«Sono più vicini di quanto si possa pensare. La stessa generazione che condivide le stesse aspettative e gli stessi desideri: creare un futuro in Italia».

«Perché c’è un paradosso che oggi viviamo nel mercato del lavoro e che dobbiamo risolvere. Da una parte le aziende non trovano le competenze di cui hanno bisogno. Dall’altra i giovani molto spesso fanno fatica a trovare opportunità di qualità».

Da dove si comincia?

«Come imprese dobbiamo capire che per trattenere un giovane non possiamo offrire solo un posto di lavoro. Dobbiamo offrire un percorso di crescita, di formazione. E anche un salario competitivo».

Confindustria chiede da tempo allo Stato di rendere il Paese più attrattivo. Migliaia di ragazzi, soprattutto laureati, se ne vanno. Ma le imprese hanno fatto la stessa autocritica su sé stesse?

«Anche le aziende devono fare autocritica. Devono capire come essere più attrattive verso i giovani, offrire percorsi di crescita, offrire un senso. I giovani sono le nostre vere terre rare».

Cosa intende per senso?

«Un giovane che si presenta in azienda molto spesso chiede anche quale impatto l’azienda può avere sul territorio, sul Paese. Ha una mentalità molto diversa da quella che avevamo noi. Anche io appartengo a una generazione diversa rispetto a un ventenne di oggi».

I microdati Istat elaborati dall’Osservatorio Delta Index dicono che oltre metà delle assunzioni under 30 in Italia passa da una relazione diretta o da una presentazione, non da un annuncio. Cosa dice questo numero alle imprese?

«Ci dice che le relazioni sono ancora centrali nel nostro Paese. Più degli annunci, più dei social».

Per un’azienda significa che il canale di reclutamento più efficace è spesso chi ci lavora già. È un male?

«Di per sé non lo è per forza. L’importante è che le relazioni siano il più estese possibile. Non solo relazioni chiuse, che coinvolgono la famiglia e le amicizie, ma che si allarghino all’università, agli Its».

In una parola?

«La relazione non deve diventare un recinto».

Il turnover della Generazione Z supera il 45%, più del doppio di quello dei Millennials. Per un’impresa è un fallimento o è ormai la normalità del mercato?

«Da una parte c’è qualcosa di fisiologico. A vent’anni c’è la voglia di sperimentare e di cambiare. E le opportunità che oggi il mercato del lavoro offre sono molte».

E dall’altra?

«Ci deve far riflettere, come imprese prima di tutto. Oggi un giovane non distingue la vita dal lavoro. La vita è una sola. E bisogna riuscire a tenere insieme le proprie aspettative e il proprio talento con la propria famiglia e le proprie amicizie».

Parliamo di attrattività. Un ragazzo al primo lavoro fa fatica a immaginarsi dentro un’azienda che lavora l’acciaio. Le hanno mai detto: la siderurgia non è cool? Come ha reagito?

«Parto sempre dalla mia esperienza personale. Sono la prima donna della famiglia a essere entrata in azienda. E lo devo a un’altra donna, mia mamma Giuditta».

In che senso?

«Ha saputo vedere oltre. La siderurgia non è solo produzione, non è solo trasformazione. Un’azienda ha tanti settori: la logistica, la finanza, le risorse umane, le relazioni esterne. Anche un giovane deve chiedersi qual è il suo potenziale, e capire che un’azienda può offrire molteplici opportunità».

I nostri dati dicono che il linguaggio con cui le aziende si rivolgono alla Gen Z è cambiato. È cambiato solo quello, o anche l’organizzazione?

«Le aziende stanno cercando di innovarsi anche nel modo di comunicare. Ma è fondamentale che quello che si dice venga poi effettivamente fatto. La credibilità di un’azienda si basa proprio sulla rispondenza tra quanto si dice e quanto si fa».

Il merito è misurabile, o è una parola che usiamo intendendo cose diverse?

«Deve essere misurabile. Un ragazzo vuole capire quali obiettivi gli permetteranno di assumere nuove responsabilità, avere uno stipendio migliore. In alcuni ambiti è più facile: noi trasformiamo acciaio, e nel commerciale è semplice capire chi vende di più e chi di meno. In altri è più difficile, ma tutto può essere misurato».

A chi tocca farlo?

«All’azienda. Deve sforzarsi di fissare obiettivi chiari e raggiungibili, spiegarli in modo trasparente al giovane e poi assicurargli un percorso di crescita».

Il merito però presuppone un profilo già costruito. Molti ragazzi, anche dopo l’università, sono preparati ma non pronti: l’esperienza è stata teorica, manca la pratica. Quanto conta il potenziale?

«Viviamo un mercato del lavoro in cui ci sono sempre meno profili, un po’ per la crisi demografica, un po’ per l’esodo generazionale. La concorrenza è già molto sostenuta, ci sono meno candidati di quanti le aziende ne cerchino. Per questo è fondamentale saper formare un giovane».

E se un’impresa cerca solo profili già formati?

«Limita ancora di più il suo raggio d’azione».

Lei ha citato una ricerca dei Giovani Imprenditori: per il 57,9% l’ostacolo numero uno alla crescita è trovare persone qualificate, e l’84,1% di chi non le trova sul mercato se le forma da sé. Ma come fa una Pmi da quindici dipendenti a diventare produttrice di competenze?

Solo una questione di strumenti?

«Il punto cruciale è anche culturale. L’imprenditore deve capire che la spesa in formazione non è un costo. È un investimento sulla sua competitività».

Molti imprenditori però ragionano così: lo formo, e poi se ne va…

«La formazione è veramente un investimento. Ci crediamo come Giovani Imprenditori e ci credo io come imprenditrice. Chi dice “non lo formo, altrimenti se ne va” ha una visione un po’ miope. Dobbiamo formarlo per dargli più strumenti possibili, per farlo lavorare meglio all’interno dell’azienda. Ed è anche un modo per essere più attrattivi verso il giovane stesso. È un approccio win-win».

Le imprese sono diventate produttrici di competenze e non più solo utilizzatrici. È un progresso, o la certificazione che il sistema formativo tradizionale non basta?

«Ci dice che il mondo del lavoro è cambiato, così come le esigenze delle aziende e le aspettative dei giovani. Che le imprese formino è positivo, per il Paese e per i giovani. Ma è un percorso a quattro mani: il sistema formativo deve avvicinarsi sempre di più all’impresa. In questo gli Its sono stati un esperimento molto positivo».

Trattenere… La Generazione Z guarda con distacco al manager inteso come capo che impartisce ordini e non accompagna. Spesso è stato promosso perché bravo lavoratore, non perché bravo a gestire persone. Nelle vostre imprese lo vedete?

«Dobbiamo dircelo: essere un bravo tecnico non coincide automaticamente con l’essere un bravo manager e saper gestire le persone. Anche le competenze “soft” vanno coltivate di pari passo».

Di cosa ha bisogno un giovane dal suo capo?

«Di ascolto, prima di tutto. Di feedback. E di un percorso di formazione adeguato. Probabilmente anche il manager deve adattare il suo ruolo alle nuove esigenze di chi entra in azienda. È l’aggiornamento di una figura che resta importante».

E nella sua azienda?

«Vediamo la necessità di rapporti diretti. Oggi siamo un gruppo strutturato, con più di novecento collaboratori. Ma mio padre, che è il fondatore, ancora oggi parla con tutti, a prescindere dal ruolo. È questa la vera forza della nostra azienda».

Un rapporto diretto che per la Generazione Z significa fiducia. Poi c’è il welfare: lo offre il 55,3% delle aziende, ma i giovani lo spendono soprattutto in buoni acquisto. Molte imprese pensano a servizi come il nido, ma un ragazzo che arriva ha tre esigenze: la casa, la mobilità, due soldi in tasca. È welfare o integrazione di salario?

«Qui ci riagganciamo al tema dei salari. Dobbiamo offrire ai giovani salari competitivi. E il welfare non può essere un modo per compensare un salario inadeguato».

Le imprese possono fare di più?

«Si può sempre fare meglio ma va anche detto che i salari dell’industria sono già più alti di altri settori. E non dimentichiamoci che operiamo in un Paese con il costo dell’energia più alto d’Europa, uno dei primi costi per un’impresa manifatturiera. E con un cuneo fiscale e contributivo di 12 punti sopra la media Ocse: tra quello che l’azienda eroga e quello che il lavoratore trova in busta paga c’è una differenza troppo ampia. Anche questo rende le imprese italiane poco attrattive per i giovani».

Quindi?

«Di nuovo, un lavoro a quattro mani. Lo Stato deve metterci in condizione di competere ad armi pari con aziende uguali alle nostre, che magari sono in Spagna, dove l’energia la pagano la metà».

Avete proposto un taglio dell’Irpef per gli under 35, e intanto anche dalla politica sono arrivate altre ipotesi. Come funziona la vostra?

«È un taglio dell’Irpef per i lavoratori under 35, nei primi cinque anni, fino a 50mila euro di reddito: dal 100% il primo anno al 20% l’ultimo. Fino a mille euro in più in busta paga. Mille euro che servono per pagarsi un affitto, per iniziare a programmare il proprio futuro. Qualsiasi misura che vada in questa direzione, per noi, è positiva».

Ma i dati dicono che i giovani se ne vanno soprattutto per mancanza di percorso. Lo stipendio basta a trattenerli?

«Il salario è una parte importantissima della vita di un giovane. Ma non è tutto. Non è quello che fa decidere se lavorare in un’azienda anziché in un’altra. I giovani oggi chiedono trasparenza, percorsi di crescita, aziende che offrano un progetto. Cercano senso».

Lei è entrata nell’azienda di famiglia. Ma ci sono figli di imprenditori che nell’impresa dei genitori non vogliono entrare. Cosa dice questo a un sistema fondato proprio sulla continuità?

«Innanzitutto non ci deve essere un automatismo per cui il figlio dell’imprenditore debba continuare l’attività del padre. Prima deve dimostrare di essere in grado di farlo. Ma sull’altro piatto della bilancia deve anche poter scegliere».

Non sempre succede.

