Immaginate un distributore automatico. Ci metti un euro, scegli quello che vuoi, e lo ottieni subito. Che sia uno snack o una bibita, non c’è bisogno di alcun elaborato ragionamento: scegli, schiacci e ottieni. È la metafora più precisa per descrivere il rapporto che molte aziende italiane hanno ancora oggi con il welfare aziendale: uno strumento da erogare, non una leva da costruire.

Il welfare non conosce la Gen Z

Lo conferma Andrea Catania, Advisory Director di DoubleYou (Gruppo Zucchetti): «Dai dati del nostro Osservatorio emerge un punto molto netto: tra gli under 35 non manca l’interesse per un welfare più qualificato e trasversale, manca però spesso un allineamento tra ciò che chiedono e ciò che riescono realmente a utilizzare. La Gen Z esprime priorità specifiche: spiccano mobilità sostenibile, formazione, sviluppo professionale e benessere finanziario, dimensioni fortemente orientate al futuro e alla crescita personale. Se però osserviamo i comportamenti di spesa, queste stesse dimensioni restano marginali: il 77% del loro budget si concentra sui buoni spesa, contro una media del 58%».

L'articolo Gen Z, il welfare serve a sopravvivere ma non basta a costruire il futuro proviene da Deltaindex.

Il lavoro continua a occupare le giornate, ma sempre meno le menti. È in questo scarto silenzioso che si gioca oggi una delle partite più decisive per il futuro delle imprese italiane. Una distanza che non riguarda soltanto il benessere individuale, ma che incide direttamente sulla produttività, sulla capacità di trattenere competenze e sulla tenuta complessiva del sistema economico. È da qui che prende le mosse la ricerca «Engagement e produttività. Più produttività attraverso la leva della motivazione e del coinvolgimento sul posto di lavoro», realizzata dal Censis e commissionata da Philip Morris Italia, che prova a riportare al centro una variabile spesso evocata, ma raramente affrontata fino in fondo: il coinvolgimento reale delle persone nel lavoro che svolgono.

Il Rapporto restituisce un quadro complesso, fatto di apparenti contraddizioni. Il 79,3% degli occupati dichiara di sentirsi molto o abbastanza motivato. Ma questa media nasconde fratture profonde. Tra i 18 e i 44 anni solo il 24,3% afferma di essere davvero interessato al proprio lavoro. E per il 54,1% dei giovani il lavoro ha perso centralità nella vita o non è mai stato una priorità. «Non è una disaffezione verso il lavoro in sé – chiarisce Santini – ma il rifiuto di un modello che non risponde più alle esigenze delle nuove generazioni, sempre più orientate alla ricerca di equilibrio tra vita privata e vita professionale».

Il costo del disengagement è percepito anche dai lavoratori stessi. Un occupato su tre ritiene che il disimpegno riduca in modo significativo la produttività dell’azienda in cui lavora, una convinzione particolarmente diffusa tra i senior, più consapevoli del legame tra coinvolgimento e risultati. Turnover elevato, perdita di competenze, calo della qualità delle prestazioni e impoverimento del clima organizzativo sono alcune delle conseguenze di questa distanza crescente.

L'articolo Tanti al lavoro, pochi davvero coinvolti. La frattura che pesa sulla produttività proviene da Deltaindex.

L’Italia non è un Paese attrattivo per i giovani. Non lo è nei numeri, non lo è nei confronti internazionali, non lo è nella capacità di trattenere e richiamare capitale umano qualificato. È questa la conclusione che emerge dal Rapporto del Cnel sull’attrattività dell’Italia verso i giovani dei Paesi avanzati, presentato recentemente. Un documento che, più che raccontare un disagio generazionale, misura un problema strutturale di competitività del sistema Paese. «Si parla tanto dei giovani, ma con loro si parla ancora troppo poco», scrive il presidente del Cnel Renato Brunetta. E chiarisce subito il punto: il modo in cui un Paese tratta i giovani è un indicatore diretto della sua capacità di futuro. Opportunità di lavoro, salari, qualità della vita, funzionamento delle istituzioni. Se questi fattori non reggono il confronto internazionale, i giovani si muovono. E l’Italia, oggi, è uno dei Paesi da cui si esce di più e in cui si entra di meno.

Tra il 2011 e il 2024, verso le dieci principali destinazioni avanzate, sono usciti circa 486 mila giovani, mentre gli ingressi si fermano a poco meno di 55 mila. «Per ogni giovane che arriva, ne partono molti di più», osserva Brunetta, sottolineando come questo dato non descriva una circolazione virtuosa dei talenti, ma una perdita netta di capitale umano. E il quadro si fa ancora più critico se si guarda alla composizione delle uscite: cresce infatti la quota di laureati e profili altamente qualificati, quella che il presidente del Cnel definisce «la punta di diamante del capitale umano». 

L'articolo Gen Z, l’Italia è ultima per attrattività. Soluzioni? Salari, casa e meritocrazia proviene da Deltaindex.

