C’è un equivoco di fondo nel modo in cui spesso guardiamo ai giovani professionisti che scelgono di lavorare all’estero: la consideriamo una fuga, quando spesso è una mobilità che non nasce dal desiderio di “andarsene”, ma dalla necessità di “diventare”.

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Il divario che inizia dal primo colloquio

Il caso specifico olandese, analizzato attraverso la lente dell’Osservatorio Delta Index, non deve essere letto come una semplice celebrazione dell’efficienza estera, ma come un’illustrazione concreta di ciò che manca all’Italia per attrarre i giovani in un’epoca di profondo cambiamento. Mentre i dati del Barometro del primo impiego 2026 di LinkedIn segnalano in Italia una contrazione delle assunzioni entry-level del 18,8% su base annua, l’Olanda risponde con una strategia di investimento aggressiva sui giovani.

Il divario tra i due mercati inizia già al primo contatto. In Olanda, il processo di selezione è guidato da una pragmatica trasparenza: la prima domanda posta dai recruiter è solitamente relativa alle aspettative economiche del candidato. Matteo racconta che in ogni colloquio la prima domanda posta dal datore di lavoro è: «Tu che cosa ti aspetti dall’azienda, anche a livello economico?». In Italia lo stipendio è spesso un tabù, un’informazione che viene omessa e che emerge solo alla fine; ad Amsterdam è il punto di partenza. I numeri danno ragione a questo modello: Matteo riferisce di salari che, per posizioni analoghe, partono da una base di 65 mila euro annui, con una capacità di crescita rapidissima.

«Qui è permesso sognare e puntare in alto. Quando ho detto al mio capo che volevo arrivare a diventare head of sales entro tre anni mi ha supportato subito, riflettendo insieme su cosa servisse per raggiungere un obiettivo che, in fondo, era comune».

Smart working: non un benefit, un requisito

Altro elemento che caratterizza la realtà lavorativa olandese è il modo in cui viene percepito lo smart working. In Olanda, la flessibilità non è più un elemento di competitività, ma un requisito minimo di sopravvivenza sul mercato. Mentre nel contesto italiano si assiste a una presenza forzata anche quando la mole di lavoro è minima, le aziende olandesi lo utilizzano come una vera strategia di reclutamento. Nel caso di Matteo, i datori di lavoro hanno adattato la modalità ibrida alle sue esigenze, con un obiettivo preciso: permettergli di tornare in Italia con frequenza per «coltivare le proprie radici». Non è solo welfare, è intelligenza gestionale: l’azienda si adatta alla vita del dipendente per renderlo inamovibile e produttivo. «Ho colleghi che lavorano settimane da remoto, mentre sono in vacanza. Qui siamo responsabili di noi stessi» spiega Matteo. «Qui si lavora per obiettivi. Io ho un target annuo da raggiungere, al mio datore non interessa quanto tempo impiego per portare a casa il risultato. Se sono bravo posso permettermi molto tempo libero».

In Olanda, l’equilibrio vita-lavoro è un dogma. «Si finisce sempre alle 17 e i giovani non devono dimostrare sacrifici più di quelli previsti dal contratto». Il paradosso, agli occhi di un osservatore italiano, è che spesso è il dirigente a fermarsi oltre l’orario per smaltire l’arretrato, mentre i dipendenti sono liberi di scegliere persino i periodi di ferie in totale autonomia. Questa dichiarazione di rispetto e fiducia è ciò che permette di trattenere le risorse in settori ad alta pressione.

L’ufficio come ecosistema di benessere

Forse il punto che più stride con la narrativa italiana è il pacchetto di attrattività totale, ovvero i cosiddetti benefit aziendali. L’ufficio ad Amsterdam non è solo un luogo di lavoro, ma un ecosistema di benessere. «È usanza comune mettere a disposizione bici elettrica, palestra in sede, ristorante con chef. Ho lavorato anche in contesti che offrivano cinema, parrucchiere, massaggiatore, telefono e assicurazioni sanitarie» racconta Matteo. «Oltre a tutto questo la cultura olandese celebra il “Friday drinks”: ogni venerdì alle 16 inizia una festa interamente a spese dell’azienda, che offre musica, drink e un clima di festa».

Ma non è tutto. A questo si aggiunge l’annuale vacanza di team building finanziata dall’azienda: «Sono i cosiddetti off-site, 5 giorni in cui l’amministratore delegato viaggia con i propri dipendenti. Il rapporto con lui non è gerarchico, risulta autorevole senza essere autoritario».