«A volte vediamo giovani che vogliono entrare in azienda senza avere le competenze. Altre volte genitori che impongono quasi un percorso obbligato, perché vorrebbero il figlio al loro fianco. L’imprenditore, come qualsiasi mestiere, non può farlo chiunque. Essere figli di imprenditore è un grande privilegio, ma bisogna dimostrare di avere una vocazione. Bisogna guardare al futuro dell’azienda, non all’eredità».

Cosa le ha insegnato suo padre che oggi serve nel rapporto con i giovani?

«La sua grande curiosità, che credo sia una ricetta vincente di Eusider. Io dico sempre che ho ricevuto tanti no, ma tutti i no che ho ricevuto erano motivati. Non c’è mai stato un no perché “qui si è sempre fatto così”».

Perché conta con la Generazione Z?

«Perché è la prima cosa per essere attrattivi verso un giovane: avere voglia di ascoltarlo, analizzare una proposta. Alcune saranno valide, altre meno, ma bisogna dare la possibilità di esprimersi. Continuare a essere curiosi, aperti, continuare ad ascoltare».

E cosa, invece, la sua generazione ha fatto in modo diverso?

«Noi nuove generazioni abbiamo cercato di portare la nostra energia, di puntare a mercati nuovi, di internazionalizzare l’azienda e di crescere anche con nuove acquisizioni. Soprattutto mio fratello, che oggi è amministratore delegato del gruppo: è entrato in azienda nel 2008 e da allora abbiamo fatto quasi dieci acquisizioni».

In Eusider cosa avete fatto per i più giovani?

«Crediamo che la formazione sia un investimento e che la scuola sia il vero ascensore sociale. Da quattro anni assegniamo borse di studio, da 300 a mille euro, ai figli dei collaboratori del gruppo che si distinguono per merito scolastico. L’ultimo anno sono state circa 58, consegnate nel corso di una cerimonia al Teatro della Società di Lecco. Ritrovare a teatro i visi con cui si lavora ogni giorno è stato emozionante».

Ultima domanda. Cosa direbbe a un imprenditore convinto che il problema siano i giovani e non l’azienda?

«Che se vuole assumere un giovane deve prima di tutto ascoltarlo. E chiedersi: se io avessi vent’anni, sceglierei quell’azienda? Credo che sia questo il punto di vista giusto per offrire a un giovane quello che cerca: trasparenza, percorsi di crescita e senso».

Professor Noci, dalla vostra ricerca su 6.000 studenti lombardi la parola più ricorrente è «insicurezza». Cosa deve capire un’azienda davanti a un giovane candidato con questo stato d’animo?

«Che i ragazzi di oggi somigliano più a noi di quanto pensiamo, ma con una differenza: il loro ottimismo verso il futuro è più basso. Ed è comprensibile, visto quello che sta succedendo nel mondo. C’è anche una forte introspezione: le tecnologie li connettono al mondo ma non fanno vivere loro relazioni fisiche reali. Il risultato è fragilità, solitudine. Nel lavoro chiedono sicurezza, un appoggio, coordinamento. Chiedono, in fondo, di poter uscire da una fragilità che social e pandemia hanno lasciato addosso a questa generazione più che alle precedenti».

«Prima cosa: sono molto meglio di quanto ci immaginiamo. Siamo noi a non farli uscire dal guscio. Il lavoro non è per loro un obiettivo assoluto come lo era per noi: c’è un tema forte di equilibrio tra vita e lavoro. Poi vogliono crescere, non solo di stipendio: di competenze. Vogliono aziende coerenti con i propri valori, anche ambientali. E vogliono essere accompagnati: c’è una fragilità di fondo, figlia dei social e della bolla creata dal Covid, che si traduce in una richiesta esplicita di coordinamento».

Cosa dovrebbe cambiare già dal colloquio di selezione, per non deluderli subito?

«Ci sono tassi di abbandono altissimi nei primi mesi. Perché tra promessa e realtà, in azienda, spesso il divario è troppo ampio. Un’impresa deve offrire prima di tutto una visione strategica chiara: il giovane vuole capire dove la porti, come si posiziona sul mercato. Poi deve accettare la diversità di questa generazione, invece di liquidare tutto con “non hanno voglia di lavorare”: è un giudizio sbagliato, e sbagliarlo davanti a un ragazzo fragile è il modo migliore per chiudere ogni dialogo prima ancora che cominci».

Sfatiamo il mito dello stipendio. Ai ragazzi non interessa la paga?

«Non è vero. Lo stipendio non è affatto secondario: chi si affaccia in Svizzera, Francia o Olanda trova retribuzioni doppie. Ma non basta. Non è che pagando bene un’azienda si mette la coscienza a posto su tutto il resto. Lo stipendio pesa quanto gli altri elementi, non più degli altri».

«Sì, ma devono muoversi molto prima. Al Politecnico vedo giovani che il giorno della laurea sono già con un contratto in mano da sei mesi: troppo tardi per cercarli lì. Le imprese devono avvicinarsi a scuole e università per costruire insieme progetti che generino conoscenza reciproca, non solo colloqui dell’ultimo minuto. E cambia il ruolo delle risorse umane: non più il soggetto che gestisce solo relazioni sindacali, come in passato, ma un motore che crea valore se e solo se il capitale umano è preparato e motivato, cinghia di trasmissione tra scuola e lavoro.

Un consiglio alle imprese che faticano ad attrarre i giovani?

Rompere due schemi. Il primo: pensare che lavorare tanto dia automaticamente ragione a chi comanda: è un assunto che va messo in discussione. Il secondo, più difficile: i silos organizzativi. I ragazzi sono nati con internet, pensano per ipertesti, in rete, in orizzontale, vivono la sharing economy, l’economia della condivisione. Le aziende italiane, invece, vivono ancora di funzioni separate, di campanili, non solo quelli dei paesi, ma anche quelli tra un ufficio e l’altro. È il sistema più lontano possibile dal loro modo di ragionare».

Due paure emergono dalla ricerca: intelligenza artificiale e geopolitica. Sono legate?

«Sì, stanno insieme. Sotto c’è lo stesso pessimismo di fondo sul futuro, e un futuro pensato con pessimismo rischia di allontanare i ragazzi dal futuro stesso: è un tema serio per i nostri territori. Sull’intelligenza artificiale la paura non è essere sostituiti: è non riuscire a governarla. L’intelligenza artificiale è utile, è fondamentale, va messa al servizio dell’uomo, non il contrario. E anche qui c’è un tema di sfiducia verso la scuola e verso chi fa le regole, più che verso la tecnologia in sé».

C’è un dato che l’ha sorpresa più degli altri?

«Due, in realtà. Il primo: la creatività dei ragazzi, che in alcuni progetti ha sorpreso perfino i manager aziendali. Il secondo: durante un hackathon a Casalmaggiore è emersa una richiesta fortissima di spazi di socialità. Abbiamo tanti oratori e immobili vuoti che potremmo restituire a questo bisogno: è una sfida importante, ma è una sfida per il nostro futuro».

Hub della Conoscenza e Delta Index guardano allo stesso mondo da due punti diversi. Che valore ha incrociare questi sguardi?

«Enorme. Ho visto tante fiere di orientamento dove studenti e aziende si parlavano senza capirsi: ragazzi che giravano nei corridoi cercando solo il gadget, imprese che tornavano a casa insoddisfatte del risultato che si erano poste. Un dialogo tra sordi. Noi partiamo dai giovani, Delta Index dalle imprese: messi insieme, i due sguardi aiutano le aziende a capire che non scelgono più i talenti, sono i talenti a scegliere le imprese. E che sono diversi da noi non per capriccio: la tecnologia ha accelerato il tempo, e chi oggi ha 14-15 anni è, di fatto, generazioni avanti rispetto a noi».

«Una banca sistemica ha una responsabilità nei confronti del Paese. In un contesto caratterizzato da trasformazioni sempre più rapide e costanti, sostenere la formazione e la ricerca significa investire nelle competenze dei leader di domani e quindi nel futuro dell’Italia. Il nuovo Piano d’Impresa 2026-2029 prevede azioni su più livelli, con obiettivi concreti e misurabili. Programmi di ispirazione per gli studenti, come “Build Your Future”, collaborazioni accademiche con le università e il sostegno alla ricerca con gli Osservatori, come Look4ward, l’osservatorio sull’evoluzione delle competenze».

«Build Your Future» ha incontrato 40.000 studenti. Delta Index ne incontra altri 20.000, soprattutto nelle piccole e medie imprese del Nord Italia. I dati si assomigliano, o una grande banca nazionale e le Pmi di territorio vedono Generazioni Z diverse?

«Sono assolutamente la stessa generazione. Quello che emerge attraverso “Build Your Future” è una volontà forte di ispirarsi, di capire dove sta andando il mondo. Noi raccontiamo ai ragazzi i principali trend trasformativi: la digitalizzazione accelerata dall’intelligenza artificiale, la blue economy ed i fondali marini, la space economy, la globalizzazione. Temi correlati alle caratteristiche geografiche e demografiche del nostro Paese, su cui l’Italia può costruire una vera distintività a livello europeo e internazionale. L’obiettivo è renderli più consapevoli rispetto alle competenze chiave richieste da un mercato del lavoro in rapida trasformazione. Questo vale per uno studente di Milano come per uno di Bergamo o di Lecco: la Generazione Z è la stessa, le domande che si pongono sono le stesse, sono i contesti che cambiano».

Dal vostro osservatorio Look4ward, quali sono le aspettative dei giovani che le imprese – soprattutto quelle a gestione familiare del Nord Italia – faticano di più a soddisfare?

«Look4ward nasce per studiare i fabbisogni delle imprese: competenze tecniche verticali, competenze trasversali e competenze su nuovi business che prima non esistevano e per cui non abbiamo ancora formato profili adeguati. Quello che emerge con forza è la necessità di profili competenti sulle soft skill. Personalità solide, capaci di governare la tecnologia e di adattarsi a un contesto molto più fluido rispetto al passato. Le imprese hanno bisogno di persone che sappiano usare il pensiero critico, che siano eticamente affidabili, che sappiano lavorare in squadra e che abbiano capito che costruire alleanze è un asset strategico. Le piccole e medie imprese spesso cercano tutto questo, ma faticano a trovarlo e a riconoscerlo nei colloqui. E i giovani, dal canto loro, faticano a raccontarsi su questa dimensione perché non sono stati sufficientemente allenati a farlo».