C’è un momento, spesso silenzioso, in cui un’azienda capisce di essere arrivata a un bivio. Non perché manchino gli ordini o il mercato rallenti, ma perché iniziano a mancare le persone giuste, o perché quelle che arrivano se ne vanno presto, senza fare rumore.

È una lettura che intercetta con precisione i temi emersi dall’Osservatorio Delta Index. Il rapporto tra aziende e Generazione Z non si inceppa per un problema di motivazione o di «atteggiamento» dei giovani, ma per un difetto di progetto. Molte imprese continuano a cercare giovani adattabili a modelli organizzativi pensati per altri tempi, senza interrogarsi davvero su che cosa stanno offrendo in termini di crescita, apprendimento, senso del lavoro.

L'articolo «Se i giovani non restano, serve ripensare il lavoro» proviene da Deltaindex.

Ci sono ragazzi e ragazze che quando parlano dei loro primi impieghi – ma capita anche più avanti nell’età – usano sempre le stesse parole: «Mi controllano». «Non mi lasciano autonomia».«Non posso mettere nulla di mio». Non raccontano straordinari infiniti o turni massacranti – anche se esistono – ma qualcosa che tocca un livello più profondo: il senso di essere osservati, incasellati, trattenuti dentro un ruolo che non si può espandere. È in quel momento che la relazione con l’azienda inizia a incrinarsi.

Alla fatica quotidiana si aggiunge la percezione di un futuro bloccato. «Ancora troppi giovani mi dicono: sono fermo, faccio le stesse cose da mesi. Il primo anno passa, il secondo anche, e nulla si muove. A quel punto iniziano a chiedersi perché dovrebbero restare». Dietro queste frasi, c’è l’assenza di strumenti elementari: piani di carriera chiari, passaggi di ruolo comprensibili, competenze richieste spiegate in modo esplicito. In molte realtà le career ladder non esistono, in altre esistono ma non vengono comunicate. «Tutti desideriamo crescere, non solo la Z – sottolinea Romagna -. Ma servono competenze per costruire percorsi credibili. E molte Pmi non le hanno. In quei casi è utile affidarsi a consulenti esterni che sappiano leggere organizzazione, ruoli e persone». 

Flessibilità e organizzazione

L'articolo Quando il controllo soffoca i giovani l’impresa ha già perso la sua partita proviene da Deltaindex.

Ognuno di noi, almeno una volta, ha desiderato di potersi svegliare al mare, fare colazione in spiaggia e iniziare la giornata lavorativa all’aria aperta, senza traffico da affrontare. Lo smart working sta trasformando questo desiderio in possibilità concreta e rappresenta per una buona parte dei lavoratori un diritto quasi imprescindibile, un requisito essenziale nella scelta del proprio lavoro. Ma se per la Gen Z (18-28 anni) questa modalità è sinonimo di equilibrio, autonomia e sostenibilità, per altre fasce d’età è ancora un territorio incerto e ostile.

La ricerca Sustainable Smart Working

Lo conferma la nuova ricerca Sustainable Smart Working dell’Osservatorio della Fondazione per la Sostenibilità Digitale, che analizza le percezioni di quattro generazioni, dalla Gen Z ai Baby Boomer, sul rapporto tra lavoro a distanza, transizione ecologica e digitale. I risultati parlano chiaro: i giovani sono i più convinti sostenitori del lavoro ibrido, mentre le generazioni più mature faticano ad adattarsi, soprattutto sul piano tecnologico.

Smart Working, un passo verso un futuro verde

Per il 76% degli italiani lo smart working riduce l’impatto ambientale, grazie al minor uso dell’auto e agli spostamenti ridotti. Ma se il 28% della Gen Z e il 26% dei Millennial (29-44 anni) sono pienamente convinti di questo vantaggio e molto attenti ai temi ambientali, l’entusiasmo si affievolisce tra i Baby Boomer (61-75 anni) dove solo il 15% è d’accordo. Una distanza che si ripete su molti fronti: equilibrio vita-lavoro, parità di genere, produttività. Per la Generazione Z e i Millennial, il lavoro da remoto è anche una leva di benessere. Infatti, 70% degli intervistati sostiene che lo smart working migliori il work-life balance, con picchi tra i più giovani: il 25% ne è pienamente convinto. All’opposto, solo il 14% dei Boomer condivide con decisione questa visione.

Smart Working e parità di genere

Stesso schema sul fronte della parità di genere: il 74% degli italiani riconosce il potenziale del lavoro a distanza nel riequilibrare i carichi familiari, ma solo il 10% dei Boomer lo considera un vantaggio concreto per le donne. Tra i Millennial si sale al 20%, segno che la sensibilità al tema si rafforza tra le generazioni cresciute in contesti più digitalizzati e in nuclei familiari con ruoli meno rigidi.

