Il nodo dei tecnici

Il dato più netto riguarda le figure su cui si regge la manifattura. Per le professioni tecniche, per artigiani, operai specializzati e agricoltori e per i conduttori di impianti, secondo le previsioni il fabbisogno sarà interamente di sostituzione: i posti nuovi saranno zero o in calo. Eppure serviranno circa 460mila tecnici, 262mila tra artigiani, operai specializzati e agricoltori, 185mila conduttori di impianti e macchinari. Oltre 900mila persone, solo per non lasciare vuote le postazioni di chi esce.

I numeri complessivi lo rendono ancora più chiaro. I tecnici in Italia erano 4 milioni e 531mila nel 2024 e saranno 4 milioni e 508mila nel 2030: di fatto gli stessi. Artigiani, operai specializzati e agricoltori scenderanno da 3 milioni e 705mila a 3 milioni e 567mila. Reparti che non si allargano, ma che andranno ripopolati.

Per un imprenditore il messaggio è semplice. Il reparto non crescerà, ma andrà rifatto quasi da capo. Chi oggi governa una linea, programma una macchina o coordina una squadra ha accumulato anni di esperienza. Quando uscirà, porterà con sé un sapere che nessun annuncio di lavoro può comprare già pronto.

Meno giovani in arrivo

Il problema è che dall’altra parte della porta ci sono sempre meno persone. Secondo il rapporto la forza lavoro italiana diminuirà da qui al 2030, soprattutto per il calo dei 15-24enni e delle età centrali. L’unica fascia in crescita sarà quella tra 55 e 64 anni: proprio quella che si avvicina all’uscita.

Nello stesso periodo la disoccupazione è prevista in discesa dal 7,8% del 2023-2024 al 6,2% del 2030. Tradotto: meno candidati disponibili, più aziende a contenderseli. Un mercato più stretto, in cui sempre più spesso è il candidato a scegliere.

Cambierà anche il profilo di chi bussa alla porta. I laureati passeranno da poco più del 23% della forza lavoro nel 2022 a circa il 28% nel 2030. Giovani più istruiti, ma meno numerosi, e proprio per questo più selettivi.

Dove nascono i posti nuovi

I posti aggiuntivi, quei 740mila, si concentreranno altrove: nelle professioni intellettuali e scientifiche, nel commercio e nei servizi, nelle mansioni non qualificate. Le dinamiche più sostenute riguardano le professioni qualificate nei servizi sanitari e sociali, dove tra sostituzioni e posti nuovi serviranno ogni anno quasi 5 occupati ogni 100 già presenti. Seguono ingegneri, architetti, specialisti delle scienze della vita e delle tecnologie digitali. Qui i giovani laureati avranno più scelta, e le aziende più concorrenti.

La Lombardia corre di più

In Lombardia la pressione sarà più forte. Il modello stima tra il 2025 e il 2030 una crescita dell’occupazione dell’1,9%, contro l’1,7% della media italiana. I servizi aumenteranno del 3,2%, l’industria del 2%, mentre le costruzioni perderanno il 10,9% degli occupati: una frenata comune a tutte le regioni, che sconta la fine degli incentivi fiscali sulla casa e l’esaurirsi della spinta del Piano nazionale di ripresa e resilienza (Pnrr) entro il 2027. Nel 2030 la regione produrrà il 23,2% del valore aggiunto italiano, più dell’intero Mezzogiorno, che si fermerà poco sopra il 22%.

Per le imprese lombarde significa sommare due domande: quella di chi va sostituito e quella di chi serve per crescere. Con un bacino di giovani che non si allarga.

Il tempo dell’affiancamento

È qui che le previsioni diventano una questione di organizzazione. Se gran parte delle assunzioni dei prossimi anni servirà a sostituire, il momento decisivo non è il giorno in cui il lavoratore esperto esce, ma gli anni che lo precedono. Un giovane assunto quando il senior ha già svuotato la scrivania trova un posto, non un mestiere. E il passaggio non si improvvisa in qualche settimana: in molti mestieri tecnici servono anni perché un giovane diventi autonomo.

Nel lavoro dell’Osservatorio Delta Index con le aziende il punto emerge spesso: la fatica non sta solo nel trovare i giovani, ma nell’inserirli in tempo e nel dare loro qualcuno da cui imparare. Un ragazzo della Generazione Z che entra in azienda vuole capire che cosa sta imparando e dove lo porterà. Un affiancamento chiaro, con un esperto che ha tempo e mandato per insegnare, risponde a entrambe le domande. Ed è anche uno dei modi più efficaci per trattenerlo: chi sente di crescere ha meno motivi per guardarsi intorno.

Il primo passo è quasi banale: guardare l’età delle persone reparto per reparto e chiedersi chi uscirà nei prossimi cinque anni, con quali competenze, e chi oggi sarebbe in grado di raccoglierle.

Dove la risposta è nessuno, l’assunzione di un giovane non può aspettare, e va programmata con lo stesso anticipo con cui si pianifica l’acquisto di un macchinario. Il ricambio non è un progetto per il futuro: è già un’urgenza.