Look4ward nasce nel 2023 in collaborazione con la Luiss. Qual è stata la scoperta più sorprendente sui fabbisogni di competenze per il futuro?

«Che il tema aperto non è tanto la mancanza di competenze tecniche: quelle, con il tempo e la formazione giusta, si acquisiscono. Il vero punto chiave è che la formazione dovrà sempre di più supportare i giovani nella costruzione delle competenze trasversali e della propria personalità. Quando conduciamo colloqui, incontriamo i migliori laureati del Paese. Non analizziamo esclusivamente il voto di laurea, ma consideriamo anche gli ambiti che li appassionano davvero. Cerchiamo di esplorare il loro approccio ai problemi e cosa li motiva di più. Le persone autentiche e realmente appassionate, sono tendenzialmente individui capaci di trovare motivazione nel lavoro quotidiano e soluzioni in momenti complessi. Abbiamo bisogno di persone creative, che abbiano spirito critico, che non si fermino di fronte alle soluzioni più ovvie».

Soft skill, adattabilità, capacità relazionali: le scuole le insegnano davvero o le dichiarano soltanto? È un compito della scuola o del mondo del lavoro?

«Le soft skill sono diventate competenze prioritarie, e l’allenamento deve iniziare il prima possibile, già nei primi anni di scuola. Se non si comincia presto, non si sviluppa quella struttura che poi aiuta, in modo istintivo e naturale, ad affrontare la complessità. La complessità è una caratteristica di questo nostro tempo: il contesto geopolitico è instabile, i mercati cambiano rapidamente e abbiamo bisogno di persone in grado di analizzare, decidere, trovare soluzioni e costruire alleanze. Ma anche sul posto di lavoro l’allenamento deve continuare: non è un percorso che finisce con il diploma o la laurea. Scuola e impresa devono collaborare insieme, non in sequenza. Chi pensa che la formazione finisca quando il ragazzo entra in azienda, si riferisce ad un modello formativo non più attuale».

C’è un problema profondo di orientamento. Ma il nodo non è solo scegliere il mestiere giusto: molti ragazzi non sanno cosa significa davvero lavorare in azienda. E le aziende, soprattutto le più piccole, non sanno come farsi capire. Come si risolve questo doppio disorientamento?

«Dobbiamo integrare sempre di più i percorsi scolastici e accademici con il tessuto industriale, produttivo e dei servizi. L’orientamento diventerebbe molto più efficace se questi due mondi si avvicinassero maggiormente. Porterebbe a una maggiore sincronizzazione tra i fabbisogni delle imprese e i profili che il sistema formativo produce. Non possiamo pensare di far frequentare agli studenti percorsi scolastici o accademici scollegati dal mondo del lavoro. Questa integrazione ridurrebbe il mismatch tra domanda e offerta di lavoro e contribuirebbe a contrastare un tasso di disoccupazione giovanile che in Italia continua a essere tra i più elevati in Europa. Non è un tema di risorse, è necessaria una strategia più ampia e sistemica. Dobbiamo lavorare tutti insieme per favorire questo cambiamento».

«Si rompe con la motivazione. Non solo nella formazione o nelle competenze tecniche. Dobbiamo lavorare maggiormente sullo stimolo dei ragazzi a scoprire le proprie passioni e vocazioni. La motivazione umana è l’energia più forte che abbiamo a disposizione, più forte di qualsiasi opportunità professionale. Un ragazzo appassionato trova sempre il modo per realizzare i suoi obiettivi. Uno studente che ha scelto il percorso giusto sulla carta, ma senza una vera passione, si ferma al primo ostacolo. La catena si rompe lì: quando il sistema formativo non ha aiutato sufficientemente il ragazzo a capire chi è e cosa lo muove davvero. E aggiungo: non è una responsabilità dei ragazzi, ma di un sistema che per troppo tempo ha misurato il valore di una persona solo con i voti e i titoli senza valorizzare la capacità di “accendersi”».

Con Intercultura avete accompagnato oltre 830 studenti a trascorrere il quarto anno delle superiori all’estero: cinquanta Paesi diversi, una famiglia diversa, una scuola diversa. Cosa cambia davvero in un ragazzo dopo quell’anno, e perché questo dovrebbe interessare anche un’azienda del territorio?

«Noi crediamo profondamente che i percorsi di internazionalizzazione supportino la costruzione di personalità solide e forti. Non si impara solo una lingua: si impara a convivere con culture anche profondamente diverse, a partire dal cibo, dalle abitudini quotidiane, dai valori fondamentali. Questi percorsi aiutano ad aprire la mente, a integrare nuove possibilità, ad acquisire quella flessibilità che il mercato del lavoro chiede con sempre maggiore urgenza. E c’è un effetto di contaminazione importante: un ragazzo che torna da un anno in Giappone o in Brasile porta con sé un modo di vedere il mondo che arricchisce qualsiasi team. Per un’azienda del territorio, assumere una persona con quella formazione significa portare dentro una prospettiva che non si trova sui libri. Abbiamo aumentato il numero dei Paesi di destinazione proprio perché volevamo che i ragazzi potessero scegliere contesti sempre più lontani e diversi da quello italiano».

Ma molti di quei ragazzi poi si innamorano del posto e non tornano. La fuga dei talenti è uno dei problemi strutturali del Paese. Dove si gioca davvero la partita dell’attrattività italiana?

«Dobbiamo lavorare sulle distintività italiane per essere attrattivi, non solo per i nostri talenti, ma anche per i talenti internazionali. Il tema non è convincere i ragazzi a restare per forza: è costruire un sistema in cui valga la pena tornare, o arrivare dall’estero. Questo significa investire sulla qualità dei percorsi formativi, sul collegamento tra università e impresa, sulla valorizzazione del merito. Significa anche sostenere la mobilità in entrata. Un Paese che attrae cervelli dall’estero è un Paese che ha risolto il problema alla radice: non trattiene per paura, ma attira per qualità. E la qualità si costruisce con iniziative di attrattività concrete, non con slogan».

Intesa Sanpaolo collabora con oltre sessanta atenei italiani, e prestigiose Università internazionali come Oxford e Cambridge. La vera sfida però è portare questo ecosistema dentro le piccole e medie imprese. Come si fa?

«La chiave è non separare mai il mondo della ricerca da quello produttivo. Inoltre, non si tratta di trasferire conoscenza, ma di costruire una relazione continua tra chi produce sapere e chi lo applica. Le Pmi non hanno bisogno di meno ricerca: hanno bisogno di ricerca che parli il loro linguaggio e che produca soluzioni nei loro tempi».

C’è un tema che lei ha citato e che raramente compare nelle agende delle grandi aziende: la parità di genere. Non è un tema passato di moda?

«Tutt’altro. Sarebbe un errore pensarlo. Indipendentemente dal contesto globale, quello dell’inclusione di genere è un tema strutturale ed etico. Il divario di genere nei percorsi formativi e nelle carriere professionali è, purtroppo, ancora reale. Come Intesa Sanpaolo stiamo sostenendo percorsi formativi, ricerche e dottorati che supportino le donne e non solo nelle materie STEM. La leadership femminile non è un tema di quote: è un tema di dispersione di talento. Le donne che non raggiungono il loro potenziale per ragioni strutturali rappresentano una perdita di valore per il Paese. E questo diventa particolarmente rilevante in un contesto demografico complesso come quello italiano».

Se dovesse indicare una sola priorità su cui il sistema Italia dovrebbe investire nei prossimi cinque anni per non perdere questa generazione, quale sarebbe?

«Le soft skill. Non sto dicendo che le competenze tecniche non contino, sono fondamentali. Ma siamo entrati in un’epoca nuova: dopo l’intelligenza artificiale arriverà qualcos’altro, il contesto geopolitico è instabile, la storia si ripete in forme che credevamo superate. In questo scenario, sono le competenze trasversali che ci aiutano a interpretare i momenti, a essere flessibili, ad adattarci. La capacità di gestire le relazioni in modo strategico, il pensiero critico, l’etica: queste non sono competenze accessorie. Sono quelle che faranno la differenza dei leader di domani».

SCHEDA: la biografia
Manager ai vertici di Intesa

Elisa Zambito Marsala è nel Gruppo Intesa Sanpaolo dal 2002, dove ha ricoperto ruoli in pianificazione strategica, innovazione e formazione. È stata Amministratore Delegato e Direttore Generale di Intesa Sanpaolo Formazione fino a luglio 2022. Oggi guida la Direzione Education Ecosystem and Global Value Programs, a diretto riporto del Chief Institutional Affairs and External Communication. È responsabile delle relazioni con università e scuole a livello nazionale e internazionale e con le istituzioni sull’education. È tra i principali artefici di «Build Your Future», il programma che ha raggiunto, in presenza, 40.000 studenti delle superiori e delle università. Coordina la partnership con Intercultura che ha portato 830 studenti un anno all’estero, in 50 Paesi. Ha ideato e sviluppato l’Osservatorio Look4ward, nato nel 2023 con l’Università Luiss Guido Carli, dedicato ai fabbisogni di competenze del sistema produttivo italiano. È docente all’Università Pontificia Salesiana.

«È un dato che ci dice che quando la formazione si fa, funziona. Le persone la sentono utile, concreta, applicabile. Il problema non è la qualità: è la quantità. E soprattutto la distribuzione. C’è un mondo – le grandi e medie imprese organizzate – che ha già incorporato la formazione come asse strategico: la pianifica, la finanzia, la misura esattamente come si pianifica il budget commerciale. E poi c’è un altro mondo, fatto di piccole realtà, che ancora non ha fatto questo salto culturale. Lì il potenziale è enorme e in gran parte inutilizzato. Quella percentuale del 92% va letta con questa chiave: parla di chi la formazione la fa già. Non dice nulla su chi non la fa ancora».