«Lo smart working non può essere un privilegio di pochi, ma deve diventare una risorsa accessibile, sostenibile e centrata sulle persone. Solo così potremo costruire un futuro del lavoro equo, produttivo e resiliente»

Lo Smart Working graduale

Inoltre, se è vero che lo smart working è ormai percepito dalla Generazione Z come un diritto e un requisito essenziale nella scelta di un lavoro, è altrettanto vero che per i giovani appena assunti il lavoro da remoto non può essere la modalità prevalente fin da subito. Secondo l’esperienza maturata dall’Osservatorio Delta Index, che dialoga quotidianamente con centinaia di aziende – grandi gruppi e PMI – la fase di inserimento in azienda richiede una presenza costante e guidata, che permetta ai giovani di: assorbire i valori aziendali, comprendere dinamiche e organizzazione interna, costruire relazioni di fiducia con colleghi e superiori, sperimentare e apprendere in modo concreto. In questa fase, la relazione è lo strumento formativo più potente.

Smart Working secondo la Gen Z

Il confronto quotidiano, lo scambio informale, l’osservazione diretta del comportamento organizzativo sono elementi fondamentali per sviluppare quel senso di appartenenza che poi rende possibile lavorare anche da remoto senza disconnessione valoriale o isolamento emotivo. Per questo il vero modello di smart working che funziona – specie per la Gen Z – non è solo flessibile, ma progressivo: parte dalla presenza e si apre gradualmente all’ibrido, seguendo ritmi di apprendimento e autonomia del singolo. Sottolineare questa esigenza non significa negare i vantaggi dello smart working, ma renderli davvero sostenibili. È il modopiù efficace per evitare che il lavoro da remoto diventi una scorciatoia individuale e un ostacolo alla costruzione di un’identità professionale solida. Perché il rischio è proprio che lo smart working, da opportunità trasversale, si trasformi in uno strumento elitario.

L’intervento di Stefano Epifani

Lo afferma con chiarezza anche Stefano Epifani, presidente della Fondazione per la Sostenibilità Digitale «Lo smart working non può essere un privilegio di pochi, ma deve diventare una risorsa accessibile, sostenibile e centrata sulle persone. Solo così potremo costruire un futuro del lavoro equo, produttivo e resiliente». Affinché ciò accada, però, bisogna colmare una doppia frattura: culturale e tecnologica.

Il ruolo di Delta Index

In questo scenario, il ruolo dell’Osservatorio Delta Index è favorire un dialogo reale tra imprese e nuove generazioni, raccontando come cambia l’attrattività aziendale agli occhi della Gen Z e quali sfide culturali, contrattuali e organizzative si pongono per chi vuole attrarre e trattenere i giovani più competenti e consapevoli. La ricerca Sustainable Smart Working è un campanello d’allarme per le imprese: ignorare le aspettative delle nuove generazioni sul lavoro agile significa rischiare di perderle. E i dati lo confermano: per il 75% della Gen Z e il 76% dei Millennial, lo smart working migliora la produttività. Ma attenzione all’effetto boomerang: il 66% degli intervistati si sente isolato nel lavoro da remoto, con punte del 71% tra i Millennial. La sfida ora è costruire un modello ibrido e sostenibile, che non sacrifichi né le relazioni né il benessere.

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Paesi a confronto, l’Italia è quello con meno stabilità lavorativa

I dati che emergono dall’European Workforce Study 2025, condotto a livello europeo da Great Place to Work, indagando le opinioni di quasi 25mila collaboratori dislocati in 19 Paesi, sono eloquenti: l’Italia, con il 40% di lavoratori che intendono cambiare impiego, è il Paese europeo più in difficoltà nel fidelizzare. Il 21% non sa ancora se cambierà. La media UE, di chi intende cambiare lavoro, è al 31%, lontana ben nove punti percentuali. Gli altri Paesi sopra la media sono Francia e Polonia (38%), Portogallo (37%), Irlanda (35%), Regno Unito, Grecia e Cipro (33%). Tra i Paesi con più stabilità lavorativa ci sono sono Norvegia, Paesi Bassi, Germania e Austria.

Altri dati del report: è la Generazione Z a voler cambiare di più

È la Generazione Z a registrare il tasso più alto di mobilità, 40% (e 25% in forse sul cambiamento). La propensione a cambiare lavoro diminuisce con l’avanzare dell’età. Non c’è da stupirsi: il nostro osservatorio Delta Index ogni giorno rileva un mercato del lavoro sempre più in rapida evoluzione, con le aziende ancorate a vecchi paradigmi estremamente lontane da quello che cercano i giovani. Per farci un’idea più chiara sul tema, abbiamo intervistato Beniamino Bedusa, presidente di Great Place to Work Italia: «I giovani vogliono maggiormente cambiare lavoro perché quell’appartenenza all’azienda che veniva data per scontata in passato, oggi c’è molto meno. Ma credo ci siano altre due motivazioni – commenta Bedusa -. Tempo fa, se una persona cambiava spesso lavoro veniva etichettata come diversa, mentre oggi è totalmente accettato. Inoltre ci sono delle aspettative più alte dei giovani nei confronti di manager e leader aziendali».

Le aziende sono consapevoli dell’importanza di trattenere i giovani?