Come richiederlo

Il Navigator è gratuito. Per riceverlo basta scrivere a info@deltaindex.it oppure inviare una richiesta dalla pagina Contattaci del sito, all’indirizzo www.deltaindex.it/contattaci. L’azienda riceve così il questionario e, una volta completato, il report con i risultati. Il consiglio è di compilarlo in due: l’imprenditore o il responsabile delle risorse umane insieme a chi, ogni giorno, affianca i ragazzi in reparto o in ufficio. Le due prospettive raramente combaciano, ed è già un’informazione.

Quattro verbi, una scala

Il questionario segue l’architettura del Delta Index: quattro pilastri, cioè attrarre, selezionare, formare e trattenere. Per ciascuno l’azienda risponde a poche domande, scegliendo tra più opzioni quella che descrive la situazione reale. Non quella desiderata: l’autoanalisi funziona solo se è onesta. Alla fine si indica anche quale dei quattro processi si considera prioritario. Il report, in otto schede, colloca l’azienda su una scala a quattro livelli: da avviare, iniziale, in sviluppo, consolidato. Per ogni pilastro c’è una sintesi, un dato che spiega perché il tema conta oggi e un primo spunto operativo. L’ultima scheda mette a confronto la priorità dichiarata con il pilastro più fragile. Spesso non coincidono.

Attrarre: farsi trovare

Le prime domande riguardano la visibilità: l’orientamento nelle scuole (visite aziendali, career day, percorsi di Formazione scuola lavoro, stage) e i canali digitali, dal sito a LinkedIn fino a Instagram e TikTok. L’ultimo Rapporto Delta Index indica che quasi una azienda su due (48,9%) considera l’attrazione l’urgenza principale, ma solo il 7,1% ha sviluppato strategie avanzate di employer branding e appena il 22,4% organizza percorsi strutturati con le scuole. Anche chi è «consolidato» ha un passo in più da fare: misurare quante candidature nascono da ciascun canale.

Selezionare: oltre il curriculum

Formare: primi giorni decisivi

La terza area misura come l’azienda accoglie: se l’onboarding è strutturato, con tutor, corsi e momenti di verifica, oppure affidato alla buona volontà del più esperto. E se la formazione riguarda anche le soft skills. È il processo più critico: nel Rapporto Delta Index ha il punteggio medio più basso, 57,5 su 100, e solo il 9,1% delle imprese offre percorsi di onboarding completi. Federica Romagna, career coach e Top Voice di LinkedIn che collabora con l’Osservatorio, lo ha spiegato su queste pagine: «L’onboarding non è metterlo vicino al senior per cinque telefonate e poi lasciarlo da solo. I primi giorni sono la fase dell’innamoramento: se non funziona lì, difficilmente funzionerà dopo».

Trattenere: dare una direzione

L’ultima area chiede se esistono percorsi di crescita, con obiettivi e scadenze, e se l’azienda investe in momenti che costruiscono appartenenza, come il team building. Per la Generazione Z il tempo è una misura concreta: già nel 2019 un giovane tra i 15 e i 29 anni restava nello stesso impiego in media due anni e cinque mesi (oggi molto meno…). «Ancora in troppi mi dicono: faccio le stesse cose da mesi», racconta Romagna. Senza feedback il rischio cresce: «Capita che un giovane creda di aver raggiunto gli obiettivi, poi scopre dopo 12 mesi che non era così». La prima leva, per Romagna, è la trasparenza: dire che cosa l’azienda può offrire e quali promesse può mantenere.

Il punto di attenzione

Il valore del Navigator sta nell’ultima scheda. Capita spesso che un’impresa indichi come urgente ciò che vede, mentre la fragilità sta un passo prima. Succede anche a chi è avanti: un’azienda del digitale, consolidata su attrarre e trattenere, ha scoperto che il salto di qualità passa dalle soft skills dei junior. L’Osservatorio lo ritrova anche nell’assessment completo: molte imprese partono convinte che il problema sia attrarre e finiscono per capire che senza formare non si trattiene.

Dalla superficie alla profondità

Per capire da cosa dipendono davvero le fragilità, e da dove cominciare, serve la sessione Delta Index: mezza giornata di lavoro con un formatore, sul modello scientifico sviluppato con il centro di ricerca Adapt.

Ogni settimana una domanda

Il Navigator avrà anche una guida. Federica Romagna ha scelto di accompagnarne il lancio con un appuntamento fisso per Delta Index: ogni settimana, sul profilo Instagram dell’Osservatorio, un video da un minuto. Una domanda del questionario alla volta, raccontata da chi conosce entrambi i lati del tavolo, perché lavora ogni giorno con imprenditori e responsabili del personale e, insieme, con i ragazzi che cercano la loro strada. Romagna spiega il senso di ogni passaggio e, soprattutto, come conviene comportarsi oggi: quale canale usare per parlare ai giovani, cosa osservare in un colloquio, come accogliere un neoassunto, come rendere credibile un percorso di crescita. Una serie utile anche a chi il test non lo compila, ma segue da vicino un mercato del lavoro in cui a scegliere sono sempre più spesso i giovani.