Diventare soci, non solo dipendenti

Un altro elemento chiave è l’ownership: Matteo riferisce che, a volte, come nel caso di Fadmy, i contratti prevedono addirittura quote aziendali (stock options), acquistabili al valore attuale in vista di future quotazioni in borsa. Questo trasforma il giovane lavoratore da semplice esecutore a socio del successo d’impresa. È una visione che sembra far parte del DNA economico olandese: proprio qui nacque infatti, nel 1602, la Compagnia delle Indie Orientali (VOC), la prima società al mondo a emettere azioni, inaugurando una cultura della partecipazione finanziaria che ancora oggi definisce il rapporto tra impresa e collaboratore.

I giovani in campo dal primo giorno

Lavorare in una città che ospita i quartieri generali di giganti come Heineken, Nike e Google innalza inevitabilmente il livello della competizione e delle competenze. Matteo riporta l’esempio del suo attuale team, composto da ex consulenti di Boston Consulting Group, professionisti provenienti da Porsche, Meta o con master conseguiti presso l’Insead.

In questo contesto internazionale, i giovani sono considerati risorse su cui investire pesantemente. Mentre in Italia la “gavetta” può durare anni, in Olanda la promozione può arrivare già dopo dodici mesi. «È come nel calcio: bisogna buttare i giovani in campo. L’errore è contemplato fin dall’inizio per poter dare responsabilità subito. L’idea è: ti do le chiavi della macchina in mano e tu cominci a guidare; l’esperienza te la fai sul campo».

Per le imprese che seguono l’Osservatorio Delta Index, questo scenario non deve rappresentare un motivo di scoraggiamento, ma un manuale d’istruzioni. La domanda finale che il caso di Matteo pone al management italiano è stimolante: quanto è disposta un’azienda a investire non solo sulla competenza tecnica, ma sulla qualità della vita di chi quella competenza deve esercitarla? Il futuro della nostra competitività non dipende da «quanto sono bravi gli olandesi», ma da quanto velocemente sapremo trasformare queste eccezioni in una nuova, necessaria normalità.

L'articolo Dalla gavetta alle stock option: Matteo, 25 anni, racconta la sua esperienza all’estero con il «modello olandese» proviene da Deltaindex.

È così che i dati del Barometro del primo impiego 2026 di LinkedIn, analizzati attraverso la lente dell’Osservatorio Delta Index, rivelano una realtà in trasformazione e un mercato lavorativo con dinamiche sempre più complesse. In Italia, le assunzioni entry-level hanno registrato un calo del 18,8% su base annua, un dato che, pur nella sua gravità, mostra una resilienza inaspettata se confrontato con la drastica frenata dei ruoli manageriali (-20,4%) e delle posizioni senior (-21,2%), segno che le organizzazioni riconoscono la necessità vitale di non interrompere il ricambio generazionale. Tuttavia, questa necessità si scontra con un “gap di fiducia” allarmante: l’88% di chi si affaccia oggi sul mercato dichiara di non sentirsi preparato per le sfide del primo impiego, una percezione di inadeguatezza che riflette la distanza tra i programmi accademici e le esigenze reali di un mercato lavorativo sempre più digitalizzato. 

Il paradosso del ricambio generazionale

Il Barometro fotografa questa transizione con estrema chiarezza, sottolineando come l’ingresso nel mercato del lavoro stia diventando meno lineare e le opportunità si concentrino sempre più in ruoli capaci di unire supporto operativo e intelligenza relazionale, imponendo alle imprese di superare il modello del candidato «pronto all’uso» per abbracciare una filosofia «skills-first». Questa evoluzione è visibile nella classifica dei lavori in più rapida crescita nell’ultimo anno, dove svettano figure come il Content producer, l’Event assistant e l’International sales specialist, seguiti dall’Ingegnere AI e dal Coordinatore di eventi, profili trasversali, in grado di combinare competenze digitali, relazionali e tecniche. Anche i settori trainanti confermano questo spostamento del baricentro occupazionale, con la Pubblica amministrazione, l’Intrattenimento, l’IT & Media e i Servizi finanziari in cima alla lista delle industrie più ricettive. In parallelo, l’intelligenza artificiale si conferma una competenza sempre più richiesta in diversi percorsi professionali. 