Una simulazione di Great Place to Work Italia mostra come un’azienda, con 100 dipendenti e un tasso di turnover del 10%, arrivi a sostenere fino a 200mila euro l’anno in costi indiretti. Le aziende sono consapevoli dell’importanza della talent retention? Secondo Gartner, per l’87% dei responsabili risorse umane il miglioramento della retention è una priorità per il 2025. L’Italia, rispetto alla media europea, ha una percentuale inferiore di dipendenti fidelizzati: 54% contro il 60%, occupando il sedicesimo posto su 19. Le aziende hanno realmente una visione concreta di quelli che sono i fatti? «Le aziende non calcolano il turnover, perdono una persona e ne assumono un’altra – racconta Beniamino Bedusa -. Non si chiedono quante persone hanno perso, il perché o i soldi spesi. Il pensiero è che quella persona non fosse quella giusta. Il ragionamento non considera le persone che sono uscite, i costi e come reinvestire del denaro per non perdere altra gente.

«Le aziende non calcolano il turnover, perdono una persona e ne assumono un’altra. Non si chiedono quante persone hanno perso, il perché o i soldi spesi.
Il pensiero è che quella persona non fosse quella giusta. Il ragionamento non considera le persone che sono uscite, i costi e come reinvestire del denaro per non perdere altra gente»

Questo approccio lo vedo molto poco perché significa mettersi in discussione, ammettere di aver sbagliato. Le aziende reagiscono: esce uno ed entra uno. Non è però un tema di reazione, ma di pianificazione».

Investire per aumentare la fidelizzazione: paradigma da rovesciare

Gli investimenti per la fidelizzazione non sono sempre eseguiti nel modo giusto:«Le aziende, più che capire come trattenere i giovani, devono capire come trasformarsi per essere un buon posto per giovani. E non c’è una ricetta unica, ogni business ha caratteristiche e necessità diverse – spiega il presidente di Great Place to Work Italia -. Quando le aziende dicono di investire sulla fidelizzazione, di solito c’è dietro l’investimento economico, pagare di più, ma non è così. Nessuno mette in discussione l’importanza del lato economico, ma non è quello. Ci sono tanti temi e il principale è quello dei responsabili. Devono gestire l’organizzazione con competenza, ricercando nei dipendenti interesse, suggerimenti, idee e prendendole in considerazione. Devono comportarsi in maniera onesta, devono dare il tempo di capire al dipendente cosa sta facendo e quale sia il suo impatto sul lavoro. Oltre al responsabile, contano le modalità di lavoro. C’è difficoltà nell’avere il modello ibrido».

I temi sul tavolo

Se ogni azienda deve creare il proprio ambiente, coerente con il modo di essere e con le necessità di quel tipo di business, ci sono degli elementi base particolarmente importanti: il lavoro ibrido, la possibilità di avere un equilibrio tra vita e lavoro, avere un responsabile che ascolti il dipendente, che stia attento anche alla vita personale, ma che sia competente, un ambiente sano dal punto di vista psicologico, una leadership che il dipendente possa apprezzare e in cui si possa rispecchiare.

Lavoro ibrido

Come Delta Index, siamo perfettamente a conoscenza di come il lavoro ibrido s’incastri con il nuovo modo di vivere il mondo del lavoro da parte dei giovani: non vivono più per lavorare, ma ricercano un bilanciamento tra impiego e vita e la modalità ibrida dà questa possibilità. Dall’European Workforce Study 2025 emerge come questa modalità di lavoro trovi maggior sperimentazione in ambienti dove c’è fiducia nella leadership e, quando il dipendente ha possibilità di scelta, il 57% sceglie di lavorare un po’ in sede e un po’ a casa. Il 50% di chi lavora in modalità ibrida è contento del posto di lavoro in cui si trova, contro il 44% di chi lavora in sede e il 37% di chi lavora a distanza. Il lavoro ibrido, oltre ad aumentare la fidelizzazione, porta anche a una maggior possibilità di innovazione, a migliori risultati di business, a una maggior soddisfazione dei dipendenti. In Italia è poco considerato, solo il 36% decide dove lavorare (contro il 57% dei Paesi Bassi).

«C’è molta difficoltà ad avere una modalità ibrida di lavoro per le aziende, ma è un elemento chiave. Oggi le aziende subiscono lo smartworking,
pensano: ’Lo devo fare perché me lo chiedono’. L’obiettivo è farlo in maniera gestita, con una visione di lungo termine, perché conviene anche all’azienda che, così facendo, riesce ad aumentare
il potere d’acquisto dei dipendenti senza dar loro un aumento, perché può lavorare per obiettivi e non per controllo»

«C’è molta difficoltà ad avere una modalità ibrida di lavoro per le aziende, ma è un elemento chiave. Oggi le aziende subiscono lo smartworking, pensano ’Lo devo fare perchè me lo chiedono’ – spiega Beniamino Bedusa -. L’obiettivo è farlo in maniera gestita, con una visione di lungo termine, perchè conviene anche all’azienda che, così facendo, riesce ad aumentare il potere d’acquisto dei dipendenti senza dar loro un aumento, perchè può lavorare per obiettivi e non per controllo, perchè può costruire un’azienda basata sulla fiducia e sul controllo del raggiungimento degli obiettivi a livello aziendale».

