Contenti, ma in movimento

Tra i giovani che lavorano, i soddisfatti sono saliti in un anno dal 61% al 69%. Il voto medio tocca 7, il più alto della serie. Cresce anche la sicurezza: uno su tre considera il proprio posto «molto sicuro». Eppure il 70% si è guardato intorno, il 49% ha cercato attivamente un altro impiego, il 32% ha cambiato lavoro. Tra gli adulti chi ha cambiato è il 19%.

Già un anno fa i ricercatori avevano dato un nome al fenomeno: «Workflowing». Non si abbandona il lavoro, si cerca altrove un allineamento migliore tra lavoro e vita privata, tra competenze e aspirazioni. Quest’anno la conclusione è più netta. Salta l’equazione su cui si sono rette per anni le politiche aziendali: insoddisfazione, ricerca, cambio di lavoro. Oggi si può essere soddisfatti e contemporaneamente disponibili a cambiare.

«Quanto posso durare così?»

Se la soddisfazione non basta più, la ricerca propone un altro metro: la sostenibilità. Un lavoro è sostenibile quando consente di mantenere nel tempo un equilibrio fra reddito, carico di lavoro e qualità di vita. La domanda che un giovane si fa non è più se sta bene dove si trova, ma se può continuare così. Tra i lavoratori dai 23 ai 35 anni il 42% risponde di no, o non del tutto. Tra gli adulti fino a 54 anni la quota scende al 32%. Più che una misura di benessere, è un indicatore di rischio.

Il tempo che il lavoro si prende

Le fragilità, poi, si sommano. Senza vulnerabilità il 77% dei giovani giudica sostenibile il proprio lavoro. Con paga bassa, precarietà e invasività tutte insieme si scende al 38%. Non è una legge meccanica, avvertono i ricercatori. Sono fattori di rischio: ognuno aumenta la probabilità che il rapporto si rompa.

Prima stare bene

Il contesto aiuta a capire. Tra gli obiettivi di vita dei giovani il primo posto spetta oggi alla salute e al benessere. Stare bene, scrive il rapporto, «entra nel rapporto con il lavoro, nella difesa del tempo personale, nella richiesta di rispetto». Non è disimpegno. È un criterio di giudizio. Già nel 2025 Unipol metteva a confronto due modelli. Da una parte il lavoro come sacrificio e la carriera lineare. Dall’altra un lavoro «sicuro ma anche dignitoso e compatibile con le altre esigenze della vita» e una «carriera personale, anche non verticale». Per chi guida un’impresa è il secondo il modello con cui fare i conti. Anche perché i giovani, a differenza degli adulti, guardano avanti: la fiducia nel proprio futuro sale in un anno dal 57% al 60%, mentre tra gli adulti scende dal 58% al 51%.

Trattenere, cioè far durare

Trattenere è uno dei quattro pilastri su cui l’Osservatorio Delta Index misura l’attrattività di un’impresa, insieme ad attrarre, selezionare e formare. Questa ricerca ne sposta il baricentro: trattenere non significa più fidelizzare, ma rendere il lavoro sostenibile. Per un’azienda diventano domande precise. Se gli orari sono prevedibili o si allungano per abitudine. Se chi esce alle sei può davvero non rispondere al telefono. Se la crescita è scritta da qualche parte o resta implicita, e se prevede anche percorsi orizzontali. Se la retribuzione sta dentro un progetto o è solo una cifra. Se la formazione serve a crescere o solo a coprire un ruolo. E soprattutto se qualcuno ha mai chiesto ai propri giovani non se sono soddisfatti, ma se possono continuare così.

Per capire dove il percorso si interrompe, l’Osservatorio mette a disposizione il Delta Navigator, questionario gratuito di autovalutazione che si richiede a info@deltaindex.it. Perché un giovane soddisfatto, oggi, non è più un giovane che resta. Resta chi riesce a immaginarsi lì anche fra qualche anno.

La voce dei candidati: chi sta cercando non si fida e l’impresa può distinguersi

Se sopra abbiamo parlato dei giovani che un’azienda ha già, qui analizziamo quelli che deve ancora convincere. E la notizia, per chi assume, è meno scontata di quanto sembri. Quando dal proprio impiego si passa al mercato, la fiducia dei ragazzi crolla. Tra i 23 e i 35 anni chi dà al mercato del lavoro un voto da 7 in su è sceso in un anno dal 45% al 35%. Gli adulti, invece, sono rimasti fermi. Sul proprio lavoro gli stessi ragazzi sono sempre più soddisfatti, sul sistema no. Distinguono, osservano i ricercatori, la propria esperienza dal funzionamento complessivo del mercato.

Tra chi cerca un impiego, la fiducia di trovarne uno in linea con le proprie aspettative scende da 6,2 a 5,8 di voto medio. E arretrano proprio le attese che pesano di più. Pensa di poter trovare una retribuzione adeguata il 51% (era il 59% nel 2025), competenze utili per il futuro il 58% (era il 65%), un buon equilibrio tra lavoro e vita privata il 57% (era il 63%), occasioni di crescita il 55% (era il 61%). Un lavoro stabile e sicuro, appena il 49%. Più in generale, il 70% dei 23-35enni è convinto che le imprese non valorizzino competenze e titoli di studio. E il 76% pensa che molte persone, pur lavorando, non raggiungano l’autosufficienza, e il 71% che senza una retribuzione adeguata gli aspetti positivi del lavoro perdano valore. È un avvertimento per chi pensa di compensare la busta paga solo con qualche benefit.