Padova batte Milano, la Gen Z regge meglio

Inaspettata è anche la nuova distribuzione geografica delle opportunità: se Milano e Roma rimangono poli fondamentali, è Padova a conquistare la vetta come città dove le opportunità per i neolaureati crescono più velocemente, seguita appunto da Milano, Roma, Firenze e Torino, a dimostrazione di una vitalità dei distretti industriali che va oltre i tradizionali centri nevralgici. In questo scenario così complesso, tuttavia, la Gen Z si dimostra più resiliente rispetto alle altre generazioni, con un calo delle assunzioni pari al -2,5%, a fronte di contrazioni più marcate tra Millennials (-27,4%) e Gen X (-22,7%). La sfida non è, però, solo quella di accaparrarsi un primo impiego, ma di riuscire ad ottenere da esso un’indipendenza economica: il 37% indica, infatti, come principale ostacolo uno stipendio insufficiente rispetto al costo della vita, mentre il 28% cita l’instabilità lavorativa, legata a contratti brevi o temporanei. Infatti, «Il talento oggi non è solo quello che sai fare, ma quanto velocemente riesci a evolvere. Saper raccontare cosa si vuole fare – anche con esempi semplici – è già un primo passo per orientarsi meglio», come afferma Olga Farreras Casado, Career Expert di LinkedIn Italia. 

La fuga all’estero: uno stipendio che non basta

È per questi motivi che molti giovani italiani decidono di puntare su una carriera all’estero, con il il 48% che lo farebbe per ottenere uno stipendio più alto e prospettive economiche migliori, il 33% per una migliore qualità della vita e maggiori benefit, mentre il 28% indica come leva principale opportunità di carriera più ampie e maggiore stabilità nel proprio settore. Per il management italiano, questi dati non rappresentano solo statistiche, ma un avvertimento operativo: con oltre 17 milioni di membri in Italia e quasi miliardo a livello globale, il network di LinkedIn evidenzia come la propensione degli under 27 a guardare all’estero rimanga un rischio concreto di fuga di competenze.

Il ruolo dell’Osservatorio: misurare l’attrattività

L’Osservatorio Delta Index si inserisce esattamente in questa frattura, offrendo alle aziende uno strumento necessario a misurare la propria capacità di attrazione non solo tramite lo stipendio, ma attraverso percorsi di upskilling che trasformino quel senso di impreparazione dell’88% dei giovani in un asset competitivo, garantendo che l’investimento sui profili junior non sia un costo di breve periodo, ma la polizza assicurativa per la sopravvivenza del business nel prossimo decennio.

L'articolo Il primo impiego? Un traguardo che per i giovani si allontana sempre di più proviene da Deltaindex.

Il mondo del lavoro sta attraversando una metamorfosi radicale. Se fino a pochi anni fa il successo professionale era misurabile con la rigida metrica della posizione gerarchica, oggi ci troviamo di fronte a una nuova geografia delle aspettative tracciata da una generazione, quella degli under 27, che non si limita a chiedere un impiego, ma esige un senso. Non è una questione di pretese, ma di sopravvivenza in un’epoca di incertezza profonda. Questa tensione si riflette anche nella lettura che la Gen Z mondiale fa delle trasformazioni economiche in atto, come mostrato dal grafico in pagina. Se da un lato prevalgono timori legati alla crescente disuguaglianza tra ricchi e poveri (48,2%), all’aumento del costo della vita e degli alloggi (46,3%), dall’altro emergono segnali di apertura verso nuove opportunità. Una parte significativa dei giovani individua infatti nella crescita dell’imprenditorialità (34,1%), nell’espansione del lavoro flessibile e da remoto (28%) e nello sviluppo delle industrie sostenibili (26,1%) leve concrete di trasformazione.

Natalie, partiamo dal «cuore tecnologico» della vostra ricerca. Due terzi dei giovani temono che l’IA possa chiudere le porte d’accesso al mondo del lavoro. Qual è il rischio reale per quelle aziende che, per massimizzare l’efficienza nel breve periodo, smettono di investire sui profili junior?

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Uno sguardo oltre i confini

Per leggerlo davvero, però, serve allargare lo sguardo. Uscire dai confini nazionali e osservare cosa accade altrove, anche in contesti che sembrano lontani dai nostri. È quello che fa l’Osservatorio Delta Index: mettere in relazione dati, esperienze e ricerche internazionali per capire se le trasformazioni che vediamo in Italia sono locali o parte di un fenomeno più ampio.

Il caso del no profit britannico

È in questa prospettiva che si inserisce la ricerca britannica “Expectations and Values at Work: A Generational View 2026” condotta a novembre 2025 da CharityJob, la principale piattaforma di recruitment dedicata al settore no-profit del Regno Unito. Il report scardina, infatti, uno dei più grandi pregiudizi esistenti proprio riguardo questo settore: la convinzione che la vocazione possa sostituire la stabilità economica. I dati di CharityJob restituiscono invece una realtà molto più pragmatica, in cui la competitività salariale, e non solo, ha smesso di essere un tabù ed è diventata un pilastro della scelta professionale per il 57% dei giovani, anche per chi sceglie di dedicare la propria vita al sociale.