«Nel mix dimensionale. L’Italia ha un tessuto produttivo unico al mondo per la sua concentrazione di piccole imprese. Questo è un punto di forza sotto molti aspetti, ma sulla formazione pesa. Non è solo una questione di risorse: è una questione di cultura, di struttura organizzativa, di capacità di progettare. Quando sono arrivato in Fondimpresa nel 2017, il contributo medio annuo per lavoratore era 72 euro. Oggi siamo ai 105 euro, quindi poco più di 30 euro. Ma la cosa significativa è che nello stesso periodo la spesa complessiva è cresciuta del 10%. Vuol dire che le aziende che formano, formano di più. Ma quelle che non formano restano ferme».

Quante aziende usano davvero le risorse disponibili?

«Circa la metà delle nostre aziende aderenti usa il proprio conto formazione in modo diretto, con piani aziendali o interaziendali. Un altro terzo accede ai cosiddetti avvisi di sistema. E poi c’è una quota – grosso modo un quinto – che non usa nulla. Questi sono i condomini che versano le quote all’amministratore ma non chiamano mai il tecnico quando si rompe il riscaldamento. È una metafora che uso spesso, perché rende l’idea: i soldi ci sono, il meccanismo funziona, ma non tutti sanno o vogliono attivarlo».

Il 90% delle aziende aderenti è una PMI. Ma sono proprio le PMI quelle con meno capacità di progettare formazione. Cosa fate di concreto?

«Abbiamo costruito strumenti dedicati. Il contributo aggiuntivo, per esempio: se sei una piccola impresa con un conto formazione limitato, puoi accedere a un finanziamento aggiuntivo di circa 3.000 euro per progetto. Non sono nel tuo portafoglio accantonato – arrivano dal sistema – e ti permettono di fare formazione come un’azienda più grande. È un meccanismo redistributivo, pensato esattamente per chi ha meno capacità autonoma di investire».

Il vostro Avviso 2/2024 era dedicato proprio alle PMI di minori dimensioni. Che risposta avete avuto?

«La risposta è stata buona: 4.88 o piani per 5.463 aziende con un impegno di 7.401.434 euro Ma dobbiamo essere onesti: la sfida non è solo attrarre le domande, è far capire alle imprese il valore di quello che stanno costruendo. Spesso l’imprenditore piccolo vede la formazione come un costo, non come un investimento. Come una pratica burocratica da assolvere, non come uno strumento di crescita. Il nostro lavoro è anche, e forse soprattutto, culturale. Dobbiamo raccontare in modo diverso. E abbiamo anche bisogno di alleati: associazioni di categoria, consulenti del lavoro, commercialisti. Sono loro i primi interlocutori dell’imprenditore piccolo. Se non passano il messaggio, noi facciamo fatica ad arrivare».

I lavoratori under 30 sono appena il 9% dei formati da Fondimpresa. I giovani, quelli che devono ancora arrivare in azienda, sembrano quasi esclusi dal sistema. È un segnale di allarme?

Però il tema resta: chi deve ancora arrivare in azienda spesso non viene raggiunto dagli strumenti formativi tradizionali.

«Vero. Ed è per questo che stiamo lavorando su canali di comunicazione completamente diversi. Abbiamo sponsorizzato il Concertone del Primo Maggio e avviato una collaborazione con RTL per una serie di podcast dedicati ai giovani lavoratori, con l’obiettivo di raccontare il mercato del lavoro attraverso i loro occhi. E stiamo costruendo testimonial credibili, persone che attraverso la formazione hanno cambiato mansione, sono cresciute, si sono realizzate. Il giovane non legge il rapporto di monitoraggio. Ma ascolta chi gli assomiglia. E noi dobbiamo comunicare negli spazi da loro vissuti».

I dati di Delta Index mostrano che molte aziende scoprono tardi di avere un problema di attrattività verso i giovani, e spesso il nodo è proprio la formazione, intesa come crescita professionale offerta. Come si comunica questo alle imprese?

«Con la concretezza. La Generazione Z le nuove generazioni in generale, quelle più formate, è assolutamente consapevole del proprio valore e lo porta al tavolo della trattativa. La formazione è uno degli elementi che valutano per scegliere un datore di lavoro. Le imprese che lo hanno capito lo usano come leva attrattiva, e lo comunicano nei processi di selezione, nelle descrizioni delle posizioni aperte, nei colloqui. Quelle che non lo hanno capito continuano a chiedersi perché i ragazzi dopo sei mesi se ne vanno. La risposta è quasi sempre lì: non vedono un percorso. Non sanno dove saranno tra due anni. E per la Generazione Z quella risposta non è negoziabile».

Il Rapporto evidenzia che la formazione tecnologica aumenta di 6-7 punti percentuali la probabilità di cambio mansione e assunzione di nuove responsabilità. Per un giovane è un segnale di crescita. Come lo comunicate alle imprese?

«Con questo dato, che è potente. Cambiare mansione, acquisire responsabilità nuove: sono esattamente le cose che un under 30 cerca. Non vuole il ruolo fisso. Vuole sapere dove andrà tra due anni. La formazione tecnologica è il meccanismo concreto che rende possibile questa mobilità interna. Raccontarlo in questi termini all’imprenditore – non come obbligo o come buona pratica, ma come strumento di retention – funziona molto meglio».

Il vostro Avviso 4/2025 è dedicato all’intelligenza artificiale. La domanda è arrivata dalle imprese o avete dovuto spingere voi?

«Entrambe le cose. C’è una fascia di imprese – le più strutturate, quelle con una funzione HR attiva – che ci aveva già segnalato il tema. Ma per la grande maggioranza abbiamo dovuto aprire noi il dialogo. E anche qui il rischio è lo stesso di sempre: formiamo i profili impiegatizi di fascia d’età centrale, che sono già dentro l’organizzazione e hanno il canale aperto. I giovani e i lavoratori operativi rischiano di restare ai margini di questa transizione. È il paradosso: l’IA trasformerà soprattutto certi lavori manuali e di routine, ma chi li fa è spesso il meno raggiunto dai percorsi formativi».

Misurare gli effetti della formazione è indicato nel Rapporto come priorità. Ma quasi nessuna PMI lo fa. Come si cambia questa cultura?

«È la domanda più difficile. Le cose misurabili sono facili: sai l’inglese o non lo sai, sai usare Excel o non lo sai. Ma misurare l’impatto della formazione sui risultati aziendali è complesso, richiede tempo, richiede strumenti. E le PMI hanno pochi di entrambi. Il tema è culturale prima ancora che tecnico: per anni la formazione è stata vissuta come una prestazione sociale passiva: “ti do i soldi perché è giusto farlo, perché lo dice il contratto collettivo”. Non come una scelta imprenditoriale attiva. Quello che posso dire è che la direzione è chiara: dobbiamo accompagnare le imprese a costruire indicatori, anche minimi. Non serve un sistema di valutazione sofisticato. Basta iniziare a chiedersi, tre mesi dopo un corso, se qualcosa è cambiato nel lavoro quotidiano. Anche solo questa domanda è un inizio».

Se potesse cambiare una sola cosa nel sistema italiano della formazione continua, quale sarebbe?

«La consapevolezza. Che formare è un atto strategico, imprenditoriale, competitivo. L’Italia ha un patrimonio manifatturiero e di know-how che non ha eguali al mondo. Penso alle eccellenze dei nostri distretti, alle piccole e medie imprese del Nord che esportano qualità in tutto il pianeta. Ma se questo sistema non trasferisce il proprio sapere alle nuove generazioni, lo perde. Il problema demografico è già qui: nel 1964 nascevano un milione di bambini in Italia; l’anno scorso meno di 350.000. I numeri dicono tutto. Tra qualche anno le aziende si accorgeranno che non ci sono abbastanza persone formate per sostenere la produzione, per portare avanti la tradizione, per innovare i processi. Quel giorno, chi ha investito in formazione sarà avanti. Non solo competitivo: sopravviverà. Tutti gli altri inseguiranno, e per qualcuno potrebbe essere troppo tardi».

I dati sull’occupazione continuano a registrare un segno positivo. Eppure il mismatch tra domanda e offerta di lavoro resta elevato. Come si tiene insieme questo apparente paradosso?

«Intanto dobbiamo chiarire un punto: parliamo di dati positivi in termini di tendenza, ma restiamo ancora lontani dalla media europea per tasso di occupazione. Abbiamo circa otto punti di distanza. Tradotto: 2,8 milioni di posti di lavoro in meno rispetto a quanto potremmo avere a parità di popolazione. Siamo in recupero, ma non siamo ancora allineati. Questo è il primo dato strutturale».

Quindi non è tutto risolto?

«Assolutamente no. C’è ancora un’area significativa di sottoutilizzo del lavoro: donne con carichi familiari, giovani che potrebbero lavorare mentre studiano, over 60 che vorrebbero restare attivi, disoccupati nel Mezzogiorno dove la domanda è più debole. Il secondo nodo è il mismatch vero e proprio: imprese che cercano competenze e non le trovano».

Dove nasce questo disallineamento?

«Da due fattori principali. Il primo è demografico e professionale: molte professioni esecutive stanno scomparendo perché i lavoratori anziani vanno in pensione e i giovani non sono orientati verso quei mestieri. Oggi trovare un elettricista o un idraulico è diventato complesso in molte comunità. Il secondo fattore è tecnologico. La velocità con cui la tecnologia rende obsolete alcune competenze è molto più alta rispetto al passato. Le professioni cambiano rapidamente: una parte delle competenze viene incorporata nelle macchine, un’altra diventa relazionale e gestionale».

Questo implica un investimento massiccio in formazione.

«Esattamente. Il tema delle competenze e delle risorse umane deve diventare una priorità assoluta. Senza questo investimento rischiamo di non reggere l’impatto combinato di invecchiamento demografico e trasformazione tecnologica».

A proposito di demografia: il mondo delle piccole e medie imprese ha piena consapevolezza dell’inverno demografico?