Per un’azienda è un’informazione preziosa. Dove il mercato delude, chi offre garanzie concrete si distingue. Una piccola impresa del territorio non può vincere la gara degli stipendi con le multinazionali. Non è nemmeno quella la partita. Servono cose che dipendono da decisioni interne: un percorso di crescita dichiarato già al colloquio, la formazione come investimento visibile, il rispetto del tempo personale, l’autonomia nell’organizzarsi. C’è poi un tema che riguarda il domani. Per il 71% dei giovani oggi il lavoro non consente la flessibilità necessaria per prendersi cura dei figli. Chi la offre davvero parla a una generazione che i figli non ha smesso di desiderarli.

Reggono meglio, invece, le attese che non dipendono dal mercato: il rispetto come persona (60%), un ambiente di lavoro positivo (59%), la possibilità di staccare davvero (58%). Il punto è renderle credibili. Un candidato che non si fida del mercato non si fida nemmeno degli annunci. Le garanzie vanno dimostrate con i fatti, dalla prima telefonata in poi. Selezionare, del resto, è il secondo pilastro di Delta Index: è lì che un’azienda dichiara chi è, prima ancora di assumere.

Una platea che invecchia

Nel 2025 gli under 35 erano circa il 24% dei lavoratori dipendenti e appena il 16% dei liberi professionisti. Sono numeri che parlano soprattutto della Generazione Z, i ragazzi che oggi scelgono il primo lavoro. È a loro che uno studio deve parlare, se vuole avere un domani. L’età media dei professionisti è salita in dieci anni da 45 a 48 anni: 50 tra gli uomini, 46 tra le donne. Tra i professionisti maschi il 39% ha almeno 55 anni e solo il 34,8% ne ha meno di 45. La conclusione del rapporto è netta: fra tutti i comparti, il lavoro professionale è il più esposto al nodo del ricambio. Tra i dipendenti il rapporto tra under 35 e over 55 resta vicino alla parità; tra i professionisti i giovani sono nettamente meno dei senior, e lo squilibrio è peggiorato tra il 2015 e il 2025.

Sullo sfondo c’è una demografia che non concede margini. In Italia, per ogni 100 ragazzi tra 15 e 19 anni, ci sono 156 persone tra 60 e 64 anni, vicine all’uscita dal lavoro. Nel 1976 erano 72. Chi oggi cerca un giovane di talento se lo contende.

Commercialisti, il paradosso

Il caso dei commercialisti rende il fenomeno concreto. Secondo il Rapporto 2026 della Fondazione nazionale di ricerca della categoria, a fine 2025 gli iscritti all’Albo erano 119.050, ossia 902 in meno in un anno. Le nuove iscrizioni sono scese da 1.958 a 1.494: quasi un quarto in meno in dodici mesi. Si riduce la quota degli under 40, cresce quella degli over 60. Eppure il reddito medio professionale è salito dell’8,3%, a 87.376 euro, e al netto dell’inflazione ha superato per la prima volta i livelli del 2007. I praticanti sono risaliti del 4,2%, a 11.507: un segnale, non ancora un’inversione. Il calo degli iscritti, poi, non è uniforme: al Nord è dello 0,2%, al Centro dell’1%, al Sud dell’1,3%. Il Nord tiene meglio degli altri territori, ma la tendenza è la stessa.

Una professione che rende sempre di più e attrae sempre meno dice una cosa precisa: il problema non è soltanto economico. È un dato che Delta Index incontra spesso osservando il rapporto tra imprese e Generazione Z: la retribuzione attira, ma da sola non trattiene. Contano la durata dell’ingresso, la chiarezza delle prospettive, il modo in cui si viene accolti.

Lungo il percorso, poi, molti si perdono. In diciotto anni i tirocinanti arrivati all’esame di Stato sono diminuiti del 63,5%. Ogni tirocinante che abbandona a metà strada è un giovane che uno studio aveva già accolto e non è riuscito a tenere. Il 23 settembre la Camera ha approvato la delega per riformare l’ordinamento dei commercialisti: tra le novità, la possibilità di svolgere tutti i 18 mesi di tirocinio durante la laurea magistrale. Il testo ora è al Senato. Se diventerà legge, accorcerà l’attesa tra la laurea e l’abilitazione, un tempo morto che oggi pesa sulla scelta.

Nello studio di qualcun altro

Per gli avvocati il quadro non cambia. Il Rapporto Avvocatura 2026 di Cassa Forense e Censis conta poco meno di 230mila iscritti, contro gli oltre 245mila del 2020, con un’età media salita da 44,1 a 49,5 anni. Tra gli under 40 solo il 42,4% è titolare di uno studio: il 27,3% lavora soprattutto come collaboratore, il 15,9% per un solo committente. E due avvocati su tre, il 66,2%, operano in studi monopersonali. Il 30,3% degli avvocati ha valutato di lasciare la professione, soprattutto per ragioni economiche.

«Tra un giovane e il professionista passano spesso 30 o 40 anni: una distanza in cui rischia di perdersi il modo in cui i ragazzi immaginano il lavoro»

È un dato che riguarda da vicino chi guida uno studio. Il giovane che entra spesso non è un dipendente né un socio: è un collaboratore, e resta se vede una strada davanti a sé. Il rapporto dell’Osservatorio aggiunge un elemento: alla fine degli anni Ottanta i giovani lavoratori autonomi avevano redditi superiori del 20% a quelli medi dei 55-64enni, nel 2022 inferiori del 16%. Per un ventenne la strada autonoma non è più la scorciatoia di un tempo. Anche il traguardo si è allontanato: il picco del reddito, che nel 1987 arrivava tra i 45 e i 54 anni, nel 2022 è slittato tra i 55 e i 64.

