Le imprese cercano persone e, allo stesso tempo, l’Italia continua a perderne. Nel 2025 tra il 46% e il 48% delle posizioni rischia di restare scoperto per difficoltà di reperimento, mentre il disallineamento tra competenze offerte e richieste dal mercato tocca il 38,5%, oltre la media europea del 32,2%. Sullo sfondo c’è un altro numero: tra il 2011 e il 2024 il saldo migratorio dei giovani italiani è negativo per 441mila unità. Un corto circuito ben spiegato dal documento del Cnel dedicato alle condizioni di ingresso e valorizzazione nel mondo del lavoro colloca due strumenti organizzativi: job rotation e staffetta generazionale.
Per le aziende la questione assume la forma di un quesito: come inserire giovani, trasferire loro conoscenze e trattenerli senza scaricare il costo del ricambio sui nuovi assunti? La job rotation consente di spostare sistematicamente i lavoratori tra mansioni diverse, entro i limiti dell’articolo 2103 del Codice civile e delle modifiche introdotte dal decreto legislativo 81/2015. L’obiettivo è ampliare le competenze e ridurre l’obsolescenza professionale. La staffetta generazionale agisce invece sul ricambio: prevede una riduzione concordata dell’orario per i lavoratori senior prossimi al pensionamento, creando spazio per nuove assunzioni e per un periodo di affiancamento.
Qui il documento inserisce l’avvertimento più netto: la staffetta «non deve diventare uno strumento per abbassare il costo del lavoro». Servono clausole che garantiscano parità di trattamento economico e normativo, evitando che i giovani entrino con condizioni peggiori dei colleghi che sostituiscono. Se la staffetta coincide con l’uscita di un dipendente esperto e l’ingresso di uno junior pagato meno, l’azienda risparmia ma perde buona parte del valore dello strumento. Il vero rendimento sta nell’affiancamento: il senior trasferisce conoscenze che raramente entrano in procedure e manuali, mentre l’impresa limita la dispersione di competenze.
Il confronto con la Germania mostra un’impostazione strutturata. Nel modello ricostruito dal dossier, la job rotation è collegata alle politiche attive e alla formazione continua: un dipendente può assentarsi temporaneamente per riqualificarsi e il suo posto viene coperto da una persona disoccupata, formata per la mansione. In Italia la rotazione resta soprattutto uno strumento di gestione interna.
Dentro questa impostazione cambia anche il ruolo assegnato ai giovani. Rosina invita a costruire un confronto «che non si limiti a riscrivere il Patto generazionale “per” i giovani, ma “con” i giovani e “per l’intero Paese”». Per le aziende significa ascoltare aspettative e bisogni senza tradurli automaticamente in concessioni: capire perché una persona entra, cosa le permette di crescere e quali condizioni possono convincerla a restare.
Il documento richiama anche due aspetti che incidono sulla qualità dell’ingresso: tempi di lavoro e sicurezza. L’Italia registra una media di 37,4 ore settimanali, tra le più alte fra le principali economie europee considerate, mentre diversi Paesi hanno già sperimentato modelli di settimana compressa o ridotta. Sul fronte della sicurezza, il dossier sottolinea il legame tra discontinuità occupazionale e infortuni e, nei Pcto (Percorsi per le Competenze Trasversali e per l’Orientamento), segnala una «pericolosa distanza tra finalità educative e rischi effettivi» in assenza di monitoraggi capillari.
Il nodo più difficile da ignorare resta però quello delle uscite. Il dossier stima in circa 16 miliardi di euro l’anno il costo economico del capitale umano che lascia il Paese. Tra il 2011 e il 2024 il saldo migratorio giovanile è stato di -441mila unità e, per ogni giovane qualificato che entra in Italia, nove si trasferiscono all’estero. Il fenomeno coinvolge anche profili operativi, servizi, logistica e sanità e la “fuga dei cervelli” racconta quindi solo una parte del problema: a spingere fuori sono anche salari, stabilità e qualità complessiva del lavoro.
Per le aziende il Patto Generazionale assume così un significato pratico: progettare il ricambio prima che l’uscita dei senior diventi un’emergenza, mappare le competenze che rischiano di andare perse e costruire periodi reali di affiancamento. Significa usare la rotazione per sviluppare professionalità più ampie e collegare la formazione ai cambiamenti tecnologici.
La demografia rende la scelta meno rinviabile. Secondo il documento, la popolazione giovanile è scesa da 15 a 10 milioni nell’arco di trent’anni e nel prossimo decennio la forza lavoro potrebbe ridursi di 2,5 milioni di occupati. La staffetta, quindi, va oltre la semplice sostituzione anagrafica: riguarda la convivenza tra età e competenze diverse nello stesso luogo di lavoro.
Il nodo principale riguarda sicuramente il modo in cui le imprese misurano il costo delle persone. Se il risparmio ottenuto all’ingresso vale più del sapere che esce dalla porta con un lavoratore esperto, la staffetta perde la sua funzione. Se invece il passaggio generazionale diventa un processo organizzato, con formazione e tutele coerenti, il ricambio può trasformarsi in una leva competitiva.