Le priorità della Gen Z

Una volta garantita la base economica emerge poi una gerarchia di valori irrinunciabili per la Gen Z, che vede al primo posto la ricerca di un ambiente rispettoso e inclusivo (74%), seguito dalla necessità di sicurezza sul posto di lavoro (56%), dal grado di autonomia operativa riconosciuto ai dipendenti (55%), che considerano sempre più importante impegnarsi per aziende capaci di impattare positivamente sul territorio a livello sociale (52%) e comunicare internamente in modo coerente e limpido (44%).

È evidente come gli under 27 non intendano più il lavoro soltanto come uno scambio tra tempo e denaro, anche in contesti senza scopo di lucro, ma come uno spazio in cui le proprie competenze possono emergere solo se ricambiate da elementi imprescindibili, attraverso i quali vengono valutate attrattività e credibilità di un’azienda.

Crescita, pressione e salute mentale

Quest’ultima non può però limitarsi ad attrarre un giovane nella fase iniziale, ma deve saper anche come mantenerlo nel corso del tempo, evolvendo insieme ad un mondo sempre più globalizzato e mutevole. La Gen Z manifesta infatti un’urgenza di progressione che mette alla prova la tenuta delle strutture gerarchiche tradizionali, con il 62% degli under 27 che si aspetta una promozione entro due anni dall’assunzione e il 7% che lo pretende, addirittura, nei primi dodici mesi.

Questa volontà di avanzamento verso l’alto non è mera ambizione, ma desiderio profondo di uno sviluppo professionale che il 76% ritiene essenziale, alimentato anche dalla consapevolezza che il mercato lavorativo di oggi sia saturo, tanto che il 74% dei giovani avverte la pressione dei troppi candidati per ogni singola posizione. In questo contesto estremamente competitivo la salute mentale diventa il fattore su cui si basa la qualità di un’azienda capace di accogliere i giovani, il 77% dei quali richiede supporto psicologico che possa aiutarli a fronteggiare un ambiente lavorativo sempre più esigente.

Un cambiamento globale, non locale

È proprio alla luce di questi dati che il divario tra la realtà britannica e quella italiana si accorcia, confermando come i giovani, indipendentemente dal contesto in cui sono occupati, cerchino ovunque gli stessi requisiti: salario, trasparenza, prospettiva di crescita e benessere. Difatti, le trasformazioni che osserviamo sul nostro territorio fanno parte di un cambiamento che non è locale, ma globale e generazionale.

L’Osservatorio Delta Index volge costantemente lo sguardo alle dinamiche internazionali proprio per decodificare queste tendenze e offrire alle aziende strumenti indispensabili per fronteggiare trasformazioni che, superate le vecchie etichette, stanno riscrivendo le fondamenta del nostro vivere sociale e produttivo.

L'articolo Uno sguardo oltre i confini italiani: la Gen Z cambia il lavoro ovunque, persino nel no profit proviene da Deltaindex.

Immaginiamo una scrivania vuota in un ufficio, una di quelle destinate ad una nuova leva ad alto potenziale. Dall’altra parte della città un giovane under 27 sta lavorando in remoto, da casa sua. Non ha scelto di occupare quel posto vuoto in ufficio. Ha scelto il tempo, ha scelto l’autonomia, ha scelto un ambiente che non misura il valore dalla sua presenza fisica, ma dall’impatto delle sue competenze. Questo non è uno scenario lontano: è la realtà che le aziende, tanto nel comparto privato quanto in una Pubblica Amministrazione in profonda metamorfosi, devono imparare a gestire oggi. Il progetto europeo Remaking, da “Remote-Working Multiple Impacts in the Age of Disruption”, i cui dati convergono nelle analisi dell’ Osservatorio Delta Index , ci consegna una fotografia nitida: per i giovani qualificati, la flessibilità e lo smartworking non sono benefit accessori, ma elementi irrinunciabili in un rapporto di lavoro. In Remaking è importante il ruolo di collaborazione alla ricerca da parte di FLP, Federazione Lavoratori Pubblici e Funzioni Pubbliche, che è nella rete di stakeholder del progetto Horizon Remaking.

L'articolo Smart working e Generazione Z: le aziende evitino le «red flag» proviene da Deltaindex.