Restare, non solo entrare

A inizio ottobre, a Bari, al termine del convegno nazionale dei giovani commercialisti, è stata eletta la nuova presidente dell’Unione nazionale giovani dottori commercialisti ed esperti contabili, Michela Boidi, 35 anni. Ha indicato il ricambio generazionale come la sfida principale del mandato e ha messo a fuoco il punto: «Non basta far entrare i giovani nei nostri studi». «Per farli restare – ha aggiunto -, servono opportunità concrete e prospettive di crescita». Boidi ha anche osservato che «tra un giovane professionista e chi lo rappresenta passano spesso trenta o quarant’anni: una distanza in cui rischia di perdersi il modo in cui i ragazzi immaginano il lavoro. Vale per gli Ordini, e vale dentro ogni studio».

Il Delta Navigator

È la logica dei quattro pilastri su cui lavora Delta Index: attrarre, selezionare, formare, trattenere. Per uno studio professionale diventano domande precise. Quanto vale il primo gradino, il praticantato. Chi trasmette il sapere prima che il titolare esca. Quale prospettiva vede un collaboratore di trent’anni: una scrivania o una futura associazione. Se il percorso di crescita è scritto da qualche parte o resta implicito. Quanto tempo passa tra il colloquio e la risposta. Le regole stanno cambiando, ma l’accoglienza resta nelle mani dei singoli studi.

Per capire dove il percorso si interrompe, l’Osservatorio mette a disposizione il Delta Navigator, questionario gratuito di autovalutazione che si richiede a info@deltaindex.it. Vale per le imprese di ogni dimensione. E a maggior ragione per gli studi che vogliono avere ancora qualcuno a cui consegnare le chiavi.

«Sono più vicini di quanto si possa pensare. La stessa generazione che condivide le stesse aspettative e gli stessi desideri: creare un futuro in Italia».

«Perché c’è un paradosso che oggi viviamo nel mercato del lavoro e che dobbiamo risolvere. Da una parte le aziende non trovano le competenze di cui hanno bisogno. Dall’altra i giovani molto spesso fanno fatica a trovare opportunità di qualità».

Da dove si comincia?

«Come imprese dobbiamo capire che per trattenere un giovane non possiamo offrire solo un posto di lavoro. Dobbiamo offrire un percorso di crescita, di formazione. E anche un salario competitivo».

Confindustria chiede da tempo allo Stato di rendere il Paese più attrattivo. Migliaia di ragazzi, soprattutto laureati, se ne vanno. Ma le imprese hanno fatto la stessa autocritica su sé stesse?

«Anche le aziende devono fare autocritica. Devono capire come essere più attrattive verso i giovani, offrire percorsi di crescita, offrire un senso. I giovani sono le nostre vere terre rare».

Cosa intende per senso?

«Un giovane che si presenta in azienda molto spesso chiede anche quale impatto l’azienda può avere sul territorio, sul Paese. Ha una mentalità molto diversa da quella che avevamo noi. Anche io appartengo a una generazione diversa rispetto a un ventenne di oggi».

I microdati Istat elaborati dall’Osservatorio Delta Index dicono che oltre metà delle assunzioni under 30 in Italia passa da una relazione diretta o da una presentazione, non da un annuncio. Cosa dice questo numero alle imprese?

«Ci dice che le relazioni sono ancora centrali nel nostro Paese. Più degli annunci, più dei social».

Per un’azienda significa che il canale di reclutamento più efficace è spesso chi ci lavora già. È un male?

«Di per sé non lo è per forza. L’importante è che le relazioni siano il più estese possibile. Non solo relazioni chiuse, che coinvolgono la famiglia e le amicizie, ma che si allarghino all’università, agli Its».

In una parola?

«La relazione non deve diventare un recinto».

Il turnover della Generazione Z supera il 45%, più del doppio di quello dei Millennials. Per un’impresa è un fallimento o è ormai la normalità del mercato?

«Da una parte c’è qualcosa di fisiologico. A vent’anni c’è la voglia di sperimentare e di cambiare. E le opportunità che oggi il mercato del lavoro offre sono molte».

E dall’altra?

«Ci deve far riflettere, come imprese prima di tutto. Oggi un giovane non distingue la vita dal lavoro. La vita è una sola. E bisogna riuscire a tenere insieme le proprie aspettative e il proprio talento con la propria famiglia e le proprie amicizie».

Parliamo di attrattività. Un ragazzo al primo lavoro fa fatica a immaginarsi dentro un’azienda che lavora l’acciaio. Le hanno mai detto: la siderurgia non è cool? Come ha reagito?

«Parto sempre dalla mia esperienza personale. Sono la prima donna della famiglia a essere entrata in azienda. E lo devo a un’altra donna, mia mamma Giuditta».

In che senso?

«Ha saputo vedere oltre. La siderurgia non è solo produzione, non è solo trasformazione. Un’azienda ha tanti settori: la logistica, la finanza, le risorse umane, le relazioni esterne. Anche un giovane deve chiedersi qual è il suo potenziale, e capire che un’azienda può offrire molteplici opportunità».

I nostri dati dicono che il linguaggio con cui le aziende si rivolgono alla Gen Z è cambiato. È cambiato solo quello, o anche l’organizzazione?

«Le aziende stanno cercando di innovarsi anche nel modo di comunicare. Ma è fondamentale che quello che si dice venga poi effettivamente fatto. La credibilità di un’azienda si basa proprio sulla rispondenza tra quanto si dice e quanto si fa».

Il merito è misurabile, o è una parola che usiamo intendendo cose diverse?

«Deve essere misurabile. Un ragazzo vuole capire quali obiettivi gli permetteranno di assumere nuove responsabilità, avere uno stipendio migliore. In alcuni ambiti è più facile: noi trasformiamo acciaio, e nel commerciale è semplice capire chi vende di più e chi di meno. In altri è più difficile, ma tutto può essere misurato».