Per le aziende la questione assume la forma di un quesito: come inserire giovani, trasferire loro conoscenze e trattenerli senza scaricare il costo del ricambio sui nuovi assunti? La job rotation consente di spostare sistematicamente i lavoratori tra mansioni diverse, entro i limiti dell’articolo 2103 del Codice civile e delle modifiche introdotte dal decreto legislativo 81/2015. L’obiettivo è ampliare le competenze e ridurre l’obsolescenza professionale. La staffetta generazionale agisce invece sul ricambio: prevede una riduzione concordata dell’orario per i lavoratori senior prossimi al pensionamento, creando spazio per nuove assunzioni e per un periodo di affiancamento.

Qui il documento inserisce l’avvertimento più netto: la staffetta «non deve diventare uno strumento per abbassare il costo del lavoro». Servono clausole che garantiscano parità di trattamento economico e normativo, evitando che i giovani entrino con condizioni peggiori dei colleghi che sostituiscono. Se la staffetta coincide con l’uscita di un dipendente esperto e l’ingresso di uno junior pagato meno, l’azienda risparmia ma perde buona parte del valore dello strumento. Il vero rendimento sta nell’affiancamento: il senior trasferisce conoscenze che raramente entrano in procedure e manuali, mentre l’impresa limita la dispersione di competenze.

Il confronto con la Germania mostra un’impostazione strutturata. Nel modello ricostruito dal dossier, la job rotation è collegata alle politiche attive e alla formazione continua: un dipendente può assentarsi temporaneamente per riqualificarsi e il suo posto viene coperto da una persona disoccupata, formata per la mansione. In Italia la rotazione resta soprattutto uno strumento di gestione interna.

Dentro questa impostazione cambia anche il ruolo assegnato ai giovani. Rosina invita a costruire un confronto «che non si limiti a riscrivere il Patto generazionale “per” i giovani, ma “con” i giovani e “per l’intero Paese”». Per le aziende significa ascoltare aspettative e bisogni senza tradurli automaticamente in concessioni: capire perché una persona entra, cosa le permette di crescere e quali condizioni possono convincerla a restare.

Il documento richiama anche due aspetti che incidono sulla qualità dell’ingresso: tempi di lavoro e sicurezza. L’Italia registra una media di 37,4 ore settimanali, tra le più alte fra le principali economie europee considerate, mentre diversi Paesi hanno già sperimentato modelli di settimana compressa o ridotta. Sul fronte della sicurezza, il dossier sottolinea il legame tra discontinuità occupazionale e infortuni e, nei Pcto (Percorsi per le Competenze Trasversali e per l’Orientamento), segnala una «pericolosa distanza tra finalità educative e rischi effettivi» in assenza di monitoraggi capillari.

Il nodo più difficile da ignorare resta però quello delle uscite. Il dossier stima in circa 16 miliardi di euro l’anno il costo economico del capitale umano che lascia il Paese. Tra il 2011 e il 2024 il saldo migratorio giovanile è stato di -441mila unità e, per ogni giovane qualificato che entra in Italia, nove si trasferiscono all’estero. Il fenomeno coinvolge anche profili operativi, servizi, logistica e sanità e la “fuga dei cervelli” racconta quindi solo una parte del problema: a spingere fuori sono anche salari, stabilità e qualità complessiva del lavoro.

Per le aziende il Patto Generazionale assume così un significato pratico: progettare il ricambio prima che l’uscita dei senior diventi un’emergenza, mappare le competenze che rischiano di andare perse e costruire periodi reali di affiancamento. Significa usare la rotazione per sviluppare professionalità più ampie e collegare la formazione ai cambiamenti tecnologici.

La demografia rende la scelta meno rinviabile. Secondo il documento, la popolazione giovanile è scesa da 15 a 10 milioni nell’arco di trent’anni e nel prossimo decennio la forza lavoro potrebbe ridursi di 2,5 milioni di occupati. La staffetta, quindi, va oltre la semplice sostituzione anagrafica: riguarda la convivenza tra età e competenze diverse nello stesso luogo di lavoro.

Il nodo principale riguarda sicuramente il modo in cui le imprese misurano il costo delle persone. Se il risparmio ottenuto all’ingresso vale più del sapere che esce dalla porta con un lavoratore esperto, la staffetta perde la sua funzione. Se invece il passaggio generazionale diventa un processo organizzato, con formazione e tutele coerenti, il ricambio può trasformarsi in una leva competitiva.

Il mercato del lavoro ha cambiato segno. L’Italia ha superato i 24 milioni di occupati e la disoccupazione è scesa sotto la media europea. Per molte aziende la questione si è spostata dalla ricerca di un posto alla ricerca delle competenze necessarie per coprirlo. Secondo le rilevazioni Excelsior di Unioncamere richiamate da De Luca, oltre il 45-50% delle assunzioni programmate presenta difficoltà di reperimento. In questa strettoia le imprese competono anche sulla propria capacità di convincere un candidato a scegliere un’organizzazione e, soprattutto, a restarvi. L’attrattività diventa così una voce della strategia industriale: incide sui tempi di selezione, sulla continuità dei reparti e sulla capacità di innovare.

La definizione di “generazione difficile” rischierebbe dunque di nascondere un problema aziendale. «Il problema è prevalentemente organizzativo. Esistono imprese che hanno saputo evolversi e altre che continuano a usare modelli costruiti per un mercato del lavoro che non esiste più. Oggi le aziende devono diventare più attrattive».