La Gen Z non è attenta solo allo stipendio, ma anche alle modalità di lavoro che gli consentono di ottenerlo. Sempre più giovani scelgono infatti le aziende non solo per il contratto o i benefit, ma per l’impatto che generano sull’ambiente e sulla società. È la fotografia che emerge da diversi osservatori internazionali e nazionali: LinkedIn, nel suo Global Green Skills Report, mostra che a livello mondiale la quota di professionisti con competenze green è aumentata del 40% in tre anni, segno di una transizione già in atto. Anche se nell’ultimo report c’è stata un lieve rallentamento a livello italiano sul fronte delle assunzioni green: -0,1%. Ma la sostenibilità non si esprime solo nei ruoli: secondo l’Istat, una larga percentuale di imprese manifatturiere italiane ha dichiarato di aver adottato pratiche concrete di tutela ambientale e di voler potenziare tali iniziative entro quest’anno. E tornando sul target della Generazione Z, l’indagine Sylla, pubblicata nel libro «Ma quale Gen Z?» di Francesco Morace e Linda Gobbi, dice che per gli under 29 la sostenibilità ambientale nell’industria è fondamentale (vedi l’infografica qui sotto).

ASA, l’Alta Scuola per l’Ambiente che dirige, ne è un esempio concreto: in collaborazione con Arpa Lombardia, ha istituito venti borse di studio per under 28 impegnati nei master dedicati alla gestione e comunicazione della sostenibilità e al rischio climatico, con l’obiettivo di rispondere da un lato alle richieste delle imprese profit, no-profit e for benefit, dall’altro ai bisogni formativi dei giovani (e non solo), che inserendosi nelle organizzazioni potranno arricchire il tessuto lavorativo con le loro competenze: «Tutto questo perché il territorio necessita di professionisti capaci di governare i cambiamenti e promuovere un approccio sostenibile nei diversi contesti lavorativi». Secondo Deloitte, oltre il 40% dei lavoratori della Gen Z valuta l’impegno ambientale come fattore determinante nella scelta di un’azienda; per il 49% dei Millennial è tra le prime tre ragioni di permanenza o dimissione. Ma quanto di tutto questo è reale e quanto invece si ferma solo alla teoria? «Il rischio del greenwashing è concreto – avverte Vischi –: oggi la sostenibilità viene spesso letta come occasione per attirare i clienti e non come visione radicata nell’agire dell’impresa. È importante allora includere ogni sfera della sostenibilità nelle organizzazioni, come radicata cultura di impresa, quale autentico impegno che apre al futuro, nel segno del coinvolgimento di tutti gli stakeholder e leva strategica per il profitto nel medio-lungo periodo. Possono allora essere utili strumenti come certificazioni, report e valutazioni di impatto che attestino il reale impegno dell’organizzazione per uno sviluppo sostenibile».

Tra idealismo e pragmatismo

L'articolo «Crescere sì, ma in modo sostenibile». È la nuova etica Gen Z del lavoro proviene da Deltaindex.

Ognuno di noi, almeno una volta, ha desiderato di potersi svegliare al mare, fare colazione in spiaggia e iniziare la giornata lavorativa all’aria aperta, senza traffico da affrontare. Lo smart working sta trasformando questo desiderio in possibilità concreta e rappresenta per una buona parte dei lavoratori un diritto quasi imprescindibile, un requisito essenziale nella scelta del proprio lavoro. Ma se per la Gen Z (18-28 anni) questa modalità è sinonimo di equilibrio, autonomia e sostenibilità, per altre fasce d’età è ancora un territorio incerto e ostile.

La ricerca Sustainable Smart Working

Lo conferma la nuova ricerca Sustainable Smart Working dell’Osservatorio della Fondazione per la Sostenibilità Digitale, che analizza le percezioni di quattro generazioni, dalla Gen Z ai Baby Boomer, sul rapporto tra lavoro a distanza, transizione ecologica e digitale. I risultati parlano chiaro: i giovani sono i più convinti sostenitori del lavoro ibrido, mentre le generazioni più mature faticano ad adattarsi, soprattutto sul piano tecnologico.

Smart Working, un passo verso un futuro verde

Per il 76% degli italiani lo smart working riduce l’impatto ambientale, grazie al minor uso dell’auto e agli spostamenti ridotti. Ma se il 28% della Gen Z e il 26% dei Millennial (29-44 anni) sono pienamente convinti di questo vantaggio e molto attenti ai temi ambientali, l’entusiasmo si affievolisce tra i Baby Boomer (61-75 anni) dove solo il 15% è d’accordo. Una distanza che si ripete su molti fronti: equilibrio vita-lavoro, parità di genere, produttività. Per la Generazione Z e i Millennial, il lavoro da remoto è anche una leva di benessere. Infatti, 70% degli intervistati sostiene che lo smart working migliori il work-life balance, con picchi tra i più giovani: il 25% ne è pienamente convinto. All’opposto, solo il 14% dei Boomer condivide con decisione questa visione.