A chi tocca farlo?

«All’azienda. Deve sforzarsi di fissare obiettivi chiari e raggiungibili, spiegarli in modo trasparente al giovane e poi assicurargli un percorso di crescita».

Il merito però presuppone un profilo già costruito. Molti ragazzi, anche dopo l’università, sono preparati ma non pronti: l’esperienza è stata teorica, manca la pratica. Quanto conta il potenziale?

«Viviamo un mercato del lavoro in cui ci sono sempre meno profili, un po’ per la crisi demografica, un po’ per l’esodo generazionale. La concorrenza è già molto sostenuta, ci sono meno candidati di quanti le aziende ne cerchino. Per questo è fondamentale saper formare un giovane».

E se un’impresa cerca solo profili già formati?

«Limita ancora di più il suo raggio d’azione».

Lei ha citato una ricerca dei Giovani Imprenditori: per il 57,9% l’ostacolo numero uno alla crescita è trovare persone qualificate, e l’84,1% di chi non le trova sul mercato se le forma da sé. Ma come fa una Pmi da quindici dipendenti a diventare produttrice di competenze?

Solo una questione di strumenti?

«Il punto cruciale è anche culturale. L’imprenditore deve capire che la spesa in formazione non è un costo. È un investimento sulla sua competitività».

Molti imprenditori però ragionano così: lo formo, e poi se ne va…

«La formazione è veramente un investimento. Ci crediamo come Giovani Imprenditori e ci credo io come imprenditrice. Chi dice “non lo formo, altrimenti se ne va” ha una visione un po’ miope. Dobbiamo formarlo per dargli più strumenti possibili, per farlo lavorare meglio all’interno dell’azienda. Ed è anche un modo per essere più attrattivi verso il giovane stesso. È un approccio win-win».

Le imprese sono diventate produttrici di competenze e non più solo utilizzatrici. È un progresso, o la certificazione che il sistema formativo tradizionale non basta?

«Ci dice che il mondo del lavoro è cambiato, così come le esigenze delle aziende e le aspettative dei giovani. Che le imprese formino è positivo, per il Paese e per i giovani. Ma è un percorso a quattro mani: il sistema formativo deve avvicinarsi sempre di più all’impresa. In questo gli Its sono stati un esperimento molto positivo».

Trattenere… La Generazione Z guarda con distacco al manager inteso come capo che impartisce ordini e non accompagna. Spesso è stato promosso perché bravo lavoratore, non perché bravo a gestire persone. Nelle vostre imprese lo vedete?

«Dobbiamo dircelo: essere un bravo tecnico non coincide automaticamente con l’essere un bravo manager e saper gestire le persone. Anche le competenze “soft” vanno coltivate di pari passo».

Di cosa ha bisogno un giovane dal suo capo?

«Di ascolto, prima di tutto. Di feedback. E di un percorso di formazione adeguato. Probabilmente anche il manager deve adattare il suo ruolo alle nuove esigenze di chi entra in azienda. È l’aggiornamento di una figura che resta importante».

E nella sua azienda?

«Vediamo la necessità di rapporti diretti. Oggi siamo un gruppo strutturato, con più di novecento collaboratori. Ma mio padre, che è il fondatore, ancora oggi parla con tutti, a prescindere dal ruolo. È questa la vera forza della nostra azienda».

Un rapporto diretto che per la Generazione Z significa fiducia. Poi c’è il welfare: lo offre il 55,3% delle aziende, ma i giovani lo spendono soprattutto in buoni acquisto. Molte imprese pensano a servizi come il nido, ma un ragazzo che arriva ha tre esigenze: la casa, la mobilità, due soldi in tasca. È welfare o integrazione di salario?

«Qui ci riagganciamo al tema dei salari. Dobbiamo offrire ai giovani salari competitivi. E il welfare non può essere un modo per compensare un salario inadeguato».

Le imprese possono fare di più?

«Si può sempre fare meglio ma va anche detto che i salari dell’industria sono già più alti di altri settori. E non dimentichiamoci che operiamo in un Paese con il costo dell’energia più alto d’Europa, uno dei primi costi per un’impresa manifatturiera. E con un cuneo fiscale e contributivo di 12 punti sopra la media Ocse: tra quello che l’azienda eroga e quello che il lavoratore trova in busta paga c’è una differenza troppo ampia. Anche questo rende le imprese italiane poco attrattive per i giovani».

Quindi?

«Di nuovo, un lavoro a quattro mani. Lo Stato deve metterci in condizione di competere ad armi pari con aziende uguali alle nostre, che magari sono in Spagna, dove l’energia la pagano la metà».

Avete proposto un taglio dell’Irpef per gli under 35, e intanto anche dalla politica sono arrivate altre ipotesi. Come funziona la vostra?

«È un taglio dell’Irpef per i lavoratori under 35, nei primi cinque anni, fino a 50mila euro di reddito: dal 100% il primo anno al 20% l’ultimo. Fino a mille euro in più in busta paga. Mille euro che servono per pagarsi un affitto, per iniziare a programmare il proprio futuro. Qualsiasi misura che vada in questa direzione, per noi, è positiva».

Ma i dati dicono che i giovani se ne vanno soprattutto per mancanza di percorso. Lo stipendio basta a trattenerli?

«Il salario è una parte importantissima della vita di un giovane. Ma non è tutto. Non è quello che fa decidere se lavorare in un’azienda anziché in un’altra. I giovani oggi chiedono trasparenza, percorsi di crescita, aziende che offrano un progetto. Cercano senso».