Il primo banco di prova arriva già durante la selezione. Processi lunghi, risposte tardive e informazioni vaghe sul ruolo consumano fiducia prima dell’ingresso. Dopo l’assunzione, il quadro spesso resta poco leggibile: mansioni indefinite, progressioni affidate all’anzianità, feedback sporadici. A questo si aggiunge una cultura manageriale che misura la presenza invece del risultato. Per un giovane abituato a cercare riscontri rapidi, il silenzio dell’organizzazione viene interpretato come assenza di prospettiva.

Il punto più fragile resta la formazione. Molte aziende dichiarano di non trovare candidati adeguati e, nello stesso tempo, cercano profili già perfettamente aderenti alla posizione. «Il capitale umano si costruisce», osserva De Luca. Il mismatch tra domanda e offerta non si risolve allungando l’elenco dei requisiti in un annuncio. Richiede investimenti, tempo dedicato all’apprendimento e responsabilità condivise tra chi entra e chi già conosce processi e clienti.

In questo passaggio onboarding e tutoraggio smettono di essere procedure accessorie. I primi mesi decidono spesso la permanenza. Un ingresso strutturato chiarisce aspettative e strumenti; la presenza di un tutor riduce gli errori e rende più rapido il trasferimento delle competenze. Anche il feedback deve diventare regolare, concreto, legato al lavoro svolto. «I giovani chiedono di essere ascoltati e accompagnati, non semplicemente inseriti nell’organizzazione».

La mobilità frequente viene ancora letta come mancanza di fedeltà. De Luca rovescia il punto di osservazione: «Se un lavoratore non vede prospettive di crescita, cambiare azienda diventa una scelta razionale. La fidelizzazione si ottiene offrendo prospettive credibili, formazione continua e sistemi premianti basati sui risultati». Il contratto conta. Stabilità e retribuzioni iniziali adeguate rafforzano la fiducia reciproca, mentre la richiesta di coinvolgimento perde forza quando poggia su condizioni precarie. La crescita dell’occupazione a tempo indeterminato registrata negli ultimi anni, ricorda il presidente, conferma che la stabilità conserva valore per entrambe le parti.

Le differenze tra generazioni possono produrre tensioni, soprattutto nei linguaggi e nel rapporto con l’autorità. Possono anche diventare una leva organizzativa. I lavoratori esperti custodiscono conoscenze operative e relazioni maturate nel tempo; i più giovani portano familiarità digitale e rapidità di apprendimento. «Il vero obiettivo è favorire il dialogo tra generazioni attraverso mentoring reciproco e lavoro di squadra». Non basta affiancare età diverse nello stesso ufficio: servono occasioni in cui il passaggio di competenze avvenga in entrambe le direzioni.

Qui entra il ruolo dei consulenti del lavoro, soprattutto nelle piccole e medie imprese, che rappresentano oltre il 99% del tessuto produttivo italiano. «Non ci limitiamo agli adempimenti amministrativi. Accompagniamo l’impresa nella scelta del contratto più adeguato, nei sistemi di welfare, nei premi di risultato, nella formazione e nell’organizzazione del lavoro». La categoria gestisce ogni giorno circa 10 milioni di rapporti e dispone quindi di un osservatorio ravvicinato sulle ragioni per cui un’assunzione funziona oppure si interrompe.

Per De Luca le priorità partono dalla formazione stabile e da percorsi di crescita trasparenti, verificabili nel tempo. La terza area riguarda la qualità del lavoro, che comprende benessere e partecipazione ai risultati aziendali. Sono scelte destinate a pesare ancora di più con l’inverno demografico. Entro il 2040, ricorda il presidente, l’Italia potrebbe perdere circa quattro milioni di persone in età lavorativa. Il margine per disperdere competenze si restringe. Ogni ingresso lasciato senza guida, ogni promessa di carriera rimasta vaga e ogni uscita evitabile diventeranno un costo più alto per l’impresa e per il sistema produttivo.

Per chi cerca lavoro, soprattutto i più giovani, conoscere subito la fascia economica è un elemento decisivo nella scelta del datore. Per l’azienda implica spiegare quanto vale una posizione: è qui che si gioca il rapporto con la Gen Z, che riduce l’asimmetria tra candidato e impresa fin dal primo contatto.

«Avere la retribuzione dichiarata è un passo avanti per tutti, a prescindere dal genere», osserva Francesca Tironi, Employment partner di PwC Tls. Finora l’offerta economica veniva spesso costruita partendo dall’ultima busta paga, con l’effetto di trascinare da un impiego all’altro una disparità nata anni prima. «Chi era stato inquadrato o pagato in modo inadeguato continuava a rimanere dentro quel meccanismo. Oggi la risorsa deve essere valutata per il curriculum, l’esperienza e ciò che può offrire nel nuovo ruolo».

La trasparenza entra poi nella vita quotidiana dell’organizzazione. I lavoratori possono chiedere per iscritto i livelli retributivi medi delle categorie che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore, con dati distinti per sesso. Il datore deve rispondere entro due mesi, tutelando la riservatezza dei colleghi: un equilibrio particolarmente delicato nei gruppi composti da poche persone.