Il divario di prossimità

Meno di un leader su due coinvolge i dipendenti nel processo decisionale o ne accoglie suggerimenti. L’Italia, come sempre in queste classifiche, è al minimo in questo e, al contempo, è il Paese in cui i leader sovrastimano maggiormente le capacità di prossimità. Chi riduce sempre più il divario tra boss e dipendenti migliora le prestazioni complessive, la soddisfazione e la fidelizzazione. «Non c’è più il tema del ’Ringrazia Dio che hai un lavoro’. Il dipendente deve vedere che il lavoro ha un significato per lui, deve capire il proprio ruolo nell’azienda e come questa impatta sul territorio. Se capisce questo, può dare un valore al lavoro e pensare di rimanere. Mettere una persona a fare un impiego base e, negli anni, piano piano, si costruisce una posizione, è un’ottica che funzionava vent’anni fa, ma non oggi. Il mercato del lavoro è più dinamico e trasparente. È tutto più facile e lo è anche cambiare lavoro, capire chi cerca lavoro, capire quanto guadagnino gli altri» commenta Bedusa.

Quanto incide la sicurezza psicologica sul posto di lavoro

In Italia solo il 38% (dato più basso di tutti) crede che il posto di lavoro sia psicologicamente ed emotivamente sano. La sicurezza psicologica favorisce risultati migliori, portando dipendenti a sviluppare più volentieri nuove idee. Beniamino Bedusa ci racconta di quanto sia un tema importante, di cui tenere conto sempre più. «È uno dei driver che guida tutta l’esperienza lavorativa. Abbiamo notato, dalle nostre analisi statistiche, che da dopo il Covid la salute psicologica è più importante del divertimento e della serenità. È un tema molto critico dove anche le aziende migliori faticano. Succede perché ci sono vari temi che pongono stress all’organizzazione, e quindi alle persone, minando la salute psicologica. Ci sono aziende che riescono a costruire delle microcomunità, schermando da quello che succede al di fuori, proteggendo, creando all’interno un sistema di valori condiviso, positivo, che fa sì che il dipendente sia inconsapevole e quindi anche più tranquillo.

«Ci sono aziende che riescono a costruire delle microcomunità, schermando da quello che succede al di fuori, proteggendo,
creando all’interno un sistema di valori condiviso, positivo, che fa sì che il dipendente sia inconsapevole e quindi anche più tranquillo»

Succede nelle aziende che funzionano veramente bene, ma è difficile. Se ci riesci, hai fatto qualcosa di importante e le persone stanno molto meglio. Se le lasci subire i bombardamenti dall’esterno e, in più, magari non c’è un capo che aiuta e l’azienda non viene incontro, il dipendente va in crisi. Immaginiamo in un Paese come l’Italia che ha dei punti critici, a cominciare da quello dei salari. C’è un problema strutturale, non è solo quel che deve fare l’azienda».

L’AI e la formazione

La formazione è uno dei quattro pilastri dell’analisi dell’Osservatorio Delta Index. Da sempre raccontiamo quanto questo sia un tema su cui le aziende devono spingere maggiormente, perchè i giovani d’oggi vogliono crescere e imparare costantemente. In questo ha un ruolo anche l’IA: tra le aziende pronte per l’introduzione dell’intelligenza artificiale, il 73% dei dipendenti ritiene di avere opportunità di formazione e sviluppo, contro solo il 41% nelle aziende non pronte ad accogliere l’intelligenza artificiale. Appare chiaro come sia importante un investimento in questo senso. «In Italia non è che vengano fatte poche ore di formazione, ma non è una formazione coerente con le aspettative dei dipendenti – racconta Bedusa -. Sicuramente l’utilizzo dell’intelligenza artificiale può migliorare l’approccio sulla formazione, ma non si tratta solo di fare formazione sull’IA, ma anche capire di cosa le persone hanno bisogno, cosa vorrebbero fare, cosa le può aiutare a migliorare performance e approccio lavorativo. Non sono solo cose tecniche, ma anche soft come la gestione dello stress, del tempo, dei rapporti conflittuali. Sono tanti aspetti che possono migliorare l’approccio dei dipendenti. Vedo un arretramento molto molto forte. La formazione viene fatta, ma con molto focus su quella obbligatoria o ipertecnica. Non ci sono solo queste due cose».

L’importanza dei valori condivisi con l’azienda

Tra i vari temi legati al «trattenere», Delta Index sa quanto la Generazione Z sia molto più attenta a temi ambientali e sociali e vuole operare in aziende che condividano l’impegno per le stesse cause. L’European Workforce Study 2025 ci pone uno scenario in cui è evidente che si faccia ancora poco in questo senso: solo il 48% della forza lavoro ritiene che le decisioni della propria organizzazione vadano a beneficio della società e dell’ambiente. «Non è che l’azienda debba cambiare il mondo, bastano piccoli gesti. Il dipendente vuol vedere di essere in un contesto che non guarda solo a sè stesso o al profitto. Il giovane vuol vedere che il posto in cui lavora impatta positivamente sul territorio e non crei danni all’ambiente. È un elemento importantissimo. Non si tratta di fare il bilancio di sostenibilità, ma azioni concrete» commenta Beniamino Bedusa.