Lei è entrata nell’azienda di famiglia. Ma ci sono figli di imprenditori che nell’impresa dei genitori non vogliono entrare. Cosa dice questo a un sistema fondato proprio sulla continuità?

«Innanzitutto non ci deve essere un automatismo per cui il figlio dell’imprenditore debba continuare l’attività del padre. Prima deve dimostrare di essere in grado di farlo. Ma sull’altro piatto della bilancia deve anche poter scegliere».

Non sempre succede.

«A volte vediamo giovani che vogliono entrare in azienda senza avere le competenze. Altre volte genitori che impongono quasi un percorso obbligato, perché vorrebbero il figlio al loro fianco. L’imprenditore, come qualsiasi mestiere, non può farlo chiunque. Essere figli di imprenditore è un grande privilegio, ma bisogna dimostrare di avere una vocazione. Bisogna guardare al futuro dell’azienda, non all’eredità».

Cosa le ha insegnato suo padre che oggi serve nel rapporto con i giovani?

«La sua grande curiosità, che credo sia una ricetta vincente di Eusider. Io dico sempre che ho ricevuto tanti no, ma tutti i no che ho ricevuto erano motivati. Non c’è mai stato un no perché “qui si è sempre fatto così”».

Perché conta con la Generazione Z?

«Perché è la prima cosa per essere attrattivi verso un giovane: avere voglia di ascoltarlo, analizzare una proposta. Alcune saranno valide, altre meno, ma bisogna dare la possibilità di esprimersi. Continuare a essere curiosi, aperti, continuare ad ascoltare».

E cosa, invece, la sua generazione ha fatto in modo diverso?

«Noi nuove generazioni abbiamo cercato di portare la nostra energia, di puntare a mercati nuovi, di internazionalizzare l’azienda e di crescere anche con nuove acquisizioni. Soprattutto mio fratello, che oggi è amministratore delegato del gruppo: è entrato in azienda nel 2008 e da allora abbiamo fatto quasi dieci acquisizioni».

In Eusider cosa avete fatto per i più giovani?

«Crediamo che la formazione sia un investimento e che la scuola sia il vero ascensore sociale. Da quattro anni assegniamo borse di studio, da 300 a mille euro, ai figli dei collaboratori del gruppo che si distinguono per merito scolastico. L’ultimo anno sono state circa 58, consegnate nel corso di una cerimonia al Teatro della Società di Lecco. Ritrovare a teatro i visi con cui si lavora ogni giorno è stato emozionante».

Ultima domanda. Cosa direbbe a un imprenditore convinto che il problema siano i giovani e non l’azienda?

«Che se vuole assumere un giovane deve prima di tutto ascoltarlo. E chiedersi: se io avessi vent’anni, sceglierei quell’azienda? Credo che sia questo il punto di vista giusto per offrire a un giovane quello che cerca: trasparenza, percorsi di crescita e senso».

Il cassetto delle emergenze

La Gen Z riceve in media 720 euro di credito welfare all’anno: il valore più basso tra tutte le generazioni. E ne spende il 77% in fringe benefit, cioè i buoni acquisto per la spesa, la benzina, i beni di prima necessità. Non perché non voglia altro. Ma perché con quel budget non può permettersi altro. Il welfare diventa un cuscinetto per i bisogni immediati, non uno strumento di sviluppo personale o professionale.

C’è poi il dato che dovrebbe far riflettere le direzioni Hr: solo il 5% della Gen Z considera prioritario il sostegno alla genitorialità, contro il 32% dei Millennials. Non è indifferenza, è che quella fase della vita non è ancora arrivata. Il welfare non può permettersi di offrire a tutti lo stesso pacchetto standardizzato e aspettarsi che funzioni allo stesso modo per tutte le fasce d’età. Eppure è esattamente quello che accade nella maggior parte dei casi.

Lo conferma Andrea Catania, Advisory Director di DoubleYou (Gruppo Zucchetti): «Dai dati del nostro Osservatorio emerge un punto molto netto: tra gli under 35 non manca l’interesse per un welfare più qualificato e trasversale, manca però spesso un allineamento tra ciò che chiedono e ciò che riescono realmente a utilizzare. La Gen Z esprime priorità specifiche: spiccano mobilità sostenibile, formazione, sviluppo professionale e benessere finanziario, dimensioni fortemente orientate al futuro e alla crescita personale. Se però osserviamo i comportamenti di spesa, queste stesse dimensioni restano marginali: il 77% del loro budget si concentra sui buoni spesa, contro una media del 58%».

Lo scarto, spiega Catania, non va letto come contraddizione: «Parliamo di una generazione fortemente colpita dalla perdita di potere d’acquisto, che trova nei buoni una facile valvola di sfogo. Ma sbaglieremmo a dedurre che questo esaurisca i bisogni dei più giovani. Il fringe benefit è la soluzione più accessibile nel contesto in cui operano: credito welfare più basso, minore anzianità, spesso minore accompagnamento nella scelta. Millennials e Gen X, quando hanno più disponibilità, si spostano su bisogni strutturati: genitorialità, istruzione, previdenza. Nella Gen Z questa evoluzione non parte, non per mancanza di interesse ma per mancanza di condizioni abilitanti. Il rischio, soprattutto in chiave di attraction, è evidente: le aziende parlano ai giovani con un’offerta che intercetta bisogni immediati, mentre la domanda reale è già su mobilità, competenze e autonomia economica. Finché questo gap resta aperto, il welfare rischia di essere percepito come un bonus travestito, non come un elemento distintivo dell’esperienza di lavoro». Il report evidenzia un’altra distanza: il 56% dei lavoratori associa il benessere a incentivi e benefit concreti, mentre per l’82% degli Hr manager la priorità è il benessere psicologico. Due mondi che si parlano ma non si ascoltano. E il 65% dei lavoratori vorrebbe uno strumento integrato con il portale welfare per ricevere comunicazioni personalizzate e partecipare attivamente alle scelte aziendali: solo il 39% degli Hr ritiene questa esigenza rilevante. C’è un bisogno di essere visti, riconosciuti, inclusi, che l’azienda media non sta ancora intercettando.