Smart Working e parità di genere

Stesso schema sul fronte della parità di genere: il 74% degli italiani riconosce il potenziale del lavoro a distanza nel riequilibrare i carichi familiari, ma solo il 10% dei Boomer lo considera un vantaggio concreto per le donne. Tra i Millennial si sale al 20%, segno che la sensibilità al tema si rafforza tra le generazioni cresciute in contesti più digitalizzati e in nuclei familiari con ruoli meno rigidi.

«Lo smart working non può essere un privilegio di pochi, ma deve diventare una risorsa accessibile, sostenibile e centrata sulle persone. Solo così potremo costruire un futuro del lavoro equo, produttivo e resiliente»

Lo Smart Working graduale

Inoltre, se è vero che lo smart working è ormai percepito dalla Generazione Z come un diritto e un requisito essenziale nella scelta di un lavoro, è altrettanto vero che per i giovani appena assunti il lavoro da remoto non può essere la modalità prevalente fin da subito. Secondo l’esperienza maturata dall’Osservatorio Delta Index, che dialoga quotidianamente con centinaia di aziende – grandi gruppi e PMI – la fase di inserimento in azienda richiede una presenza costante e guidata, che permetta ai giovani di: assorbire i valori aziendali, comprendere dinamiche e organizzazione interna, costruire relazioni di fiducia con colleghi e superiori, sperimentare e apprendere in modo concreto. In questa fase, la relazione è lo strumento formativo più potente.

Smart Working secondo la Gen Z

Il confronto quotidiano, lo scambio informale, l’osservazione diretta del comportamento organizzativo sono elementi fondamentali per sviluppare quel senso di appartenenza che poi rende possibile lavorare anche da remoto senza disconnessione valoriale o isolamento emotivo. Per questo il vero modello di smart working che funziona – specie per la Gen Z – non è solo flessibile, ma progressivo: parte dalla presenza e si apre gradualmente all’ibrido, seguendo ritmi di apprendimento e autonomia del singolo. Sottolineare questa esigenza non significa negare i vantaggi dello smart working, ma renderli davvero sostenibili. È il modopiù efficace per evitare che il lavoro da remoto diventi una scorciatoia individuale e un ostacolo alla costruzione di un’identità professionale solida. Perché il rischio è proprio che lo smart working, da opportunità trasversale, si trasformi in uno strumento elitario.

L’intervento di Stefano Epifani

Lo afferma con chiarezza anche Stefano Epifani, presidente della Fondazione per la Sostenibilità Digitale «Lo smart working non può essere un privilegio di pochi, ma deve diventare una risorsa accessibile, sostenibile e centrata sulle persone. Solo così potremo costruire un futuro del lavoro equo, produttivo e resiliente». Affinché ciò accada, però, bisogna colmare una doppia frattura: culturale e tecnologica.

Il ruolo di Delta Index

In questo scenario, il ruolo dell’Osservatorio Delta Index è favorire un dialogo reale tra imprese e nuove generazioni, raccontando come cambia l’attrattività aziendale agli occhi della Gen Z e quali sfide culturali, contrattuali e organizzative si pongono per chi vuole attrarre e trattenere i giovani più competenti e consapevoli. La ricerca Sustainable Smart Working è un campanello d’allarme per le imprese: ignorare le aspettative delle nuove generazioni sul lavoro agile significa rischiare di perderle. E i dati lo confermano: per il 75% della Gen Z e il 76% dei Millennial, lo smart working migliora la produttività. Ma attenzione all’effetto boomerang: il 66% degli intervistati si sente isolato nel lavoro da remoto, con punte del 71% tra i Millennial. La sfida ora è costruire un modello ibrido e sostenibile, che non sacrifichi né le relazioni né il benessere.

L'articolo Smart Working: il lavoro flessibile che piace alla Gen Z, ma in modo graduale proviene da Deltaindex.