La lontananza della leadership e il tema dell’ascolto

Perchè tra i giovani e la leadership c’è questa grande lontananza? «C’è un gap multigenerazionale. L’età media del Ceo in Italia, fonte Il sole 24 ore, è di 61 anni. E poi c’è un tema di bassissima cultura dell’ascolto delle persone – spiega il presidente di Great Place to Work Italia -. Non si ascoltano otto persone su 300, ma tutti e va stratificato per età. Dopo aver ascoltato, però, devo fare qualcosa. Le persone vanno ascoltate continuamente, in maniera anonima e confidenziale. I dati vanno analizzati, vedo i punti di forza e debolezza, poi agisco».

Conclusione

I dati sono allarmanti e pongono alle aziende una sfida. Se è fondamentale investire per combatterla, lo è anche avere la giusta percezione della situazione e di quel che serva per invertire la rotta. Se conoscete i quattro capisaldi della nostra analisi, vi sarete già chiesti:«Se seleziono meglio i dipendenti riduco il turnover?», sappiate che l’abbiamo chiesto a Bedusa, ci abbiamo pensato anche noi, e questa è la risposta: «Più che scegliere bene i giovani, si tratta di sceglierli coerenti con la cultura aziendale, quello che l’organizzazione lavorativa offre. L’azienda non deve raccontarsi meravigliosa se non lo è, ma vendere ciò che è. Sarà magari meno attrattiva, ma chi entra lo sa subito e rimarrà più a lungo». I giovani d’oggi sono i leader di domani, le aziende non possono far altro che implementare quel che serve per evitare che scappino.

L'articolo «Aziende, non cercate di trattenere i giovani. Diventate irrinunciabili» proviene da Deltaindex.

La salute di un Paese si misura su molteplici  e complessi parametri tra loro interconnessi, ma uno  in particolare rappresenta un elemento di equilibrio importante e non può sfuggire alla diagnosi: i giovani nel mondo del lavoro.  Le nuove generazioni  rappresentano la forza futura del Paese e il loro numero e la loro istruzione influenzano la produttività e la competitività economica. Ecco perché la ferita che si è creata nel fattore demografico sta assumendo aspetti preoccupanti, non si intravede una cura a breve termine e cresce il numero degli expat, i giovani che cercano di costruirsi un futuro all’estero. In una recente ricerca Ipsos per Confindustria Giovani è emerso che i cosiddetti «cervelli in fuga» nel 2023 sono stati 130mila, ossia il 15% in più dell’anno precedente. A dire il vero non tutte le ricerche su questo tema indicano numeri sovrapponibili, ma questo dipende dalle fonti e dalle metodologie di rilevazione. Tutte però concordano nel delineare un quadro preoccupante di giovani in cerca di migliori opportunità all’estero. Questo fenomeno rappresenta una perdita di capitale umano e talento per l’Italia, tanto più che l’attrazione dell’estero sembra non arrestarsi, infatti  il 36% dei giovani tra i 18 e i 35 anni è disponibile a lavorare all’estero e il 60% dei laureati under 35 vorrebbe lavorare all’estero. Alla luce di un quadro così preoccupante vien da chiedersi se la causa di questo esodo stia  maggiormente nel desiderio di nuovi orizzonti dei giovani o se sia  un problema di poca attrattività delle aziende italiane. Se il primo è più variabile, il secondo è sicuramente un fattore misurabile e da affrontare seriamente. La ricerca Ipsos rivela che il 62% dei giovani ha un’immagine negativa delle aziende italiane. Le imprese sono percepite come poco moderne (48%), chiuse al cambiamento (45%) e poco meritocratiche (43%).  A queste motivazioni sull’emigrazione si aggiungono:  lo stipendio inadeguato (lo dice il 65% dei giovani italiani), la mancanza di opportunità di carriera con scarsa crescita professionale (58%) e precarietà del lavoro (54%).