«Direi di no. Nei convegni e nei dibattiti accademici il tema è centrale. Nella pratica quotidiana molto meno. Eppure è un cambiamento radicale. È vero che oggi la tecnologia oggi offre opportunità straordinarie ma servono persone in grado di organizzare e utilizzare questi strumenti. Senza competenze, la tecnologia resta potenziale inespresso».

Il mismatch, dunque, è soprattutto qualitativo?

«Sì. Non è solo questione di numeri. È questione di qualità delle competenze e di raccordo tra sistema formativo e sistema produttivo».

Dove si rompe questo raccordo?

«Il primo punto critico è visibile già nei numeri. Nei primi anni Duemila abbiamo indebolito i sistemi di alternanza scuola-lavoro rispetto ad altri Paesi europei. Già nel Libro Bianco sul lavoro, al quale collaborai con Marco Biagi, si sottolineava la necessità di rafforzare il legame tra percorsi educativi e lavorativi. Era una condizione per sostenere la globalizzazione e l’aumento della mobilità professionale».

«Una resistenza culturale. La scuola italiana si è spesso percepita come distante dal mercato del lavoro. Ma siamo l’unico Paese che nella Costituzione si definisce “Repubblica fondata sul lavoro”. Eppure l’orientamento lavorativo è stato vissuto con diffidenza».

Apprendistato e formazione duale sono strumenti ancora sottoutilizzati. Perché?

«Le ragioni sono diverse. C’è un fattore culturale, ma anche organizzativo. Con la regionalizzazione delle politiche attive si sono creati molti modelli differenti. Per una piccola impresa orientarsi tra normative e procedure non è semplice. Inoltre, formare significa sottrarre risorse operative nel breve periodo. Senza una cornice chiara e condivisa, le aziende rinunciano».

Serve una riforma?

«Serve una cornice nazionale più coerente che valorizzi la formazione aziendale e la certifichi, rendendola spendibile nel mercato del lavoro. Solo così si ricostruisce fiducia».

Veniamo ai giovani. Si dice che non guardino solo allo stipendio, ma privilegino il work-life balance. È una narrazione che rischia di oscurare il problema salariale?

«È una questione complessa. Le aspettative delle generazioni migliorano nel tempo: è un motore di progresso. Oggi i giovani cercano equilibrio tra retribuzione e qualità della vita. È legittimo. Ma non possiamo costruire una visione parassitaria del lavoro. Diritti e doveri devono restare in equilibrio. Una società non può vivere di diritti incondizionati scollegati dal contributo individuale».

Quindi non è un tema solo economico, ma culturale.

«Esatto. I giovani di oggi hanno alle spalle famiglie mediamente più solide rispetto al passato. Possono permettersi scelte più ponderate. Questo rende il loro orientamento più sofisticato. La vera sfida è creare le condizioni perché possano essere protagonisti, non destinatari passivi».

Cosa intende per protagonisti?

«Investire sui giovani non significa trattarli con pietismo. Significa fornire loro strumenti: formazione, orientamento, opportunità concrete. Devono essere imprenditori di sé stessi, capaci di innovare. Non ereditieri in attesa di tutele».

Qual è, allora, la priorità assoluta per le politiche del lavoro rivolte agli under 30?

«Investire su di loro in modo strutturale. Il vero problema italiano è il mancato ricambio generazionale. Abbiamo difeso troppo a lungo equilibri del passato, sacrificando investimenti sulle nuove generazioni. Questo è un limite che va superato».

Il rischio, altrimenti?

«Che l’impatto demografico diventi lo shock dominante dei prossimi anni. La scarsità di giovani supererà persino l’effetto delle trasformazioni tecnologiche. Le imprese devono abbandonare la visione di breve periodo. Investire nelle persone non è solo una scelta etica, ma una necessità economica».

Un’ultima domanda: l’intelligenza artificiale può aiutare a ridurre il mismatch?

«Può supportare i processi di selezione e gestione, migliorando analisi e tempi. Ma non sostituirà il dialogo umano. La tecnologia è una leva. Senza innovazione sociale e senza investimento sulle competenze, non basta».

In sintesi?

«Siamo in una fase di transizione. Abbiamo le risorse per restare un Paese benestante, nonostante il calo demografico. Ma dobbiamo adottare comportamenti coerenti. Formazione, orientamento, partecipazione attiva dei giovani: sono queste le direttrici. Il resto è retorica».

«Mi piace affrontare le sfide, cercare di risolverle, quando raggiungo questo obiettivo cerco una missione diversa. Con Kiko è stato così. Sono arrivata nel luglio del 2017 in un momento in cui l’azienda era in difficoltà. È stato un contesto che mi ha permesso di costruire, insieme al presidente Percassi, una squadra nuova, forte e compatta, e di impostare un piano di turnaround molto intenso, portando a raddoppiare l’Ebitda. Poi c’è stata la tempesta del Covid, altra sfida, ma l’abbiamo vinta. A quel punto, ho sentito che per me era arrivato il momento di accettare una missione nuova, quella di Illycaffè. Ero orgogliosa del nuovo incarico ma ricordo di aver lasciato Kiko con commozione. Nella vita bisogna saper uscire dalla confort zone per continuare a crescere e per continuare a dare valore».

«Il mondo cambia con grande rapidità, ma alcune sono valide oggi come lo erano cinquanta, cento o duecento anni fa e probabilmente lo saranno ancora. La prima competenza, se vogliamo chiamarla così, è capire qual è il proprio sogno. Non è banale. Devi capire cosa ti motiva davvero, al di là delle mode, al di là di ciò che sembra più facile o più “conveniente”. C’è una frase bellissima di Eleanor Roosevelt: “Credi nella bellezza dei tuoi sogni”. Per riuscire a raggiungere un obiettivo, tu prima lo devi sognare».

«Ovvio che il sogno non basti. Serve metterci impegno, passione, determinazione, resilienza, sacrificio. La distanza tra il sogno e il successo, io lo dico spesso anche ai più giovani, si colma con la disciplina, non con azioni eroiche che fai un giorno nella vita o un giorno nella carriera: con la disciplina quotidiana, con i piccoli gesti ripetuti nel tempo, anche quando non ti va. Questo, passo dopo passo, ti porta al successo».

In un contesto segnato dalla sovra-informazione dei social, non crede che sia più difficile orientarsi?

«Capisco benissimo la vostra osservazione sui giovani di oggi: sono immersi in un rumore continuo, in una sovra-informazione che arriva dai social, e questo rende più difficile orientarsi, distinguere l’essenziale dal superfluo. Ma proprio per questo la curiosità diventa decisiva: saper ascoltare fonti diverse e capire cosa ti resta dentro, cosa ti segna, quale sia la tua passione».

Lei è nata in un paesino della Liguria. Quanto conta l’origine nel costruire una carriera? C’è stato un incontro o un’esperienza che ha fatto la differenza nel suo percorso?

«Non c’è stata un’epifania. Io sono nata in un paesino di duemila anime sulle colline di Sanremo, in una famiglia normalissima: mio padre professore di educazione tecnica, mia madre maestra d’asilo. Non avevo grandi network, grandi conoscenze, grandi incontri. Ho iniziato semplicemente a guardarmi dentro e a capire cosa mi stimolava. Allora non c’erano i social, ma c’erano televisione, giornali, libri: fonti diverse, comunque presenti. Piano piano ho iniziato a dire: io vorrei fare il manager di una grande azienda e, possibilmente, diventare amministratore delegato. Non conoscevo i dettagli, ma sentivo che quella era la mia strada».

Sì, ma non si arriva alla sua posizione senza aver studiato…

«È stato fondamentale il primo passo: perché la carriera si fa con piccoli passi. Ho scelto un’università che ritenevo forte e solida, la Bocconi. Lì ho capito che le opportunità erano molte più di quanto avessi immaginato e che potevano essere alla mia portata. E questo è anche un messaggio ai giovani di oggi: i social possono essere la cosa peggiore, ma possono anche essere la cosa migliore, se sai scegliere e selezionare. Ti danno accessi all’informazione che noi non avevamo. La differenza la fa la tua capacità di fare la “tara”, di selezionare, di non farti travolgere. Per me è stata l’università, per qualcun altro potrà essere un istituto tecnico. A seconda di quello che è il tuo sogno, devi capire qual è il percorso che ti fa crescere e sviluppare il tuo talento».

I giovani oggi chiedono meritocrazia. In Italia è reale?

«La meritocrazia nel nostro Paese non è molto sviluppata, ma purtroppo non lo è nemmeno in tanti altri Paesi: siamo nella media. E non è un tema solo di oggi. In passato contavano ancora di più il cognome e la classe sociale. Certo, oggi abbiamo fatto passi avanti, ma non vuol dire che partiamo tutti allo stesso livello: lo sappiamo, e lo dicono i dati. Se nasci in un contesto con solidità culturale, economica e sociale, quello fa differenza. Detto questo, io non voglio dire “tutto va bene Madama la Marchesa”. Non è così. Però mi piace guardare anche il bicchiere mezzo pieno, perché il pessimismo non aiuta. In passato era peggio: le caste e i ruoli sociali erano più rigidi. Oggi dobbiamo lavorare per una mobilità sociale più forte».

Che responsabilità hanno gli imprenditori sulla meritocrazia?

«Se tu hai responsabilità su persone e organizzazione, hai un dovere. Se hai avuto la fortuna di arrivare, devi “rimandare giù l’ascensore sociale”, creare contesti dove il talento si vede e viene riconosciuto. E ai ragazzi io dico: non permettete al punto di partenza di determinare chi siete e chi volete diventare. Il mondo non è uguale per tutti: è un fatto. Ma possiamo scegliere se passare la vita a lamentarci o trasformare quella rabbia in voglia di riscatto, in forza, in determinazione. Un po’ come Forrest Gump: metterti a correre, con fatica, magari con più difficoltà di altri, ma con il coraggio di provarci. E già provare, scendere nell’arena, è una forma di successo».

Lei come rende attrattiva per la Gen Z l’azienda che gestisce?

Quando selezionate un giovane contano più le competenze o l’allineamento ai valori?