Al centro del nuovo sistema c’è il concetto di «pari valore», che non coincide con l’identità delle mansioni. Due lavori diversi possono essere comparabili quando richiedono competenze, responsabilità e impegno equivalenti. Per le direzioni Hr significa rivedere la pesatura delle posizioni e rendere documentabili criteri formati spesso per consuetudine.

È qui che il gender pay gap mostra la sua parte meno visibile. La differenza media tra le retribuzioni si costruisce ben prima della busta paga: nasce nella distribuzione di uomini e donne tra gli indirizzi di studio, prosegue nella scelta delle professioni e si consolida nell’accesso alle posizioni apicali. «Il salario è il punto di arrivo», spiega Tironi. «Prima vengono le mansioni e gli inquadramenti, poi i percorsi di carriera. Il dato economico permette di tornare indietro e capire quali processi lo hanno generato».

Un direttore finanziario e un responsabile delle risorse umane possono avere entrambi un peso determinante nelle scelte aziendali, ma il primo è stato storicamente retribuito di più ed è stato occupato soprattutto da uomini. La disciplina obbliga quindi a interrogarsi sul valore attribuito alle funzioni e sulle ragioni che sostengono le gerarchie salariali.

Per i datori con almeno cento dipendenti arriva anche il reporting. Le imprese con 250 addetti o più dovranno comunicare i primi dati entro il 7 giugno 2027 e ripetere l’operazione ogni anno. Quelle tra 150 e 249 dipendenti avranno la stessa scadenza, con cadenza triennale; per la fascia tra 100 e 149 addetti l’obbligo partirà nel 2031.

Quando in una categoria emerge una differenza media pari almeno al 5 per cento, priva di una giustificazione oggettiva e rimasta senza correzione per sei mesi, l’impresa deve avviare una valutazione congiunta con i rappresentanti dei lavoratori. L’analisi tocca classificazioni, progressioni economiche e congedi. La compliance non si esaurisce in un prospetto: richiede di capire come sono state prese le decisioni.

Il rischio del contenzioso

Tironi invita a evitare letture allarmistiche sul contenzioso. Le aziende soggette al reporting dispongono di un percorso di analisi e confronto prima dell’eventuale giudizio. Il punto critico potrebbe riguardare le realtà più piccole, escluse dalla rendicontazione periodica ma tenute a rispettare i diritti informativi. Un dato consegnato senza spiegazioni può alimentare tensioni. Prepararsi richiede una mappatura dei ruoli e delle retribuzioni, accompagnata dalla verifica di bonus e avanzamenti.

Occorre formare i manager che conducono i colloqui e costruire una comunicazione interna capace di spiegare perché due posizioni ricevono trattamenti differenti. Il segreto salariale lasciava margini di discrezionalità; la trasparenza chiede coerenza e decisioni dimostrabili.

Employer branding per i giovani

Per la Gen Z il modo in cui l’impresa affronterà questo passaggio sarà parte dell’employer branding. Un annuncio chiaro e una politica retributiva comprensibile raccontano più di molte dichiarazioni sulla cultura aziendale. Le organizzazioni preparate potranno rafforzare la fiducia e rendere più credibili le prospettive di crescita; le altre rischiano di scoprire le proprie incoerenze quando saranno candidati o dipendenti a chiedere conto dei numeri.

La legge rende visibile la distanza, mentre la sua riduzione passa anche dai congedi parentali, dai servizi per l’infanzia e dall’accesso delle donne ai ruoli dirigenziali. «Le attività di cura e di sostegno alle famiglie sono importanti quanto quelle di chi fa business e quelle esperienze sviluppano competenze che le organizzazioni hanno preso poco in considerazione. La trasparenza apre i conti: alle imprese spetta ora spiegare come li hanno costruiti e, dove serve, cambiare il metodo, senza giudizio, perché siamo tutti consapevoli del nostro passato, ma con l’obiettivo di cambiare quello che oggi non funziona più e non è più di attualità» conclude Tironi.

Il mito sfatato

Il primo dato smentisce uno stereotipo ricorrente, quello dei «giovani che non vogliono lavorare». Il 54% degli studenti indica l’indipendenza economica come principale obiettivo di vita, il 53% vuole stare bene con se stesso, il 52% desidera un lavoro coerente con le proprie passioni e il 47% considera fondamentale l’equilibrio tra vita personale e professionale. Parole d’ordine pragmatiche, non ideologiche: stabilità, coerenza, sostenibilità. Anche nelle risposte aperte il tono resta pragmatico più che ideologico: un’altra fetta consistente di risposte, il 39%, mette al centro il benessere personale e la qualità della vita più che la carriera in sé.