Competitivi oltre confine

Ciò che manca maggiormente in Italia è la competitività delle imprese a livello europeo. Ne è convinto Massimo Anelli, docente del Dipartimento di Social and political sciences dell’Università Bocconi di Milano: «Ormai siamo in un mercato del lavoro che a livello europeo è integrato. Basta vedere i nostri universitari: abbiamo tantissimi studenti stranieri che attraiamo qui, vivono molto bene a Milano: tedeschi, francesi che vorrebbero rimanere in Italia a lavorare. Però,  ancor prima di laurearsi, hanno un’offerta dall’estero per lo stesso lavoro in Italia, ma l’impresa a Monaco paga esattamente tre volte di più come primo salario». C’è quindi una questione di attrattività che ormai è internazionale. Un’azienda di Milano non dovrebbe più competere per attrarre un lavoratore di Bergamo o di Roma, ma addirittura di Monaco. Bisognerebbe cambiare un po’ la prospettiva locale  per evitare la fuga di cervelli. «Il problema è che non abbiamo lo stesso appeal delle aziende straniere. Va ridotto questo gap. C’è anche una questione culturale.  Ad esempio in una multinazionale enorme, cioè con base anche a Milano, i salari sono differenziati: nella sede di Milano sono molto più bassi di quelli della stessa multinazionale a Monaco. Sotto lo stesso marchio, tra l’altro, con la possibilità di muoversi internamente facilmente dall’azienda in Italia a quella in Germania e in altri Stati. In questo senso, diventa molto importante riuscire ad attrarre gli italiani che sono andati all’estero in modo  che portino quella visione un pochino più internazionale nelle nostre imprese». Un passaggio culturale fondamentale per un Paese come il nostro costellato di Pmi.   «Da noi – sottolinea Anelli – c’è  un approccio al lavoro un po’ miope, è culturalmente visto come un costo, mentre all’estero è visto come un fattore di produttività. Questo è un passaggio culturale fondamentale sul tema dell’attrattività».

Qui Londra

Oggi in Europa le mete più gettonate dai giovani sono il Regno Unito  (16,4%), la Germania (13,8%), la Francia (10,4%) e la Svizzera (9,1%). Londra, nonostante sia più «distante» con la Brexit, rimane ancora un trampolino professionale per i giovani. Lo conferma Radames Bonaccorsi Ravelli, manager a Londra e riferimento di tanti giovani italiani in cerca di  lavoro: «La differenza con l’Italia? Qui le aziende diventano attrattive puntando tutto sul capitale umano: ai ragazzi pagano corsi di specializzazione, qui vengono spinti a far carriera, a costruirsi e specializzarsi in una professione. Ti valutano, e se ti scelgono ti valorizzano. Qui ci facciamo quattro risate quando sentiamo come vengono trattati i giovani dalle aziende in Italia. Non è colpa dell’Italia, ma di chi non vuol dare la possibilità ai giovani di potersi realizzare. Se arriva a Londra chi ha fatto solo le superiori, però fa capire che è capace, la compagnia investe su di lui, lo spinge a fare carriera. Quindi la prospettiva è diversa: qui per noi il giovane non è un costo, ma un investimento».

L'articolo Come trattenere 130mila cervelli in fuga. «Iniziamo a non considerarli un costo» proviene da Deltaindex.

Richard Branson, fondatore di Virgin Group 

Le ricerche dimostrano che l’informalità sul posto di lavoro è ormai d’obbligo, soprattutto per quelle realtà che vogliono attrarre nuovi giovani da un lato e trattenere i talenti dall’altro. La Generazione Z apprezza ambienti di lavoro dinamici, flessibili e collaborativi. Un clima informale contribuisce a ridurre lo stress, favorisce il confronto e aiuta la motivazione e la produttività.

Cos’è il clima aziendale

Il clima aziendale è l’insieme delle percezioni, sensazioni e interpretazioni che i dipendenti hanno del proprio ambiente di lavoro. Rappresenta il modo in cui i lavoratori interpretano e vivono la propria azienda. Si tratta di un elemento chiave per valorizzare il rapporto tra impresa e persone.

Il fatto che venga usata la parola “clima”, non è casuale, infatti, proprio come per le condizioni meteorologiche,  anche su quello aziendale incidono diversi fattori. Questo è un dettaglio da non trascurare. A volte si pensa che bastino alcuni benefit aziendali perché le persone si sentano a loro agio, ma il discorso è molto più complesso e riguarda la maggioranza delle persone che fanno parte di un’azienda.

Perché puntare su un clima aziendale positivo

Secondo i risultati dell’Employer Brand Research 2022, la nuova edizione della ricerca di Randstad che fotografa l’attrattività delle aziende per i potenziali dipendenti, il clima di lavoro positivo è tra gli elementi più apprezzati tra i lavoratori. I vantaggi sono diversi:

• Aumento della produttività e della creatività: i dipendenti che si sentono a proprio agio e valorizzati tendono ad essere più motivati, produttivi e creativi
• Miglioramento del morale e della retention: un clima aziendale positivo contribuisce a ridurre lo stress e il turnover dei dipendenti, favorendo il benessere e la fidelizzazione del personale
• Migliore reputazione aziendale: un’azienda con un clima aziendale informale è percepita come un luogo di lavoro positivo e attrattivo, sia dai potenziali candidati che dai clienti

Grazie ad un clima aziendale positivo, è possibile raggiungere gli obiettivi prefissati potendo fare leva sul coinvolgimento, motivazione ed efficienza.

Come spiega Amy Cuddy, psicologa sociale: <<Il nostro corpo e la nostra mente sono interconnessi. Quando ci sentiamo a nostro agio e rilassati, tendiamo ad essere più produttivi e creativi. Un clima positivo e informale aiuta le persone a sentirsi a proprio agio e ad esprimere il loro potenziale>>.