«Entrambi. Però è ovvio che se assumo un giovane non mi aspetto le competenze di un cinquantenne: non ha l’esperienza. Quindi ci sono condizioni necessarie, ma tante competenze dobbiamo insegnargliele noi con formazione, onboarding. E qui c’è un compito chiaro per la gerarchia: i responsabili devono far “fiorire” un talento, insegnando ciò che serve per performare e poi aprire nuove opportunità. Quello che invece non puoi insegnare a 25-30 anni è il compasso morale. Essere generosi o non esserlo. Essere un lupo solitario che pensa all’“io” o un giocatore di squadra che pensa al “noi”».

Non potete cambiare i candidati ma cercate di capirli. Cosa fa la differenza durante i colloqui?

«Basta ascoltare quante volte una persona dice “io” e quante volte dice “noi”. Ci sono giovani che raccontano esperienze – università, sport, volontariato – facendo emergere la squadra e il proprio contributo dentro un quadro più grande. E ci sono giovani che raccontano i successi come merito esclusivo e i fallimenti come colpa degli altri. Ecco, per me quella è una bandiera rossa. Perché le soft skill non le costruisci in azienda da zero: te le ha date la famiglia, la scuola, le esperienze pregresse. Se sei abituato a prenderti i meriti e scaricare le responsabilità, l’azienda non ti cambierà. Se invece sai condividere successi e insuccessi, se giochi di squadra, quella è una base su cui puoi costruire qualsiasi competenza».

Come si gestiscono generazioni così diverse in azienda?

«Io credo che la diversità sia un valore. Per questo non mi vedrà fare battaglie “a compartimenti”: credo nelle stesse opportunità per uomini e donne, ma anche per giovani e anziani, per ricchi e poveri. Io salgo sulle barricate per il merito. Il merito porta diversità perché il talento è ovunque. C’è una frase attribuita a Seneca che mi piace molto: “La fortuna non esiste, esiste il momento in cui il talento incontra l’opportunità”. Ora il talento è equamente distribuito tra giovani e anziani, tra uomini e donne, tra ricchi e poveri. Quella che non è equamente distribuita è la possibilità di dimostrarlo., cioè l’opportunità no. Quindi il lavoro della leadership è creare opportunità per far emergere talento. Ma non perché va di moda, non per riempire una scorecard, bensì perché davvero la diversità è valore».

E magari riconoscere i contributi diversi in base all’età…

«Certo, chi ha 55-60 anni porta esperienza di vita e professionale. I giovani portano creatività, innovazione, sguardo fresco. Io dico spesso che i giovani sono “portatori sani” di innovazione. E noi oggi ne abbiamo bisogno. Guardi il tasso di brevettazione: il picco è tra i 30 e i 40 anni, e non solo oggi. Bill Gates fonda Microsoft a 20 anni, Zuckerberg crea Facebook a 19. Volta inventa la pila a 30, Braille il suo sistema a 12, Marie Curie prende il Nobel a 36, Bell inventa il telefono a 29, Marconi la radio a 23, Einstein elabora la relatività generale a 26. La storia ci dice che l’innovazione spesso arriva dai giovani. E noi ne abbiamo terribilmente bisogno. Allo stesso tempo, le persone con un’età diversa sono portatrici sane di esperienza di vita e professionale e devono essere portatrici sane della voglia di investire nelle nuove generazioni, della capacità di formarle. Perché i giovani, come lo siamo stati tutti, sono “talenti grezzi”. Il ruolo delle generazioni più esperte è aiutare quel talento a diventare diamante. Non in contrapposizione, ma con mentoring, con esempio, con capacità di trasmettere anche gli errori fatti, non solo i successi. È lì che l’azienda vince».

Lei è un esempio di leadership femminile: quali ostacoli restano ancora?

«Raggiungere posizioni apicali è difficile per tutti. Diventare primario, generale a tre stelle, amministratore delegato non è facile nemmeno per gli uomini. Detto questo, per le donne lo è ancora di più: i primari donna sono circa il 15%, gli amministratori delegati donna meno del 3%. È un fatto. Il primo ostacolo è culturale: non c’è ancora la consapevolezza limpida che uomini e donne abbiano lo stesso diritto di affermarsi. Un uomo determinato è un leader. Una donna determinata diventa “ambiziosetta”. E tra queste due parole c’è un giudizio sociale diverso. Qui serve una trasformazione profonda. Poi c’è la parità di doveri: non solo diritti sul lavoro, ma doveri familiari condivisi. Oggi l’80% del carico di cura ricade sulle donne: significa chiedere alle donne una carriera e mezza. E poi ci sono i servizi per le famiglie: asili nido accessibili, scuole con tempi prolungati, servizi a 360 gradi. Non servizi “per le donne”: per le famiglie, perché la famiglia è responsabilità di due persone.

Cosa direbbe a una ragazza sfiduciata che non vede futuro?

«Alle ragazze sfiduciate dico lo stesso che dico ai ragazzi, con una postilla: non permettete al punto di partenza di definire chi siete, e non permettete al fatto di essere nate donne di farlo. I pregiudizi e gli stereotipi lasciateli agli altri. La perfezione non esiste, né per le donne né per gli uomini. Sognate e agite: non fatevi dire quali obiettivi sono o non sono alla vostra portata».

Made in Italy, estero e ritorno: che consiglio dare ai giovani?

«Io incoraggio molto ad andare all’estero. Ho vissuto 13 anni fuori: dopo la Bocconi sono stata a Roma con Procter & Gamble, poi trasferita a Ginevra. Ho lavorato su Europa occidentale, Stati Uniti, Medio Oriente e Africa, Cina: vivere in un contesto globale, dove non parli la tua lingua, con culture e stili manageriali diversi, ti dà stimoli infiniti. Io non sarei arrivata dove sono senza l’estero. Probabilmente non sarei diventata amministratore delegato a 39 anni e mezzo senza quel percorso. Quindi non posso dire ai giovani che andare all’estero sia sbagliato: spesso è un acceleratore. Ma dico anche: tornate poi. Perché andare via e imparare è bellissimo, ma tornare e restituire è ancora più bello. L’Italia è il Paese che ci ha formato. E il Made in Italy può offrire opportunità vere, di valore, non di ripiego, per chi è preparato. Il punto è non demonizzare l’estero, ma trasformarlo in crescita per poi restituire».

Tra gli asset del «Delta Index» – attrarre, selezionare, formare e trattenere – secondo lei qual è l’anello debole delle aziende?

«Formare e trattenere. Noi abbiamo aziende con attrattività forte: il Made in Italy è potente, rappresenta eccellenze globali di creatività, innovazione, bello, buono e ben fatto. Abbiamo un Dna che attrae. Ma poi caliamo sulla formazione: una volta che hai attratto, devi investire. Training, mentoring, line manager orientati alla crescita dei giovani, che non la vivano come un’appendice del lavoro, ma come la cosa più importante. Perché il compito principale di chi guida è preparare la squadra che verrà dopo. E qui serve visione di lungo periodo: investire in un quarantenne dà un ritorno più immediato. Investire in un giovane richiede tempo: oggi semini, domani cresce, dopodomani raccogli. Non tutte le aziende hanno risorse, cultura e pazienza per farlo. E poi c’è un tema strutturale: il tessuto è fatto di piccole imprese. Più l’azienda è grande, più tende ad avere risorse per la formazione. La dimensione piccola, spesso, rende più difficile investire in modo sistematico sui giovani».

Se parlasse a una platea di imprenditori che faticano a dialogare con la Gen Z, quale cambio di mentalità indicherebbe come non più rinviabile?

«Mettersi all’ascolto. Ognuno di noi è stato giovane, si è sentito incompreso, inascoltato, portatore sano di innovazione e cambiamento, e ha percepito ostacoli. Basta ricordarsi come ci sentivamo a 20, 25, 30, 35 anni: la curiosità, la voglia di cambiare lo status quo spesso venivano sminuite. Ricordarsi questo aiuta a capire che i giovani non sono “altro” da noi: sono quello che siamo stati. Serve empatia, voglia di imparare, ascolto vero. Io ho un figlio di 17 anni e da lui imparo molto. Non voglio che da questa intervista emerga una dicotomia forte tra giovani e non giovani. A me non piace questa polarizzazione. Io non sono mio figlio, non ragiono come lui, ma non mi sento in contrapposizione. Ho ammirazione per quello che i giovani ci stanno dicendo e ci diranno. Sono loro il futuro, sono loro a cui dobbiamo passare il testimone. Quindi, se parlassi a una platea di imprenditori e manager, direi: non polemizziamo, non polarizziamo, non arrocchiamoci a difendere solo ciò che siamo e ciò che pensiamo sia giusto per noi. Abbiamo assolutamente bisogno della nostra esperienza, certo, ma abbiamo anche bisogno di quel pensiero nuovo, divergente, fresco, innovativo che porta chi ha una visione del mondo – giustamente e fortunatamente – diversa dalla nostra».

«L’orientamento oggi è una delle nostre priorità. Significa prendere per mano ogni singolo ragazzo e ragazza e accompagnarli in un viaggio, in un percorso che li aiuti a scoprire sempre di più qual è la strada giusta per assecondare le proprie passioni, far emergere il talento e trovare una realizzazione nel mondo del lavoro. Parliamo di ragazzi che devono diventare protagonisti del loro futuro. Per questo investiamo molto sull’orientamento e stiamo sviluppando diversi progetti che vadano oltre le fiere e le manifestazioni: esperienze concrete, da toccare con mano, per capire che cos’è davvero oggi il mondo del lavoro che li aspetta, che è completamente diverso rispetto a quello di qualche anno fa».

«Non credo nei progetti spot, e non solo per l’orientamento. Vale anche per tutti quei progetti che dovrebbero aiutare davvero i ragazzi a crescere, personalmente e professionalmente. I progetti che entrano a scuola per qualche appuntamento e poi finiscono sono gocce nel mare. Lo vediamo sull’orientamento, sulla sicurezza nei luoghi di lavoro, sul tema delle fragilità, sulle soft skill. Se vogliamo incidere, questi temi devono entrare nell’offerta formativa curriculare. Devono diventare parte integrante del percorso di un ragazzo. L’orientamento deve durare tutto l’anno e accompagnare lo studente lungo tutto il percorso scolastico, non essere confinato agli ultimi mesi degli ultimi anni».