Troppi Neet secondo Eurostat

Secondo Eurostat, nel 2023 il 16,1% dei giovani italiani tra i 15 e i 29 anni è Neet, ovvero non studia, non lavora e non si forma. È la terza percentuale più alta in Europa, dopo Romania e Grecia, e ben superiore alla media Ue dell’11,2%. Dati peggiorati negli ultimi anni e che riflettono non solo un problema di accesso al lavoro, ma anche una distanza strutturale dal mondo dei diritti che regolano quell’accesso. A peggiorare il quadro è il livello di analfabetismo funzionale, ovvero l’incapacità di comprendere e utilizzare informazioni basilari nella vita quotidiana, come quelle contenute in un contratto. L’Ocse stima che in Italia il 28% degli adulti rientri in questa categoria. Una condizione che si traduce, in ambito lavorativo, nell’incapacità di leggere una busta paga, interpretare una clausola contrattuale o comprendere la differenza tra un contratto a termine e una collaborazione parasubordinata. Il problema riguarda anche chi studia.

Capacità di offrire chiarezza

Secondo Almalaurea infatti, nel 2023 il 33,5% dei laureati italiani ha conseguito il titolo senza aver mai avuto un’esperienza lavorativa. Anche tra coloro che lavorano durante gli studi, solo il 6,4% ha un impiego stabile. Si tratta per lo più di esperienze precarie, poco tutelate e raramente accompagnate da percorsi di orientamento o formazione sui diritti del lavoro. Eppure, la consapevolezza giuridica è una delle condizioni fondamentali per costruire una cittadinanza attiva e un’occupabilità duratura. L’analfabetismo giuridico, al contrario, alimenta accettazione passiva di condizioni sfavorevoli, lavoro grigio o nero, rinuncia al ricorso in caso di irregolarità.

L’Osservatorio Delta Index, che da anni analizza il rapporto tra giovani e lavoro in Italia, lo conferma: l’attrattività di un’azienda non dipende solo da salario e benefit, ma anche dalla capacità di offrire chiarezza, tutela e fiducia. E questa fiducia inizia dalla formazione. Ad approfondire il tema è Marco Carlomagno, segretario generale della Flp (Federazione lavoratori pubblici e funzioni pubbliche) e della Cse (Confederazione indipendente sindacati europei), che da anni osserva da vicino le conseguenze dell’analfabetismo giuridico tanto nel settore pubblico quanto in quello privato. Secondo Carlomagno, «una generazione che entra nel mercato del lavoro senza strumenti minimi di comprensione delle regole rischia di essere non solo sfruttata, ma anche silenziata». Senza conoscenze di base, il lavoratore non è in grado di difendersi né di rivendicare.

«Una generazione che entra nel mercato del lavoro senza strumenti minimi di comprensione delle regole rischia di essere non solo sfruttata, ma anche silenziata»

«È come entrare in campo con le mani legate», afferma. L’ignoranza giuridica diventa così funzionale a un mercato fondato sulla disuguaglianza e la precarietà, che alimenta rassegnazione e inibisce qualsiasi forma di partecipazione attiva. Ma di chi è la responsabilità? Carlomagno non ha dubbi: «Tutti, senza eccezioni, e senza rimpalli. Ma è lo Stato, in primis, a dover garantire che l’educazione ai diritti diventi un pilastro della formazione civica, fin dalle scuole superiori». In questo patto educativo dovrebbero essere coinvolti anche i sindacati e le aziende. «Le aziende – sottolinea Carlomagno – dovrebbero smettere di considerare la consapevolezza dei lavoratori come una minaccia e iniziare a vederla come un’opportunità di trasparenza e fiducia».

Linguaggio troppo tecnico

Un altro problema riguarda il linguaggio, spesso tecnico, astratto e poco accessibile. «Un diritto incomprensibile è un diritto negato», denuncia Carlomagno. E invita sindacati, istituzioni e aziende a fare un salto di qualità comunicativa, rendendosi «più leggibili, più accessibili, più vicini alle domande reali delle persone». Contratti atipici non spiegati, incarichi sottopagati, nessuna formazione preventiva: pratiche che finiscono per normalizzare lo sfruttamento. «Chi teme la consapevolezza dei giovani, forse ha qualcosa da nascondere», conclude. Perciò diventa sempre più urgente un investimento strutturale nella formazione giuridica di base: non solo nelle università, ma fin dalle scuole secondarie. Introdurre nozioni semplici – cosa significa firmare un contratto, come leggere una busta paga, quali sono i diritti di un lavoratore – potrebbe avere un impatto duraturo su milioni di giovani che oggi si affacciano al lavoro come a una giungla senza regole. «Non puoi difendere i tuoi diritti, se non sai nemmeno di averli». È questo il punto da cui dovremmo ripartire.

L'articolo Analfabetismo giuridico della Gen Z: il contratto è una lingua sconosciuta proviene da Deltaindex.