Da strumento a infrastruttura

La questione riguarda, prima ancora della retention, l’attraction: la capacità di far scegliere la propria azienda a un giovane che ha davanti a sé molte opzioni. Un giovane che valuta dove lavorare non vede quasi mai, negli annunci o nelle pagine careers, una descrizione concreta del welfare offerto. Vede foto di uffici luminosi e frasi sul teamwork. Il welfare viene trattato come un plus da svelare dopo l’assunzione, non come un argomento da mettere sul tavolo già in fase di selezione. È un’opportunità sprecata. E a renderla ancora più evidente c’è un ultimo dato: il 46% delle aziende ammette di non essere ancora pronta sul tema della trasparenza salariale. Welfare, benessere e retribuzione continuano a viaggiare su binari separati, mentre per la Gen Z fanno parte di un’unica domanda: vale la pena lavorare qui?

Conclude Umberto Cassinari, Ceo e co-fondatore di DoubleYou (Gruppo Zucchetti): «Le aziende oggi possono costruire esperienze capaci di accompagnare i lavoratori nella vita vera di ogni giorno, dalla crescita professionale alla salute, dalla genitorialità alla stabilità economica. È qui che il welfare cambia le carte in tavola anche in fase di attraction. Perché oggi, soprattutto per le nuove generazioni, scegliere un’azienda significa valutare anche la qualità dell’esperienza che potrà offrire: quanto ascolta, quanto sa essere vicina ai bisogni, quanto investe davvero sul benessere e sul futuro. Un welfare ben progettato non serve solo a trattenere: racconta, già prima dell’assunzione, che tipo di cultura aziendale si sta scegliendo».

Il contesto è quello di un Paese che lavora molto e rende poco. Da oltre quindici anni la produttività italiana cresce a fatica, mentre aumentano le ore lavorate e si intensifica la pressione organizzativa. A livello internazionale, le ricerche Gallup del 2024 e del 2025 collocano l’Italia tra i Paesi con i livelli di engagement più bassi. «È stato proprio questo dato a far scattare la riflessione – spiega Fulvia Santini, ricercatrice del Censis -. Ci siamo chiesti cosa accade quando l’engagement viene meno e abbiamo deciso di analizzare il disengagement non come una fragilità individuale, ma come un processo strutturale che riguarda organizzazioni, modelli di lavoro e aspettative generazionali».

L’età emerge come uno spartiacque netto. Gli over 55, cresciuti in un’epoca in cui il lavoro rappresentava un valore identitario e una fonte primaria di riconoscimento sociale, risultano i più coinvolti: il 37,5% si dichiara molto motivato e il 66,3% continua a considerare il lavoro un pilastro centrale della propria esistenza. All’estremo opposto, tra i più giovani prende forma una sensazione diffusa di disincanto. Più della metà degli under 35, il 53,9%, si sente poco o per nulla coinvolta nelle attività quotidiane, contro il 34,4% degli over 55. Una distanza emotiva che non nasce all’improvviso, ma che si costruisce nel tempo.

I tre passaggi chiave

Il disengagement non resta confinato nella sfera emotiva. Produce effetti concreti e misurabili sulle organizzazioni. Il 44,3% dei lavoratori dipendenti ha considerato di cambiare occupazione, percentuale che sale al 64,6% tra gli under 35. Le motivazioni sono eloquenti: aumento del reddito (39,5%), stress o carico di lavoro eccessivo (28,7%), ricerca di una maggiore soddisfazione professionale (21,5%). «Non si tratta semplicemente di instabilità o di strategia di carriera – sottolinea Santini – ma della ricerca di condizioni di lavoro migliori, più sostenibili e più coerenti con le proprie aspettative».

Il costo del disengagement è percepito anche dai lavoratori stessi. Un occupato su tre ritiene che il disimpegno riduca in modo significativo la produttività dell’azienda in cui lavora, una convinzione particolarmente diffusa tra i senior, più consapevoli del legame tra coinvolgimento e risultati. Turnover elevato, perdita di competenze, calo della qualità delle prestazioni e impoverimento del clima organizzativo sono alcune delle conseguenze di questa distanza crescente.

Alla domanda su cosa potrebbe aumentare il coinvolgimento, il 54% degli occupati indica una retribuzione più competitiva. Ma fermarsi al salario sarebbe riduttivo. Quattro lavoratori su dieci chiedono più benessere e migliori condizioni di lavoro, il 32% benefit aziendali e il 26,9% maggiore flessibilità oraria e smart working. Tra i giovani emergono anche la richiesta di percorsi di crescita più chiari e di un investimento strutturale nella formazione continua. «L’engagement non si costruisce solo con lo stipendio – ribadisce Santini -. È il risultato di un equilibrio tra riconoscimento economico, benessere psicologico, qualità delle relazioni e possibilità di sviluppo».