Ma la stessa area tematica racconta anche l’altra faccia della medaglia. Il 60% degli intervistati teme di essere costretto a svolgere un lavoro che non ama, il 45% ha paura di non trovare opportunità adeguate, quasi altrettanti (44%) temono semplicemente di non riuscire a raggiungere una condizione stabile, il 31% teme di dover accettare troppi compromessi e il 30% dichiara apertamente di sentirsi potenzialmente «non all’altezza». È un dato che smentisce un altro luogo comune, quello dei giovani a cui «non interessa lo stipendio»: la paura di non raggiungere la stabilità economica dice l’esatto contrario, perché dietro c’è il bisogno concreto di costruirsi una vita – una casa, una famiglia, un’autonomia – che senza stabilità resta un progetto sulla carta. Un dato che per le imprese ha un peso specifico enorme: non è la motivazione a mancare, è la fiducia di trovare un contesto capace di accoglierla e valorizzarla. Gli studenti non immaginano vite facili, scrivono i ricercatori, ma sostenibili: con equilibrio tra lavoro, benessere mentale e possibilità di progettare il futuro.

Scuola, gap con il lavoro

Il rapporto con il sistema scolastico emerge come uno dei nodi più critici. Il 60% degli studenti cambierebbe il sistema di valutazione e il carico di studio, il 53% le metodologie didattiche; torna anche qui il nodo del collegamento debole con il mondo del lavoro (41%), già anticipato in apertura. Nelle risposte aperte, il tema del carico di studio e della valutazione da solo raccoglie il 31% delle citazioni, con toni prevalentemente critici e la richiesta esplicita di sistemi più equi; il collegamento con il mondo del lavoro, pur pesando meno in termini quantitativi (16%), viene descritto come urgente: tirocini, orientamento, competenze pratiche sono percepiti come un vuoto da colmare subito, non a percorso concluso. Dalle risposte aperte affiora la richiesta esplicita di più educazione finanziaria, competenze pratiche, orientamento professionale ed educazione emotiva: strumenti che gli studenti percepiscono come assenti proprio nel passaggio più delicato, quello verso l’ingresso nel mercato del lavoro.

IA, usata ma non insegnata

Tra le competenze considerate cruciali per il futuro, gli studenti indicano al primo posto quelle digitali e tecnologiche (68%), seguite dalla capacità di adattarsi e imparare continuamente (54%) e dal pensiero critico (34%). Una generazione che convive già con l’intelligenza artificiale, ma che chiede di poterla governare invece di subirla, e che imputa proprio alla scuola il ritardo nel fornire gli strumenti per farlo in modo consapevole.

Il peso della geopolitica

Il dato più netto riguarda però la percezione del contesto globale. L’80% degli intervistati considera guerre e conflitti il principale rischio per la propria vita futura, mentre il 66% teme crisi economiche e instabilità sociale, il 37% l’instabilità politica. Nelle risposte aperte il rischio economico domina con il 39% delle citazioni – inflazione e costo della vita percepiti come la preoccupazione più concreta e immediata – seguito dagli scenari di conflitto, che generano un’ansia diffusa e «sentita come reale e vicina» nelle parole dei ricercatori.

Sul fronte dell’informazione emerge un paradosso: il 42% denuncia un eccesso di notizie che genera confusione, il 44% ritiene che i temi internazionali siano raccontati in modo poco chiaro, il 39% li giudica semplicemente troppo complessi.

Più che disinteressati, i ragazzi appaiono sopraffatti dalla complessità del presente: percepiscono la politica internazionale come lontana dalla vita quotidiana, ma non per mancanza di curiosità.

Cosa cambia per le aziende

Per le imprese lombarde, i dati di Next Gen Power raccontano qualcosa che riguarda anche il mondo del lavoro che questi ragazzi troveranno tra pochi anni. La difficoltà delle aziende ad attrarre e trattenere i giovani non nasce da un rifiuto del lavoro, ma da una distanza tra ciò che i ragazzi cercano – stabilità, un lavoro coerente con le proprie passioni, un ambiente che non tradisca la fiducia riposta – e quello che trovano davvero quando entrano in azienda.

La paura di «non essere all’altezza» riguarda da vicino il primo periodo in azienda: se i primi mesi non sono seguiti bene, quell’ansia rischia di trasformarsi in un abbandono precoce. La richiesta di orientamento e di competenze pratiche riguarda la formazione interna, che spesso è pensata per chi ha già esperienza e non per chi deve ancora costruirsela. E il timore di perdere valore umano nell’uso dell’intelligenza artificiale ricorda alle aziende che le competenze digitali da sole non bastano: servono affiancate a quelle relazionali e critiche. Non basta più dirsi accoglienti verso i giovani: bisogna dimostrarlo nei fatti, fin dal primo giorno.

È una lettura che va nella stessa direzione di quanto osserva Delta Index studiando il rapporto tra aziende e nuove generazioni: la ricerca del Politecnico guarda a questi temi dal punto di vista dei ragazzi, Delta Index dal punto di vista delle imprese. Messe insieme, le due prospettive raccontano la stessa urgenza.

«I manager di oggi sono cresciuti con l’idea che il lavoro coincidesse con l’identità personale» spiega Romagna. Il successo si misurava con le ore passate in ufficio: più tempo, più valore. «I giovani hanno visto altro. Spesso i propri genitori andare in burnout, per aziende che non li hanno mai premiati». Per questo il lavoro, per loro, resta importante ma diventa una parte della vita, non tutta la vita.

Controllare o guidare?