Che cosa succede, invece, quando l’orientamento arriva troppo tardi?

«Succede che i ragazzi scelgono un percorso senza una reale consapevolezza. Seguono mode, pressioni esterne o informazioni frammentarie. L’orientamento non serve a “traghettarli” nel mondo del lavoro all’ultimo momento, ma a permettere loro, fin dai primi anni, di definire meglio che cosa potrebbero fare, che cosa potrebbero diventare, come potrebbero essere utili, qual è la loro passione. È un accompagnamento continuo che aiuta a chiarirsi le idee, non un progetto negli ultimi due mesi con qualche volantino di scuole o aziende».

Questo implica però un cambio di passo anche per la scuola. È pronta a questa rivoluzione?

«È una sfida, ma è necessaria. I nostri ragazzi sono curiosi e noi dobbiamo allenare questa curiosità. Dobbiamo dare loro il tempo e gli strumenti per farsi un’idea chiara del futuro. Se l’orientamento resta qualcosa di accessorio, non funzionerà mai. Se invece diventa parte del percorso educativo, allora può davvero fare la differenza».

Molte imprese faticano ancora a dialogare con il mondo della scuola.

«Il gap tra scuola e mondo del lavoro è il buco nero che dobbiamo riempire. Lo vediamo chiaramente nell’istruzione e formazione professionale e negli ITS Academy: funzionano perché c’è una sinergia forte e strutturata con le aziende. I ragazzi respirano l’ambiente produttivo, vedono dove si crea e dove si produce. Questo li rende più consapevoli, più pronti. È il modello che dobbiamo portare anche in tutte le altre scuole: dall’azienda che entra in aula alla classe che entra nell’azienda».

La Regione cosa sta facendo per favorire questo incontro?

In questo quadro, che ruolo possono avere i centri territoriali di orientamento, nati da iniziative private, come Skillherz a Bergamo e presto nel resto della Lombardia?

«Un ruolo molto importante. Lavorare in sinergia tra ciò che il pubblico può mettere a disposizione e ciò che nasce dal territorio è fondamentale. Unire le forze ci rende più capillari e più efficaci. Queste esperienze possono diventare parte integrante di una politica di orientamento strutturata, proprio perché intercettano bisogni reali e costruiscono relazioni stabili».

Accanto all’orientamento emerge però un altro tema centrale: quello delle fragilità dei giovani.

«È un tema che tocchiamo con mano ogni giorno. Oggi i ragazzi hanno fragilità evidenti, che non possiamo ignorare. Per questo abbiamo investito diversi milioni di euro nell’apertura degli sportelli psicopedagogici nelle scuole. È stata una scommessa, anche culturale, per abbattere lo stigma del “ragazzo che va dallo psicologo”. Oggi abbiamo 380 professionisti tra psicologi e pedagogisti che accolgono ragazzi, docenti e personale scolastico. Coinvolgiamo circa 140 mila studenti e il dato più significativo è che il 50% ha fatto il primo accesso proprio quest’anno: significa che il bisogno c’è».

Resta il tema dello skill mismatch. Le riforme introdotte sono sufficienti?

«Dobbiamo continuare a lavorare sull’allineamento tra formazione e fabbisogni reali delle imprese. Stiamo sperimentando anche nuovi modelli, come percorsi di formazione internazionale nei settori strategici, formando capitale umano direttamente nei Paesi di origine e completando poi il percorso in Lombardia. È un modo per rispondere alla denatalità e alla carenza di personale senza impoverire i territori di partenza».

Quanto pesa oggi il calo demografico sulle politiche regionali per il lavoro?

«Moltissimo. È un dato con cui dobbiamo fare i conti senza ipocrisie. I numeri ci dicono che nei prossimi anni mancheranno circa 255mila persone in età da lavoro solo per effetto della denatalità. È un dato strutturale, non contingente, e significa che non possiamo più permetterci di lasciare indietro nessuno. Dobbiamo portare al lavoro tutte le persone che oggi sono sul nostro territorio e che possono lavorare ma, per diversi motivi, non lo stanno facendo».

Avete avviato anche percorsi di formazione internazionale. In che modo si inseriscono in questa strategia?

«Stiamo lavorando su settori strategici come meccatronica, agroalimentare e data center, attivando percorsi nei Paesi individuati dal Piano Mattei, penso a Etiopia, Tunisia, Algeria, Egitto. Formiamo le persone direttamente nei Paesi di origine con i nostri moduli formativi, con un forte potenziamento sull’italiano e sull’educazione civica, in collaborazione con i ministeri locali e con il sistema delle imprese».

Non c’è il rischio di impoverire i Paesi di origine?

«No, ed è un punto che voglio sottolineare con forza. Gli accordi prevedono che per ogni persona che viene formata e portata in Italia, ne venga formata un’altra sul posto con le stesse competenze. In questo modo moltiplichiamo il valore: importiamo capitale umano qualificato per le nostre aziende, ma allo stesso tempo seminiamo competenze che restano anche nei territori di origine. È un modello che guarda allo sviluppo in modo responsabile e sostenibile».

«Io direi anche dopo i 27 anni… È in atto un grande cambiamento: noi avevamo un periodo dedicato allo studio, al lavoro e al riposo. Oggi queste tre fasi si fondono. Questo modello rappresenta l’azienda moderna, un’azienda che non guarda solo a sé stessa, ma a ciò che la circonda, al territorio».

«Innanzitutto siamo fortunati per due motivi. Il primo è che ci troviamo in una regione come l’Emilia-Romagna, dove la socialità è parte integrante del nostro modo di essere. Il secondo motivo è che produciamo prodotti iconici come auto da corsa, supercar e superbikes. Dico sempre che se producessimo padelle, sarebbe più difficile essere attrattivi».

Sì, ma stiamo parlando di otto brand mondiali che collaborano…

«Dobbiamo essere particolarmente bravi perché i nostri prodotti sono perfettamente inutili ma molto costosi. Non si tratta di vendere qualcosa di indispensabile, ma piuttosto di coltivare emozioni, passioni e l’essenza stessa del vivere. Per fare questo, è essenziale costruire un vero e proprio ecosistema. Come Presidente mi sono posto l’obiettivo di passare da un “ego-sistema” a un “eco-sistema”».

Non mi dica che avete cancellato l’egoismo dal vostro vocabolario aziendale.

«Tutti noi tendiamo a lavorare un po’ per noi stessi, e dico sempre che è giusto che l’azienda sia un po’ egoista, ma la sostenibilità ci impone di pensare all’egoismo a lungo termine. Mi chiedo come la nostra azienda potrà essere tra cinquant’anni, quando io non ci sarò più. Questo cambia la prospettiva. Abbiamo condiviso questa visione con le aziende della Motor Valley. Ma intorno agli otto brand ci sono 15.082 imprese distribuite tra Emilia-Romagna, Lombardia, Piemonte e Veneto».

Come riuscirete a mantenere questo sistema nel tempo?

«Attraverso tre direttrici principali. La prima è il modello economico: dobbiamo avere un business sostenibile con profitti che ci consentano di investire nel futuro. La seconda è lo studio di nuovi sistemi formativi, poiché è la generazione di nuove conoscenze che farà la differenza in futuro. La terza è aiutare le nuove imprese a far parte di questo ecosistema. Per questo abbiamo creato il Motor Valley Accelerator a Modena, finanziato da tutte le aziende, che ospita 40-50 startup con l’obiettivo di costruire proprio questo ecosistema».

Quanto conta il territorio attorno a questi prodotti eccellenti?

«Tantissimo: chi acquista questi prodotti vuole vedere come e dove vengono fatti. Sta emergendo sempre più forte il concetto di “azienda luogo”. Si costruisce un sistema territoriale e sociale molto forte perché traina tutto, inclusi servizi come l’ospitalità e la ristorazione. Tutto questo va costruito insieme. Non possiamo permetterci che i ristoranti offrano cibo scadente, perché un’esperienza negativa rovinerebbe l’eccezionalità dell’esperienza principale. Così gli hotel, così i trasporti.

Dobbiamo tutti alzare il livello. Questo è il concetto che ha sempre guidato Dallara: la ricerca dell’eccellenza. La ricerca dell’eccellenza ti impone di non stare mai fermo, perché “ricerca” significa continuare a cercare, quindi essere in continuo divenire. E l’eccellenza si sposta: quando la raggiungi, non sei più eccellente, sei la normalità, e devi andare avanti. Questo è il sistema Motor Valley».

Come Dallara e la Motor Valley sono riuscite ad avvicinarsi al mondo dei giovani con un linguaggio adatto a loro?

«Innanzitutto, il sistema più semplice è avere un’azienda giovane. La nostra età media è di circa 33-34 anni. Dico sempre che ci sono tre modelli che spingono le persone. Il primo è “fai quello che sai fare”, noi cerchiamo la competenza. Ma c’è un modello molto più potente, che è “fai quello che vuoi fare”, ovvero la motivazione che è molto più forte della competenza. Il terzo modello è “fai quello che ritieni giusto fare”, che è il tuo sistema valoriale. Questo è potentissimo».

In quale modo fate arrivare questi straordinari messaggi?

«Come azienda, devo comunicare non tanto cosa faccio, né come lo faccio, ma il nostro modo di essere azienda. Noi lo facciamo attraverso programmi come “F1 in Schools”. Andiamo dai ragazzi dai dieci ai sedici anni, che sono proprio nella fase in cui costruiscono la propria identità. Però io gli faccio già provare, assaporare cosa vuol dire fare impresa».

E per lei cosa significa fare impresa?

«Impresa significa fare una cosa difficile. Faccio un’impresa se scalo l’Everest, se vinco una gara. E capisci che l’impresa da solo non la puoi fare, hai bisogno di un gruppo. In “F1 in Schools” insegniamo questo: hai un obiettivo, vincere una gara di Formula 1, ma per raggiungerlo hai bisogno di un team. E così capiscono un concetto per noi fondamentale come azienda: la competizione è un favoloso strumento per imparare».