Dal welfare al wellness

Da qui il passaggio, sempre più evidente, dal welfare al wellness. Non più solo bonus e misure economiche, ma un’attenzione più profonda alla dimensione emotiva e organizzativa del lavoro. La parte qualitativa della ricerca, basata su interviste a responsabili HR di aziende inserite nelle classifiche Best Place to Work, mostra come le realtà più avanzate stiano investendo su sistemi di monitoraggio continuo dell’engagement, sulla valorizzazione dei feedback, su una comunicazione più trasparente tra manager e collaboratori e su iniziative concrete per ridurre il carico mentale. «Un esempio che ci ha colpito molto – racconta Santini – è quello di aziende che hanno introdotto il “Free Friday”, una giornata senza call o riunioni per permettere alle persone di chiudere la settimana lavorativa senza portarsi dietro il peso mentale del lavoro nel fine settimana».

Accanto al benessere, la formazione emerge come uno snodo decisivo. Non solo corsi o budget dedicati, ma formazione on the job, mentoring e accompagnamento reale nei percorsi di crescita.

Il messaggio finale del Rapporto è netto: senza motivazione non c’è impresa, e senza coinvolgimento non c’è futuro. «Il lavoro non è solo ciò che faccio – conclude Santini – ma ciò che mi permette di sentirmi parte di qualcosa». Quando questa connessione si spezza, si inceppa il motore della produttività.

Il Rapporto fotografa una dinamica avviata nel 2011 e mai interrotta: una nuova emigrazione giovanile che non è compensata da flussi in ingresso da altri Paesi avanzati. Il dato più semplice è anche il più efficace: l’Italia è ultima in Europa per quota di giovani in entrata, con appena l’1,9% dei flussi migratori complessivi, mentre i giovani italiani rappresentano oltre il 26% dei flussi in uscita. Non si tratta quindi di mobilità fisiologica, ma di uno squilibrio strutturale.

Da noi meno possibilità di crescita

Il Rapporto prova poi a rispondere alla domanda decisiva: perché i giovani se ne vanno? Le indagini condotte direttamente dal Cnel mostrano che, accanto alle migliori opportunità di lavoro e di carriera, pesano fattori più ampi: l’efficienza dei servizi pubblici, il funzionamento delle istituzioni, la percezione di equità e meritocrazia, la qualità della vita. In particolare, tra i giovani ad alto rendimento formativo emerge con forza la convinzione che all’estero le competenze vengano riconosciute più rapidamente e in modo più trasparente.

Il costo elevato degli affitti

Un altro elemento che contribuisce a spiegare la bassa attrattività dell’Italia riguarda la qualità complessiva dell’esperienza di vita, non solo quella lavorativa. Il Rapporto Cnel mostra come, nei confronti internazionali, l’Italia perda posizioni su una serie di indicatori che per i giovani contano quanto – se non più – dello stipendio. Tra questi figurano l’accesso all’abitazione, la qualità dei trasporti pubblici, la possibilità di conciliare lavoro e vita privata e l’efficienza dei servizi. Sul tema abitativo, in particolare, il Cnel evidenzia come il costo degli affitti nelle grandi città sia diventato una barriera strutturale all’ingresso per i giovani, soprattutto nelle fasi iniziali della carriera. L’Italia combina salari medi più bassi rispetto ad altri Paesi avanzati con un costo della casa crescente, producendo un effetto di compressione che riduce l’autonomia dei giovani e ne ritarda i progetti di vita. In questo quadro pesa anche la diffusione degli affitti brevi, che sottraggono offerta al mercato residenziale stabile, aggravando ulteriormente il problema.

L’impatto negativo sul Pil

C’è poi un tema di fiducia nel funzionamento delle istituzioni. I giovani che scelgono di partire indicano nei Paesi di destinazione una maggiore prevedibilità delle regole, tempi più rapidi nei servizi pubblici e un rapporto più semplice con la pubblica amministrazione. «L’attrattività di un Paese – osserva Brunetta – è un fatto complessivo. Riguarda il lavoro, ma anche la vita quotidiana, i servizi, la capacità dello Stato di essere affidabile».

Tutto questo ha un costo economico molto concreto. Il Cnel stima che l’uscita dei giovani comporti per l’Italia una perdita di circa 16 miliardi di euro l’anno, considerando gli investimenti pubblici e privati sostenuti per la loro crescita e formazione. Nel periodo 2011–2024 la perdita cumulata arriva a quasi 160 miliardi di euro, con un impatto stimato vicino a 0,8 punti di Pil all’anno. È capitale umano formato in Italia che genera valore aggiunto altrove.

Alcune leve chiare

«La risposta alla domanda se l’Italia tratti bene i giovani è sconsolatamente negativa – conclude Brunetta -. E non esiste una singola causa, né una soluzione semplice». L’attrattività, insiste il presidente del Cnel, è una questione di fiducia: coinvolgimento reale, responsabilità, autonomia, possibilità di incidere. Il Rapporto individua alcune leve chiare: salari più competitivi, costo della vita – in particolare l’abitazione -, investimenti in ricerca e innovazione, una cultura del lavoro più meritocratica, servizi più efficienti. Non come un elenco di buone intenzioni, ma come condizioni necessarie per invertire una traiettoria che oggi non è più solo demografica o generazionale, ma economica e produttiva.Perché un Paese che perde giovani non perde solo persone. Perde competitività, crescita e futuro. E questa volta sono i dati, prima ancora delle parole, a dirlo con chiarezza.

La Generazione Z, in questo scenario, non chiede scorciatoie. Chiede chiarezza. Chiede di capire che lavoro farà, come crescerà, quali competenze potrà sviluppare. Tonani non indulge in idealizzazioni generazionali, ma riconosce ai giovani una qualità spesso sottovalutata: la capacità di leggere i contesti. Le aziende incoerenti vengono intercettate rapidamente. E abbandonate altrettanto in fretta.