Il secondo nodo riguarda il controllo. «Controllare significa dire esattamente i passi da seguire, come si è sempre fatto. Guidare significa condividere l’obiettivo, dare gli strumenti e lasciare che il metodo lo trovi la persona». Il micromanagement, spiega Romagna, nasce spesso da un problema strutturale: «Chi viene promosso a responsabile arriva dall’operatività e replica l’unico modello che conosce, perché nessuno lo ha formato a guidare le persone. La crescita professionale avviene per anzianità o per merito, ma il merito resta spesso legato all’operatività. Così si mette in un ruolo manageriale chi non ha le competenze per gestire persone». Il fenomeno riguarda soprattutto i responsabili intermedi, i «capetti» più che i vertici aziendali. Chi guida invece di controllare, spiega Romagna, forma leader indipendenti: «Persone che si sentono parte dell’azienda e libere di esprimersi appieno».

Il perché non è una ribellione

C’è poi un tema di comunicazione. I manager tendono a decidere e non spiegare. I ragazzi sono abituati a chiedere il perché. I primi lo leggono come mancanza di rispetto, i secondi come mancanza di trasparenza. «Il perché non è un gesto di ribellione: è il modo in cui il giovane cerca di lavorare al meglio. Ha bisogno di capire a cosa serve una cosa, quali sono gli obiettivi aziendali». Spesso basterebbe pochissimo, aggiunge Romagna: «Un messaggio su uno strumento che i ragazzi già usano, senza bisogno di convocare riunioni formali per ogni chiarimento. Ed è proprio su questo attrito, quando si ripete senza mai trovare ascolto, che matura la decisione di andarsene. Non per ribellione, ma perché il giovane non si sente più libero di portare il proprio contributo».

Feedback continuo, non annuale

Anche la valutazione va ripensata. «Il mondo del lavoro cambia troppo in fretta per aspettare la riunione annuale. I giovani cercano un confronto costante, che permetta di correggere subito il tiro». Bastano anche solo un quarto d’ora al mese: il punto non è la frequenza formale, ma l’attenzione continua. «Se non ho mai avuto un momento di confronto con una persona, non posso stupirmi se dopo un anno si dimette. Se sono attenta, posso intercettare il problema prima, e magari trovare una collocazione diversa. Più felice per lei, più produttiva per l’azienda». È un do ut des, aggiunge Romagna: l’ascolto costante non è un favore concesso al giovane, ma un investimento diretto sulla tenuta dell’azienda stessa. Un problema di fondo, per la coach, resta il gap generazionale: «Chi è in azienda da tempo spesso non ha gli strumenti per adattarsi a un modo di vivere il lavoro così diverso dal proprio».

L’anzianità non è competenza

Romagna non fa giri di parole sull’equazione più anni uguale più valore: «È un bias di valutazione. L’anzianità porta esperienza e conoscenza del contesto, elementi preziosi. Ma l’adattabilità e la propensione all’apprendimento continuo, che spesso hanno i giovani, superano di gran lunga gli anni di servizio». Molte aziende, osserva, non hanno nemmeno percorsi di carriera definiti: il giovane non sa quali competenze potrà acquisire, a prescindere dal traguardo di un ruolo apicale. Non è un caso che, secondo i dati citati da Romagna, solo il 6% della Gen Z aspiri oggi a ruoli dirigenziali di alto livello: «Il modello manageriale che hanno davanti, spesso, non li rappresenta. Quando l’azienda non offre una prospettiva chiara, restano due strade: le dimissioni, oppure il cosiddetto quiet quitting, il minimo indispensabile per portare a casa lo stipendio, senza più investire davvero».

I manager che ce la fanno

Esistono comunque, secondo Romagna, manager che invertono la rotta: «Sono persone che riescono ad andare oltre il ruolo. Riescono a vedere il talento della persona, a prescindere da tutto il resto». Spesso non vivono la propria posizione come un luogo di potere, ma come uno spazio di responsabilità verso gli altri. Diventano mentori più che controllori, e costruiscono una cultura aziendale dove sbagliare non è una colpa da nascondere, ma un passaggio necessario per crescere. «Se un giovane può alzare la mano e dire non ho capito, senza sentirsi in difetto, allora la cultura aziendale è più sana. E la persona resta». Restano pochi, conclude la coach. Ma dimostrano che il cambiamento, prima ancora che organizzativo, è culturale.

Il ricambio generazionale

Un nodo che stringe da vicino le strategie di ricambio generazionale delle aziende, considerando che la domanda rivolta alle coorti under 30 si attesta a 1.128.903 unità (pari al 27,5% del fabbisogno totale), con una sotto-quota di 466.166 entrate destinate specificamente alla fascia under 24. Analizzando queste coorti per livello di istruzione a livello nazionale, la forza lavoro under 30 copre il 36% della domanda totale di diplomati, il 33,4% dei diplomati Its Academy e il 25,7% dei laureati.

Il report Excelsior evidenzia un altro dato macroscopico: la richiesta aziendale di «flessibilità e adattamento» è ormai un prerequisito aziendale quasi universale, preteso dal 99,3% dei laureati e dal 98,1% dei profili Its. Accanto alla flessibilità, anche la sostenibilità è diventata una competenza d’ingresso imprescindibile per il management: l’attitudine al «risparmio energetico e sostenibilità» (Green skill) è esplicitamente richiesta all’89,3% dei profili Its e all’85,3% dei diplomati superiori. Tuttavia, la declinazione del concetto di flessibilità rappresenta spesso il punto di rottura nelle trattative con la forza lavoro under 27.