Oltre ad aver eliminato l’egoismo, avete anche rovesciato il concetto di competizione?

«Il competitor non è un nemico, è uno strumento per vincere, per imparare. Io come azienda cerco sempre competitor molto più forti di me, perché imparo dai migliori. Quando andavamo a scuola, non copiavamo dal più scarso, copiavamo dai migliori. E quindi, vedere il competitor come amico, come strumento per migliorarsi, è fantastico. Questo lo facciamo anche con l’università, con la Formula SAE: 2.000-2.500 futuri ingegneri che hanno costruito la loro macchina da corsa, competono tra di loro, ma si aiutano».

Ci faccia degli esempi di competizione al contrario tra giovani.

Dallara come valuta i giovani, come li porta a bordo?

«La selezione la faccio essenzialmente su un ambito valoriale. Cerco di capire cosa loro ritengono giusto e quale scopo abbiano. Penso che anche noi genitori dovremmo trattare i ragazzi da adulti, perché li trattiamo troppo da bambini, cerchiamo di proteggerli in tutti i modi, e secondo me è sbagliato. Il secondo è farli sperimentare tante cose diverse, perché loro non hanno ancora chiaro in testa cosa vogliono fare da grandi. Ma io trovo persone come l’ingegner Dallara, che ha 89 anni, che ancora adesso non sa esattamente cosa vuole fare da grande. E lui chiama l’azienda l’ “imparatoio”. È il posto dove io vengo tutti i giorni a imparare. E impara dai ragazzi. Ed è incredibile».

Come è il primo giorno di lavoro in Dallara? Chissà che emozione per un giovane con tutti questi bolidi…

«Noi assumiamo solo un giorno al mese, il lunedì. Sembra una banalità, però consente a tutti noi – dall’ingegner Dallara, a me e a tutti di direttori – di dedicare del tempo a tutti i ragazzi nuovi. Quando tornano a casa e gli chiedono: “Com’è andato il tuo primo giorno di lavoro?”, loro dicono: “Ah beh, aspettavano solo me, c’erano tutti, dal fondatore a chi dirige l’azienda”. E quindi, nel primo giorno, gli hai trasmesso un messaggio potentissimo: tu sei l’asset più importante che ho. Le persone rimangono in azienda, perché trovano un sistema sociale dove si trovano bene. Io dico a tutti i miei capi: “Le persone non lasciano l’azienda, lasciano il proprio capo”. E ricordiamocelo questo, ogni capo ha una responsabilità, come ogni genitore».

Una volta assunti, i ragazzi hanno bisogno di essere formati.

«Su questo devo ringraziare tutti i miei colleghi di Ferrari, Lamborghini, Maserati, Pagani, Ducati, eccetera, che hanno capito che si può competere cooperando nella costruzione delle competenze. La formazione, l’investimento che stiamo facendo, che è molto grande, è un investimento fantastico. Perché quelle persone diventeranno tre cose alla fine: o i miei collaboratori, e quindi avrò tutto l’interesse a formarli bene ; o diventano miei clienti, perché vanno da un’altra parte e quindi diventano miei clienti, e quindi ho tutto l’interesse a formarli bene ; o diventano miei competitor, quindi le persone con cui mi confronterò per migliorarmi, e quindi ho tutto l’interesse che loro siano bravi.

Quindi, qualsiasi sia la scelta, io devo formare bene le persone. E questo deve diventare il posto dove le persone amano venire a studiare, perché trovano un sistema sociale, perché trovano un sistema formativo. E quindi la nostra Academy non è solo un luogo, solo quattro mura, ma è il concetto che fa la differenza».

Eppure alcuni imprenditori temono che la formazione possa essere un investimento a perdere…

«È un investimento a lungo termine. Perché noi in Italia possiamo solo competere lì, non potremo competere sulla produzione a basso costo, non abbiamo né la produzione a basso costo, né l’economia di scala. Possiamo solo puntare su ciò che fa l’elemento differenziante. E guardate che la formazione delle persone è un elemento differenziante». Certo, dobbiamo avere delle aziende che fanno utili, perché questo è importantissimo, è quello che ti permette di sostenere quel futuro.

Quindi devo fare utile, ma devo anche, come azienda, essere utile. E questo è il concetto che devo trasferire ai miei colleghi imprenditori, perché nel momento in cui cominci a formare, ti rendi conto che è molto bello da un lato, ti dà uno scopo di vita e uno scopo all’azienda, ma poi diventa iper-attrattivo per le nuove generazioni, ma anche per trattenere le vecchie generazioni».

Il tema è anche trattenere, perché il primo giorno è bellissimo. Ma il centesimo?

«Trattenere è forse la parola sbagliata, perché sembra quasi una costrizione. Io devo sempre attrarre come il primo giorno, come quando ti sposi, non è che tua moglie la sposi una volta per tutte, tutti i giorni la devi conquistare. E lo stesso deve fare l’azienda con le persone che lavorano qui: devo sempre conquistare le persone e le conquisto attraverso i valori. Il primo giorno spiego loro come si fa carriera in azienda. La nostra è un’azienda meritocratica. Qui sei pagato per quello che sai, e fai carriera per quello che sei. Quindi io posso pagarti molto perché sai fare una cosa che nessun altro sa fare. Ma per far carriera devi avere un sistema valoriale che sia aderente a quello dell’azienda».

Non ci posso credere che nella Motor Valley non vi “rubiate” le persone…

«Siamo continuamente in contatto, non ci rubiamo le persone, ma ci scambiamo le persone, sempre con l’obiettivo di far crescere la persona. Perché questa è la differenza. Se io sono concentrato sulla mia azienda e su come faccio a trattenere quelli bravi, secondo me li perdo. Io devo dire cosa faccio io con la mia azienda per fare in modo che quelli bravi vogliano venire a lavorare da me. E mi faccio questa domanda tutti i giorni».

Nella sua esperienza cosa rappresentano i giovani in chiave di innovazione e di energia?

«I giovani per noi hanno due grandi caratteristiche: un’energia pazzesca che va indirizzata e non hanno barriere mentali, che è un valore. Però per fare l’innovazione hai bisogno di altri due elementi. Il primo è la competizione. Quindi devo potermi misurare con qualcuno che è molto bravo, perché è uno strumento per imparare. Il secondo, che è difficile da scardinare sui giovani, è il concetto dell’errore. Per essere innovativo devo poter sbagliare. Perché se non posso sbagliare, faccio solo quello che so. E quindi sono conservativo».

Spesso le aziende hanno fame di assumere giovani e li ritengono già pronti. Secondo lei, un giovane deve essere più pronto o preparato?

«Deve essere preparato. Perché pronto vuol dire che ha già pianificato tutto. Pronto significa sapere cosa e quando fare, preparato significa gestire l’imprevedibile. Nell’era del caos, gli italiani eccellono nella gestione dei cambiamenti. Questo è il valore che cerchiamo».

È cambiata la concezione di lavoro tra le generazioni. È possibile trovare un equilibrio?

«Il fattore che mette insieme è la capacità di dare a un’azienda uno scopo. La nostra misura sociale non sono i soldi, ma la bellezza del prodotto migliore, il denaro è necessario ma è uno strumento per lo scopo. Questo concetto di responsabilità e di scopo è quello che tiene insieme, secondo me, le generazioni. Ed è un concetto di risultato educativo in chiave orientativa per i giovani. Cosa ha fatto? Sta lavorando, si sta divertendo o sta costruendo il futuro? Tutte e tre le cose».

C’è un episodio della sua vita che ha modificato in maniera forte la concezione del lavoro e che poi l’ha aiutata a capire maggiormente e a dialogare con le nuove generazioni?

«Sì, a 13 anni. Io sono figlio di un mugnaio. Avevo tre passioni: la velocità, la musica e l’elettronica. Però vivevo in un paesino, Bardi, in cima alla valle. E mio padre aveva fatto questo mulino per il quale si era indebitato, un mulino moderno, innovativo. Per studiare elettronica avrebbe dovuto pagarmi il collegio a Parma e allora mi chiese di fare ragioneria in paese. E io gli dissi: “Se puoi farmi fare la scuola che mi piace bene, altrimenti vengo subito nel mulino con te e studierò per mio conto”. Mi ricordo che mio padre mi guardò e mi disse: “Andrea, essere indebitato per il 100% e per il 101% non cambia niente. Vai e fai la scuola che ti piace. E ricordati di una cosa: io ho fiducia in te”. Ecco, “io ho fiducia in te”, si è trasformato nel concetto di responsabilità, perché io ero responsabile della mia scelta.

Ancora adesso che mio papà non c’è più da 26 anni, ce l’ho sulle spalle. Ecco, questo è quello che vuol dire trattare i ragazzi da adulti. Se avesse avuto i soldi probabilmente non mi avrebbe trasferito questo insegnamento. Ecco, noi dobbiamo dare fiducia ai giovani, perché nella mia esperienza, ormai di 45 anni, perché ho iniziato il 18 agosto del 1980 in IBM. È un’azienda che devo ringraziare perché per 27 anni mi ha insegnato a fare il mestiere che faccio oggi. Ecco, in questi 45 anni ho visto che forse l’1% delle volte sono stato tradito dalla fiducia che ho dato. Ma questo vuol dire che il 99% delle volte sono stato ripagato dalla fiducia che ho dato. Quindi è conveniente dare fiducia, perché premia 99 volte su 100».

Quale consiglio darebbe a un giovane per costruire una carriera solida e senza pretese immediate?

«Il segreto è non pensare alla carriera, ma fare la cosa che ti piace. Perché sarai bravo, non ti peserà, e porterà risultati. E quindi automaticamente farai carriera, ma se pensi a come fare carriera, hai già sbagliato, tanto come pensare a come fare soldi. I soldi sono una conseguenza del fatto che stai facendo delle cose giuste. L’ingegner Dallara voleva fare delle macchine da corsa da quando era bambino. Io avevo quelle tre passioni che me le sono coltivate, e le ho ancora tutte e tre. Ed è quello che mi ha portato qui, non sono stati i soldi, non è stato il lavoro. È stata questa comunanza di valori.