Un altro elemento centrale è il rapporto tra impresa e territorio. Nel libro emerge con forza l’idea che il futuro del lavoro non si costruisce dentro i confini aziendali, ma in un ecosistema che coinvolge scuola, formazione, istituzioni. Quando questo dialogo manca, il disallineamento tra domanda e offerta di lavoro diventa strutturale. Ed è qui che il tema dell’orientamento, caro al Delta Index, assume una valenza strategica: senza relazioni stabili e continuative, l’incontro tra giovani e imprese resta episodico e inefficace.

«Costruire il futuro» non offre soluzioni preconfezionate. Ma lancia un messaggio netto: il tempo dell’attesa è finito. Le aziende che non ripensano oggi il loro modo di attrarre, formare e trattenere le persone rischiano di trovarsi domani senza giovani, prima ancora che senza competenze. Il futuro del lavoro non è una promessa lontana. È una scelta quotidiana. E riguarda, prima di tutto, le imprese.

La sensazione: «Tenuti fermi»

Il clima aziendale, per i ragazzi, è più di una «condizione». È il filtro attraverso cui leggono ogni gesto, ogni riunione, ogni feedback. «Mi capita di sentire ragazzi che dicono: me ne voglio andare perché il mio capo mi controlla a vista, perché non mi lascia margini, perché non posso sperimentare» racconta Romagna.

Alla fatica quotidiana si aggiunge la percezione di un futuro bloccato. «Ancora troppi giovani mi dicono: sono fermo, faccio le stesse cose da mesi. Il primo anno passa, il secondo anche, e nulla si muove. A quel punto iniziano a chiedersi perché dovrebbero restare». Dietro queste frasi, c’è l’assenza di strumenti elementari: piani di carriera chiari, passaggi di ruolo comprensibili, competenze richieste spiegate in modo esplicito. In molte realtà le career ladder non esistono, in altre esistono ma non vengono comunicate. «Tutti desideriamo crescere, non solo la Z – sottolinea Romagna -. Ma servono competenze per costruire percorsi credibili. E molte Pmi non le hanno. In quei casi è utile affidarsi a consulenti esterni che sappiano leggere organizzazione, ruoli e persone». 

Fondamentale l’onboarding

Un altro nodo cruciale è il modo in cui si accoglie un giovane. «L’onboarding non è metterlo vicino al senior per cinque telefonate e poi lasciarlo da solo» spiega Romagna. «Un ingresso fatto male genera ansia, isolamento, scarsa produttività e soprattutto un turnover precoce. I primi giorni sono la fase dell’innamoramento: se non funziona lì, difficilmente funzionerà dopo». Un buon onboarding dà strumenti, obiettivi, riferimenti. Un cattivo onboarding lascia smarrimento. «E se ti senti smarrito nei primi giorni, cerchi un’altra strada il prima possibile». Accanto all’onboarding c’è la formazione continua, spesso ridotta ai soli corsi obbligatori. «La formazione deve far crescere nel ruolo e come persona. Altrimenti diventa un adempimento vuoto». Non è un caso che nel Delta Index molte aziende, dopo l’assessment, rivedano le proprie priorità: iniziano pensando che il problema sia attrarre, finiscono comprendendo che senza formare non si trattiene.

Quando si parla di work-life balance, le aziende presentano spesso la flessibilità come un benefit, alla stregua di un buono pasto. La Gen Z la legge diversamente: come un elemento strutturale dell’organizzazione, un segno di fiducia. «Il problema è che molte imprese sono ancora ferme alla cultura per cui presenza fisica significa produttività – osserva Romagna -. E il controllo diventa il modo per garantire la presenza. In alcuni casi c’è chi racconta addirittura di pratiche estreme: monitoraggio dei computer, software che registrano lo schermo, telecamere puntate sulle postazioni. Sono strumenti che non solo violano la legge, ma distruggono la relazione. Negano i cambiamenti sociali e tecnologici in corso. E chi li subisce, se può, se ne va». Anche lo straordinario sistematico è un segnale di disorganizzazione. «Non è un indicatore di dedizione: è un sintomo. Può voler dire carichi eccessivi o un modello per obiettivi inesistente. E i ragazzi lo capiscono subito».

Merito, retribuzioni e feedback

Il tema economico non è affatto secondario. «Si dice che ai giovani non importi lo stipendio, ma è falso – chiarisce Romagna -. Importa eccome: non è più l’unico parametro, ma è parte della loro possibilità di vivere».

A pesare è anche l’assenza di sistemi premianti equi. «L’idea per cui seniority uguale competenza non regge più. La Z porta contributi preziosi, con competenze aggiornate e sensibilità nuove. Ma se non vengono riconosciuti, il messaggio è: qui non c’è spazio per te». La mancanza di feedback è un problema altrettanto grave. «Capita che un giovane creda di aver raggiunto gli obiettivi, poi scopre dopo 12 mesi che non era così. Nessuno glielo aveva detto prima. È profondamente ingiusto, e genera sfiducia».

Decisioni calate dall’alto

Un altro punto cieco è la comunicazione interna. «Le decisioni arrivano come annunci dall’alto, senza spiegazioni – dice Romagna -. Questo alimenta una percezione autoritaria: io decido, tu esegui». Ma il coinvolgimento non richiede potere decisionale: richiede contesto. «Se un’azienda spiega perché sta prendendo una decisione, permette alle persone di valutare se quella strada è anche la loro. È un gesto di rispetto, non un cedimento».

La prima cosa da fare

Alla fine, una domanda: qual è la prima leva per trattenere un giovane? Romagna non ha dubbi: «La trasparenza. Dire cosa l’azienda può offrire, quali sono i percorsi, quali promesse può mantenere e quali no. E spiegare il perché, quando qualcosa cambia».