Due criticità: salario e formazione

Ma secondo Ivana Pais due dei principali problemi attuali restano il salario e la mancanza di formazione continua: «Il sistema retributivo italiano è bloccato e ne stiamo soffrendo parecchio. I ritardi nei rinnovi dei contratti collettivi rallentano l’adeguamento dei livelli salariali. Inoltre, in Italia mancano aziende che accompagnino i propri dipendenti nelle trasformazioni, perché spesso sono le aziende stesse a non stare al passo coi tempi. Ad esempio nell’ambito delle competenze digitali le piccole imprese introducono pochissime innovazioni, di conseguenza i giovani dipendenti non acquisiscono nuove competenze. Servirebbe un rafforzamento del sistema di formazione continua, che permetta di specializzarsi nel corso del tempo».

Un ulteriore indicatore critico per i dipartimenti Hr riguarda la tipologia contrattuale offerta in fase di ingresso, che mostra una forte asimmetria a seconda del titolo di studio: i laureati accedono a contratti a tempo indeterminato nel 45,1% dei casi; i diplomati Its Academy ottengono la stabilizzazione immediata al 41%; i diplomati di scuola superiore (5 anni): la stabilità crolla al 23,8%, a fronte di un 64,3% di contratti a termine. Questa marcata precarizzazione dei profili intermedi rischia di compromettere la fidelizzazione delle competenze tecniche sul medio periodo, creando un danno competitivo per le aziende manifatturiere e dei servizi.

Polarizzazione geografica

Un’ulteriore evidenza strategica emersa dalla ricerca riguarda la profonda polarizzazione geografica della domanda di lavoro qualificato, guidata stabilmente da tre regioni: Lombardia, Lazio ed Emilia-Romagna. Questo sbilanciamento territoriale dimostra che la mappa delle opportunità per la forza lavoro under 27 non è uniforme, ma si concentra attorno a specifici hub produttivi e accademici.

Su questa dinamica di accentramento, la professoressa Pais analizza il superamento del mito della decentralizzazione digitale: «Il fattore territoriale influisce tantissimo. Abbiamo sbagliato quando ci siamo illusi che il mondo fosse diventato piatto e che le tecnologie digitali potessero annullare le differenze territoriali. Alcune città creano dei veri e propri ecosistemi, in cui vige la regola dell’interdipendenza tra università e imprese: in queste città i giovani riescono a trovare un lavoro in linea con il percorso di studi. Ad esempio, un giovane arriva a Milano, si forma nelle università del territorio e poi trova un’azienda che gli offre il lavoro per cui ha acquisito competenze e sa che tornando nella città di provenienza non troverebbe un’occupazione adatta».

I dati analizzati dall’Osservatorio Delta Index confermano che la gestione del mismatch non può essere delegata alle sole riforme scolastiche o universitarie. Per sopravvivere alla contrazione demografica, le imprese sono chiamate a compiere un salto di qualità nella strutturazione dell’offerta.

Il nodo salariale

Le retribuzioni sono cresciute del 3,5% nel 2024 in termini nominali. Ma in termini reali i salari medi lombardi nel 2023 erano ancora inferiori dell’1,4% rispetto al 2008. Quindici anni di crescita nominale non hanno compensato la perdita di potere d’acquisto. Circa metà dei lavoratori under 35 con contratto a tempo pieno guadagna meno di 30.000 euro lordi all’anno. A Milano, il canone medio di affitto ha raggiunto 17,3 euro al metro quadro: per 75 metri quadri assorbe oltre il 30% del reddito netto medio, la soglia di sostenibilità convenzionalmente accettata. La Generazione Z fa i conti, eccome. Un’azienda che si limita a offrire lo stipendio di mercato senza costruire intorno ad esso un progetto credibile di crescita, welfare e stabilità sta perdendo la partita prima ancora di iniziarla.

Formazione e intelligenza artificiale

Il 28% delle aziende industriali lombarde ha già adottato soluzioni di intelligenza artificiale, e un ulteriore 11% prevede di farlo entro fine 2026. Ma Banca d’Italia nota che solo una minoranza le integra davvero nei processi produttivi. Questo ritardo ha un risvolto diretto sul capitale umano: la Generazione Z, prima generazione digitale nativa, si trova a disagio in ambienti dove la tecnologia è ancora marginale. Le imprese che investono in AI e formazione continua diventano più attrattive per i candidati qualificati e costruiscono un argomento potente anche sul fronte della retention.

I numeri della Banca d’Italia, letti attraverso la lente del capitale umano, consegnano un messaggio preciso alle imprese: il mercato del lavoro lombardo è formalmente in salute, ma nasconde squilibri generazionali che non si risolvono da soli. Chi si muove con strumenti ordinari – un annuncio, un colloquio, uno stipendio di mercato – compete in campo affollato per una risorsa sempre più scarsa. Chi costruisce un’offerta strutturata si posiziona in modo radicalmente diverso.