e indaga come la Gen Z stia affrontando il presente e il futuro dell’intelligenza artificiale. I numeri parlano chiaro: il 77% dei giovani tra i 13 e i 28 anni utilizza strumenti di IA generativa come ChatGPT, Copilot o Gemini e il 43% lo fa almeno una volta a settimana. Eppure, solo il 10% degli studenti delle scuole superiori si sente preparato a usarla in ambito lavorativo. Soltanto il 9% dei giovani già occupati si definisce “estremamente preparato” nel proprio ruolo attuale.

Le ragioni stanno nel vuoto che separa l’adozione personale dalla formazione sistemica. Solo il 26% degli studenti afferma che l’uso dell’IA sia esplicitamente permesso a scuola. Oltre la metà, invece, segnala che non esistono regole. Dove l’uso è autorizzato, l’adozione cresce: il 66% degli studenti che possono usare l’IA in ambito scolastico lo fa almeno settimanalmente. Contro il 44% dove è vietata o ignorata.

E non va meglio nel mondo del lavoro. Il 36% dei giovani lavoratori dichiara che l’uso dell’IA è consentito, il 31% non sa se lo sia o sa che è vietato. Un altro 33%, invece, è convinto che “non esista” per il proprio ruolo. Tra chi lavora in ambito STEM, il 61% si dice almeno parzialmente preparato. Nella sanità la quota scende al 22%, nei lavori manuali e nei servizi al 30%, nei settori educativi al 43%. Solo il 12% dei giovani ha ricevuto una formazione aziendale sull’IA e solo il 16% la definisce “estremamente utile”.

In questo scenario, non sorprende che meno della metà degli intervistati (48%) creda che l’IA aumenti l’efficacia del lavoro e solo il 39% che ne riduca gli errori. Il problema, quindi, non è l’intelligenza artificiale. È l’assenza di una cornice che ne renda l’uso comprensibile, utile, guidato. Dove le regole ci sono, le cose cambiano. Dove i genitori la usano, anche i figli la esplorano: il 73% dei giovani con genitori utenti frequenti dell’IA la usa a sua volta, contro il 36% degli altri.

La familiarità non basta, serve legittimazione. E serve contesto. In assenza di accompagnamento, si crea un nuovo digital divide, fatto non più di accesso o di hardware, ma di consapevolezza. L’IA diventa un indicatore di modernità, di cultura aziendale, di credibilità. Le imprese che la integrano nei processi, che formano le persone, che ne parlano apertamente, risultano più attrattive agli occhi di una generazione che cerca possibilità prima ancora che stabilità. La Gen Z non chiede protezione dall’intelligenza artificiale: chiede gli strumenti per farla funzionare e per farne una leva di crescita. Le aziende che lo capiranno avranno un vantaggio competitivo enorme. Le altre rischiano di restare a guardare.

L'articolo Intelligenza artificiale e Gen Z: la distanza tra potenziale e realtà proviene da Deltaindex.