I dati ISTAT riferiti al tasso di disoccupazione giovanile in Italia sono lampanti: nel 2023 più del 22% degli under 27 non ha trovato un impiego nei primi anni dopo la fine degli studi. Fortunatamente esistono realtà che offrono soluzioni concrete a questa inarrestabile contraddizione, a proprie spese.

È il caso di Marer Srl, azienda meccanica di Curno specializzata in stampaggio a freddo per la produzione di viti speciali destinate a diversi settori, che da sempre crede nei giovani e investe ingenti capitali per la loro formazione. “Non sono solito richiedere ai giovani esperienza minima, perché comprendo la difficoltà nel poterla maturare e, purtroppo, sul territorio non sono presenti scuole che formino attrezzisti montatori in grado di progettare un’attrezzatura per macchinari come i miei, che stampano dai 150 ai 400 pezzi al minuto” spiega Alessandro Cassotti, proprietario di Marer insieme alla sorella Domenica: “I neolaureati sono ingegneri esperti nei calcoli matematici, ma le macchine per lo stampaggio ad alta velocità necessitano dell’abilità e dell’esperienza dell’operatore. Quella del lavoratore esperto è una figura che non possono ricoprire i giovani”.

Per fronteggiare questo problema ci sono alcune aziende che hanno la possibilità di realizzare al proprio interno una scuola di formazione, gestita da vecchi dipendenti oramai in pensione che si dedicano alla preparazione dei neo assunti: “Questa è una soluzione molto efficace, perché permette in un solo anno di avere a disposizione un elevato numero di giovani competenti, formati in loco. L’intoppo consiste nel fatto che per poter adoperare questa soluzione è necessario disporre di un elevato capitale fermo e acquistare stampatrici a freddo che non possono essere usate per produrre ma solo destinate alla formazione e che costano un milione e mezzo di euro l’una. È una strategia che in pochi possono adottare” dichiara Cassotti, che illustra poi i progetti di formazione da lui messi in atto, per sopperire al dilagante problema dei giovani senza esperienza.

“Ho deciso di formarli nella mia azienda. Per farlo li affianco al personale esperto e consento loro di fare pratica sui macchinari già operativi. Questo comporta per me molti svantaggi, da un notevole rallentamento della produzione a elevatissime spese da sostenere. Inoltre, se nelle scuole delle grosse aziende il periodo di formazione è pari ad un anno soltanto, con questa modalità si prolunga fino a 2 o 3, durante i quali il dipendente che viene istruito percepisce regolare stipendio senza che possa, però, produrre lavoro per l’azienda; devo anche finanziare tutti i vari corsi di sicurezza previsti dalla legge e questo implica per me costi molto alti prima che il dipendente sia completamente autonomo” conclude.

Secondo uno studio della International Labour Organization (ILO), le aziende che investono nella formazione dei giovani dipendenti registrano un aumento della produttività del 20-30% nei primi due anni di lavoro. Inoltre, questi investimenti riducono i tassi di turnover, poiché i dipendenti ben formati sono più propensi a rimanere con l’azienda. Esiste comunque il rischio
che i frutti del lungo lavoro vengano beneficiati da altre aziende, nel caso in cui il lavoratore decidesse di licenziarsi. Dunque, il problema dei ragazzi a cui manca l’esperienza lavorativa è più che mai attuale.

Uno studio della Fondazione Bertelsmann stima che la disoccupazione giovanile costi all’Unione Europea circa 153 miliardi di euro all’anno in termini di sussidi, mancati guadagni e perdite di produttività. Questo dato sottolinea l’urgenza di trovare soluzioni efficaci. Serve un impegno congiunto da parte di istituzioni, aziende e mondo accademico per creare un ponte tra le esigenze del mercato del lavoro e le aspirazioni dei giovani.

“Le risoluzioni potrebbero essere molteplici: servirebbero scuole in grado di formare i ragazzi, in modo che a fine studi possano già essere produttivi; questo accorcerebbe i tempi di formazione e diminuirebbe i costi. Anche lo Stato dovrebbe sostenere di più le aziende che investono sugli under 27, ad esempio finanziando i costi dei numerosi corsi obbligatori o dei cosiddetti macchinari muletto, che costano un milione e mezzo di euro su cui i giovani fanno pratica, evitando così di rallentare la produzione” propone Cassotti.

Che conclude: “Io credo moltissimo nella formazione dei ragazzi perché penso che il futuro sia nelle loro mani. Continuo a investire su di loro e penso che tra una decina d’anni l’intelligenza artificiale potrebbe diminuire notevolmente tempi e costi di apprendimento, col rischio però di dover interamente riorganizzare il reparto produzione e sostituire tutti i vecchi macchinari”.

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