Come creare un clima aziendale positivo e informale

Come spiegato anche da Paolo Balestra, Consulente e manager per una gestione avanzata delle Risorse Umane dei Processi aziendali, prima di pensare a come cambiare o migliorare l’ambiente lavorativo, è fondamentale e strategico fare un’analisi periodica del clima aziendale per testare l’opinione dei dipendenti e prevenire eventuali problematiche in modo da poterle gestire con la giusta attenzione e tempistica.

Questo può avvenire attraverso sondaggi, questionari, focus group, colloqui individuali, anche a seconda dei numeri e delle disponibilità da parte dei lavoratori.

Le strategie per creare un clima aziendale positivo e informale sono diverse:

• Promuovere la comunicazione aperta, questo favorisce il confronto di idee e opinioni diverse e garantisce una condivisione dei valori
• Valorizzare la flessibilità, offrire ai dipendenti la possibilità di personalizzare il proprio orario di lavoro, di lavorare da remoto, di usufruire di ferie e permessi flessibili
• Incentivare la collaborazione, promuovere il lavoro in team, incoraggiare la condivisione delle competenze e delle conoscenze
• Riconoscere e premiare i successi, celebrare i traguardi raggiunti, sia individuali, che di gruppo, dando feedback positivi
• Organizzare eventi di team building, creando nuove opportunità di contatto, al di fuori delle mura lavorative e promuovendo momenti di svago e di relax
• Creare un ambiente amichevole e accogliente, curando anche l’aspetto estetico degli spazi di lavoro

Lavorare sul clima aziendale non è di certo obbligatorio, ma se al centro ci sono il benessere dei dipendenti e il successo dell’azienda, è qualcosa che non si può ignorare. Tutti hanno da guadagnare da un ambiente di lavoro migliore. Aiuta a prendere decisioni sagge e a costruire un posto dove la gente è motivata a dare il meglio.

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I precursori

Non si tratta di un trend completamente nuovo: già nel 2018, giganti come Goldman Sachs e JP Morgan si sono fatti portatori di questa tendenza innovativa, con l’obiettivo di offrire un contesto lavorativo in linea con i valori delle nuove generazioni, diventando così più attrattivi per i giovani talenti. L’obiettivo era chiaro fin dall’inizio: “Cambiare la natura dei posti di lavoro a favore di un ambiente più casual” con l’obiettivo di “rendere le politiche della banca al passo con i tempi per la sua forza lavoro più giovane”.

La pandemia e lo smart working

Il nuovo corso inaugurato dai precursori si è affermato in modo sempre più marcato con le trasformazioni geopolitiche e sociali che hanno colpito il nostro pianeta a partire dal 2020. Con la pandemia si sono imposti lo smart working e il lavoro flessibile, che hanno portato con sé una nuova normalità, caratterizzata da giornate trascorse davanti al computer indossando indumenti confortevoli, alla ricerca di un nuovo benessere da ricostruire nell’ambiente di casa. Secondo una survey condotta da IWG, il 79% dei lavoratori hybrid ha cominciato a vestirsi in modo diverso come conseguenza degli ambienti lavorativi più flessibili.

Millennials e Gen Z

Mentre in epoca pandemica nelle case di tutto il mondo i lavoratori sperimentavano la comodità di trascorrere la giornata adottando un dress code decisamente più rilassato, anche gli uffici e i luoghi di lavoro hanno intrapreso un graduale ma inesorabile processo di cambiamento. Il trend è stato innescato dalle start up e dalle aziende del settore tech, che hanno visto una grande diffusione negli ultimi anni, soprattutto nelle grandi città come Milano e Roma, dove non è raro imbattersi in lavoratrici che preferiscono un paio di semplici sneakers alle scarpe con il tacco, o in lavoratori che hanno lasciato nell’armadio i pantaloni eleganti e decidono di indossare un paio di jeans. “Queste generazioni – commenta Wasantha Warnasuriya, nota Workplace Strategist – valorizzano l’individualità e la diversità, e questo si estende alle loro scelte di abbigliamento. Tatuaggi, piercing, capelli colorati e abbigliamento non tradizionale sono spesso visti come espressioni di identità, anziché come distrazioni dall’attività professionale”. Per questo motivo numerose realtà aziendali hanno adottato codici di abbigliamento meno stringenti, cercando di favorire la comodità dei dipendenti senza rinunciare, naturalmente, alla professionalità.

L’immagine delle aziende

Questa nuova tendenza condiziona anche il modo in cui le aziende si presentano al pubblico e ai loro potenziali candidati in sede di colloquio. Dare alle proprie risorse la possibilità di vestirsi assecondando il proprio gusto e il proprio modo di essere, senza compromettere la propria figura professionale, è diventato un elemento importante del pacchetto di welfare che l’azienda può offrire ai suoi dipendenti. E’ importante che le aziende trasmettano un messaggio alle generazioni più giovani: un messaggio di autenticità e valorizzazione della diversità, di flessibilità e attualità, che passi anche attraverso lo stile personalissimo di ogni lavoratore.

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